– Mennyire érdemes a reklámpiacot egy egészként kezelni, vagy a multinacionális cégek és a kkv-k reklámpiaca egy teljesen más világ, más logikákkal?

– Valóban elválik egymástól a két világ, hiszen a nemzetközi nagyvállalatok alapvetően a hálózatos ügynökségekkel működnek együtt, míg a hazai vállalatok jellemzően a hazai ügynökségekkel. Azért látunk példákat arra is, hogy globális ügyfelek is hazai ügynökségeket választanak.

– Különösen a hálózati ügynökségek működésében látni nagy mozgásokat, mi ennek az oka?
– Az elmúlt években komoly változások történtek a hálózatos ügynökségek működésében. Ezek néhány évtizede sorra nyitották a különböző piacokon a lokális irodákat, mert az volt a hit és a vízió, hogy a lokális piacokat a lokális szakemberek ismerik a legjobban. Úgy gondolták, hogy bizonyos fejlesztéseket a központban érdemes végrehajtani, de, a helyi igényeket, a helyi társadalmi és kulturális kérdéseket helyben lehet jól megválaszolni. Így jött létre számos kreatív és médiaügynökségi márka. A covid után egy-két évvel a hirdetői oldal gazdasági kihívásai hatására lett egy erős költségnyomás az ügynökségek irányába, aminek az lett az eredménye, hogy át kellett a hálózatos ügynökségeknek a működési modelljeiket alakítani. A globális ügynökségi vezetők az összevonásokban, standardizálásban és a központi stratégiák, fejlesztések kialakításában látták a megoldást.

– Mennyire váltották be a hatékonysági elvárásokat ezek az átalakítások?
– A prezentációkban jól mutat ugyan, hogy mekkora költségcsökkentést lehet elérni, ha akár a kreatív, akár a médiaügynökségi szolgáltatásokat egy-egy irodában koncentráljuk számos országra. Ezt mondjuk a német vagy a lengyel piacon nem érzik meg az ügyfelek, de az olyan kis piacokon, mint a magyar már jóval több hátránnyal szembesülhetnek. A talán legjelentősebb probléma, hogy mennyire kapja meg ugyanazt a figyelmet és gyorsaságot a magyar marketinges egy hub-ban több ügyfelet kiszolgáló csapattól, amit eddig megkapott a lokális ügynökségnél a már ismert kollégáktól. Kiváló szakemberek dolgoznak a hazai piacon legyen szó hálózatos vagy hazai tulajdonú ügynökségekről, akik ugyanazzal a szoftverállománnyal dolgoznak, mint a kinti kollégák, csak van hogy egyszerre még többhöz is értenek, így hiba lenne azt feltételezni, hogy a külföldi kollégák hatékonyabb kampányokat fognak futtatni.

– Milyen gyakorlati problémák adódhatnak az ilyen központosításnál?
– Egy PPC vagy programmatic kampány médiavásárlását ma már tényleg a világ bármely irodájából meg lehet oldani, a nyelvi akadályok is eltűntek szinte teljesen. A problémát abban látom, hogy eddig egy kampánymenedzser egy piacért felel, de ha 3-4 piacot kap meg egyszerre, akkor teljesen érthető módon a nagy piacokra figyel. Csakhogy eközben a magyar ügyfél azt fogja látni, hogy az ő kampánya nem úgy alakul, ahogy szerette volna… Az ügyfél helyi marketingvezetője pedig már nehezebben tudja számonkérni a pitchen ígért eredményeket, hiszen a piacok többségén hozzák azt.

– Ha jól gondolom, ez leginkább a médiavásárlásoknál jellemző, de a kreatív oldalt is lehet központosítani?
– A médiavásárlás központosítása mellett a kreatívok is egyre inkább központosítva készülnek. Természetesen lehet a költségeket csökkenteni, hogy 15 országra egy kreatívot készítünk, csak nem gondolom, hogy mindenhol ugyanazokkal, társadalmi és kulturális problémákkal kell megküzdeni egy marketingesnek, hanem igen csak eltérő igények lehetnek. Márpedig ilyen invesztíciós szint mellett nem várható, hogy releváns, valóban kreatív reklámokkal találkozzunk a tévében vagy az interneten. Tehát egyre inkább az az irány, hogy kreatívra egyre kevesebb forrás jut, a médiavásárlás pedig hub-okban összpontosul. Ez azonban azt is jelenti, hogy aki hajlandó invesztálni a kreatív tartalmak hazai fejlesztésébe, az képes sokkal hatékonyabban megszólítani a fogyasztóit és ezáltal versenyelőnyre tehet szert a konkurenciával szemben – ezt egy komoly lehetőségnek látom a hazai marketingesek számára.

– Lehetnek más buktatói a nemzetközi központosításnak?
– Általános iskolában mindenki megtanulja, hogy két pont között a legrövidebb távolság az egyenes. Ez a mi szakmánkban azt jelenti, hogy egy helyi marketingvezető egy helyi ügynökségi szakemberrel egyeztethet. Csakhogy a központosított modellben előfordul, hogy a megrendelő a saját régiós vezetőjén keresztül tud az ügynökség régiós vezetőjén át eljutni a másik helyi szakemberhez – ez pedig lassítja a kommunikációt és a döntéshozatalt, ami a marketingben versenyhátrányt okozhat.

– De amíg a globális cégek előírják a leányvállalataiknak, hogy melyik ügynökséggel dolgozzanak, akkor nem sokat tud tenni a helyi marketingvezető…
– Szerencsénk van abban, hogy igen jó marketingvezetők vannak itthon, akik ki szoktak állni magukért, hangot adnak az elégedetlenségüknek, ha nem megfelelő szolgáltatást kapnak. Aki öt-tíz évvel ezelőtt megtapasztalta ezen a piacon, hogy milyen a jó szolgáltatás, hogyan lehet jó, kreatív dolgokat létrehozni, ragaszkodni fog hozzá.

– De mi lesz így a hazai reklámiparral, eljelentéktelenedik az ügynökségi szaktudás?
– Az ügynökségi centralizáció során számos országban meg tudták találni, hogy mi az a szakterület, amiben ők régiós vagy globális szinten vezető szerepet töltenek be. A lengyelek a kutatásokban, a csehek az e-kereskedelmi területen, a románok a kreatív vonalon erősek. Mi magyarok még nem foglaltunk pozíciót – ennek van most itt a momentuma. Szerintem jó lehetőségeink lennének: ugyanazokkal a szoftverekkel, szaktudással dolgozunk, mint a nyugat-európaiak. De mivel ez egy kicsi piac, kevesebb ember van, de ugyanazokat a komplexitású feladatokat kell elvégezni, nálunk egy ember sokkal több mindenhez ért. Emiatt a hazai szakemberek sokkal komplexebben gondolkodnak, rugalmasabban tudnak reagálni a változásokra.

– Milyen hatása van mindennek a reklámipari munkaerőpiacra?
– Megfordult a munkaerőpiac. Három évvel ezelőtt még rendkívül nehéz volt szakembert találni: ha egy pozíció megnyílt, szinte fejvadászként kellett vadászni a jelöltekre, nehezen voltak elérhetők, és ritkán akartak váltani. Igazán jó szakemberek megszerzése kifejezetten nehéznek bizonyult. Most viszont egy-egy pozícióra jóval több jelentkezés érkezik, többen keresnek aktívan új lehetőséget. A Linkedin en rengeteg kommunikációs állás jelenik meg, de ezek inkább szenior szintig érhetők el, a valódi top vezetői szerepkörökből egyértelműen kevesebb van. A kereslet–kínálat viszonya tehát megfordult.

– A megszorításoknak is látszik már a hatása?
– A nagy ügynökségi csoportoknál egyre erősebb a költségcsökkentési logika: ismert márkákat olvasztanak be ernyőbrandek alá, legyen szó a Publicisről, a WPP-ről vagy az OMG–UM összeolvadásról. A kisebb brandek háttérbe szorulnak, a nagy név kommunikál és indul a tendereken. Ennek következménye, hogy nincs szükség több párhuzamos menedzsmentre, csökken a vezetői pozíciók száma. Pedig ezek az emberek komoly tapasztalattal és erős ügyfélkapcsolatokkal rendelkeztek – mégis úgy tűnik, jelenleg ez a tudás és kapcsolati tőke nem számít elég értéknek ahhoz, hogy mindenképpen megtartsák őket.

– De ha ennyire leegyszerűsödik az egész médiavásárlás és ügynökségi munka, nem félő, hogy azt látják a nagyvállalatok, hogy akár ők is meg tudnák oldani ezt a feladatot házon belül?
– Az in-housing technikailag megvalósítható, de szakmailag erősen kérdéses. Egy ügynökségnél dolgozó digitális szakember sok különböző iparági és üzleti problémával találkozik, ami jóval szélesebb tudást és tapasztalatot ad neki. Egy in-house csapat ezzel szemben jellemzően egyetlen márkán dolgozik, kevesebb szakmai kihívással, így a fejlődés is beszűkül. Ráadásul az ügynökségi modell valódi szakmai műhelyként működik: több szakember gondolkodik együtt, egymást segítik, meg tudják beszélni a problémákat.

– Milyen buktatói lehetnek az in-housingnak, amit az Excel táblák nem szoktak mutatni?
– Az in-housing esetében a legnagyobb probléma az üzleti kockázat: ha egy kulcsember felmond, beteg lesz vagy szabadságra megy, az azonnal veszélyezteti a kampányokat. Ügynökségnél ez a kockázat nem a megrendelőt terheli, hanem az ügynökséget, amely köteles biztosítani a folyamatos szakmai lefedettséget. Ezért az ügynökségi modell inkább egyfajta szakmai biztosítás: a kampányok akkor is futnak, ha emberek kiesnek. Olyan, mint egy casco egy autóra – lehet nélküle is menni, de ha baj van, a teljes kockázatot egyedül viszed.

– Eközben nem félő, hogy a technológiai cégek az egész kommunikációs ökoszisztémára kiterjesztik a hatalmukat? Nem tudja akár csak a Google leuralni a digitális reklámvásárlást is a fogyasztók figyelme mellett?
– A globális verseny összességében jót tesz a piacnak, és éppen ezért nem valószínű, hogy egyetlen szereplő teljesen kisajátítaná a figyelmet vagy mindent házon belül meg tudna oldani. Bár a Google sokáig domináns volt, ma már mellette ott van a Meta, a TikTok, valamint az új, AI-alapú platformok, mint a Perplexity vagy a ChatGPT – mind ugyanazért a figyelemért és képernyőidőért versenyeznek. A felhasználók figyelme egyre jobban megoszlik: sokan már nem keresőben, hanem közösségi médiában vagy MI-eszközökön keresnek információt. Mivel nincs valódi monopólium, minden márkának több csatornán kell jelen lennie, ami fenntartja a piaci sokszínűséget.

– A nagy verseny akkor a hirdetőknek hozhat egyre jobb árakat?
– Inkább az árak növekedését lehet megfigyelni az elmúlt években, érezhetően az infláció szintje felett, kétszámjegyű százalékokkal. Ez érthető is, hiszen a platformok erősen profit-vezérelt cégek, és az MI-fejlesztések nagyon költségesek. Ezeket a beruházásokat pedig végső soron a hirdetőknek kell megfizetni. Hosszabb távon kérdés, hogy ez javítja-e a hatékonyságot, különösen a lokális szereplők számára, akik nem tudnak ilyen mértékben árat emelni. Jelenleg inkább az látszik, hogy a globális platformok egyre drágábbak, és nem világos, hova vezet ez a folyamat.

– Elég hasonló marketingstratégiát folytatnak a globális nagyvállalatok. Lehet ez lehetőség a helyi vállalatoknak, hogy okosabb, hatékonyabb reklám- és marketingmegoldásokkal a kanyarban előzzenek?
– A lokális cégek rugalmasabbak, gyorsabban tudnak reagálni, és sokszor hatékonyabb, kreatívabb megoldásokat választanak, mint a globális automatizmusok. Nem feltétlenül a Google- és Facebook-hirdetések jelentik az egyetlen utat: rádióval, citylight plakátokkal vagy célzott offline jelenléttel bizonyos termékeknél sokkal jobb eredményt lehet elérni. Egy balatoni jacht vagy egy luxusautó hirdetésekor nem a közösségi média, hanem a kevés potenciális vásárló által látogatott bevásárlóközpont, éttermek plakátjai sokkal hatékonyabb hirdetési megoldást adhatnak. Ezt azonban egy hubból nem fogják kitalálni, ehhez helyben kell ismerni a piacot.

– Milyen példákat érdemes a magyar vállalatoknak figyelni?
– Szerintem kiváló példa a pelenka.hu: egy jól kitalált névvel, lokális ötlettel tudják online értékesíteni alapvetően multinacionális nagyvállalatok termékeit. Találtak egy olyan szegmenset, ahova nem mentek be a nagyvállalatok. A siker fontos része volt a gyorsaság és a rugalmasság. A nagyvállalatok lassabb és bürokratikus döntéshozatala teret nyit a kisebb szereplőknek, akik bátrabban, gyorsabban és okosabban tudnak kísérletezni. Ezért is gondolom, hogy komoly potenciál van a lokális ügynökségekben és szakemberekben is. A hazai ügynökségek is képesek nemzetközi színvonalú teljesítményt nyújtani, miközben közelebb vannak a piachoz és a valós üzleti problémákhoz.

Hallgassák meg Lunczner Ádámmal készült két részes podcastbeszélgetésünket is!

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!