A Danubius csoport is ugyanolyan nehezen talál szakembert, mint a versenytársai vagy az ágazat más területén tevékenykedő cégek?

Bőven tartogat kihívást nekünk is a munkaerő megszerzése, ám ez a zavartalan működésünket nem befolyásolja. Mi általánosságban 2000 fővel működünk évente, és az átlagosan naponta nyitva lévő pozíciók száma 50 és 60 között van, ami érinti a 16 szállodát és a központi funkciókat ellátó részleget. A nyitott pozíciók döntő többsége állandóan visszatérő igényt mutat, főként mosogató, takarító személyzetre vagy szobalányra van szükségünk, szakácsot pedig szinte mindig keresünk. Ezeknek a pozícióknak a betöltése visszatérő nehézséget okoz, de egy kétezer fős szervezetben ez az 50-60 álláshely egy időben nem számít igazán extrémnek, és bár van benne kihívás, sokkal inkább egy folyamatosan megoldandó feladat.

Mit gondol, mi az oka az említett szakmunkáshiánynak? Kevesebb fiatal érdeklődik a szakmák iránt, más ágazatok, vagy esetleg külföld vonzza el őket?

Talán így mind igaz egyszerre. Sajnos a szakképzések nem adnak annyi szakembert, amennyit a piac felvenne, másrészt sok-sok fiatal magyar szakember járja a világot. Van, aki közvetlenül az iskolai végzettség megszerzését követően már szerencsét próbál, van, aki egy-két év hazai munka után keresi a boldogulást külföldön. Így valóban egy valós veszély az is, hogy külföldre csábulnak.

Mit tudnak tenni annak érdekében, hogy a jó szakembereket megőrizzék?

Nemcsak a munkaerő megszerzése, hanem a megtartása is kihívást jelent. A jó szakemberek megszerzésében segít minket, hogy a Danubius egy ismert márka kereskedelmi és munkáltatói szempontból is. Évtizedek óta nemcsak törvényesen, hanem etikusan is foglalkoztatjuk munkavállalóinkat, amit tavaly a Gazdasági Minisztérium Az év felelős foglalkoztatója minősítés aranyfokozatával is elismert. Büszkék vagyunk, hiszen nagyon sokat teszünk azért, hogy egy vonzó munkáltatói márka és munkahely legyünk, ahol komoly figyelem irányul a munkavállalók jóllétére. Ez nemcsak a juttatási csomagot jelenti, hanem azt is, hogy hogyan tudjuk a munkatársaink számára a napi munkavégzést komfortossá tenni, a munkafeltételeket illetően hogyan tudjuk támogatni őket például az egészségmegőrzésben. Szűrőprogramunk keretében minden munkatársunknak biztosítunk évi egy alkalommal egy komplex egészségügyi kivizsgálást. De nagyon értékesek közösségi rendezvényeink is, és folyamatos visszajelzést, vezetői értékelést adunk a kollégáknak. Ez mind-mind segítségünkre van, a karrierutakról nem is beszélve. A szakácsoknál például több olyan vezető pozícióban lévő kolléga is van jelenleg, aki ennél a vállalatnál kezdett tanulóként, és most séfhelyettes vagy séf. De a központi cukrászati műhelyünk vezetője is cukrásztanulóként kezdett nálunk annak idején. Köszönhető ez többek között annak, hogy gyakorlati munkahelyként évente 600 szakmunkástanulót foglalkoztatunk, így sok esetben a szakember-utánpótlás éppen a nálunk végzett tanulókból érkezik. Büszke vagyok arra, hogy a Danubiusnál a kezdetektől egy erős szakszervezet működik, amely a kollektív szerződés segítségével nagy biztonságot és stabilitást nyújt a kollégáinknak a mindennapokban. Mindezek mellett vezetőfejlesztő programunk középpontjában is az áll, hogyan lesznek a munkavállalók is elégedettek. A vezérigazgatónk ars poetikája szerint „nincs vendégélmény, munkatársi élmény nélkül, és nincs elégedett vendég, elégedett munkatárs nélkül.” Meggyőződésünk, hogy a megfelelő minőségű szolgáltatáshoz és vendégélményhez elsősorban a saját munkavállalóink számára kell egy olyan környezetet teremteni, amiben jól érzik magukat.

Egyetért azzal a kijelentéssel, hogy a szállodaipar talán az egyik legnagyobb fokmérője annak, hogy milyen minőségű életet élünk, milyen egy ország vagy a világ gazdasági helyzete?

Ilyen szempontból mindenképpen ketté kell választani a belföldi és külföldi turizmust. Azt gondolom, hogy például a magyar gazdaság helyzete alapvetően nincs számottevő befolyással arra, hogy külföldről mennyi turista és milyen utazási motivációval érkezik, és mennyi pénzt fog elkölteni. A szállodaipar abban a tekintetben valamelyest fokmérő, hogy a belföldi turizmus volumene és értéke egy kevésbé jó gazdasági helyzetben biztos, hogy visszaesik. Ilyen típusú összefüggés lehet talán, de vannak egészen extrém példák. Gondoljon csak arra, hogy a viszonylag elmaradott országokban, például a Maldív-szigeteken, vagy akár Balin a lakosság nagyon alacsony életszínvonalon él, mégis luxus körülményeket teremtenek a külföldi turistáknak. Ilyen a szempontból nehéz fokmérőnek tekinteni a szállodaipart. Hosszú éveken keresztül tanították, és én magam is még azt tanultam, hogy az emberek a turizmusban a diszkrecionális jövedelmeiket költik el. Ez az a jövedelem, ami azután marad, hogy kielégítették a létfenntartáshoz kapcsolódó szükségleteiket, vagyis étkeztek, biztosították a lakhatásukat, teljesítették a legalapvetőbb mentálhigiénés dolgaikat. Az ezután megmaradó pénzükből vagy kicserélték a színes tévét, vagy vettek egy ékszert a feleségüknek, vagy elutaztak egy hétvégére valahová. Meglátásom szerint az elmúlt időszakban változott a trend, és itthon is már az alapszükségletek közé sorolhatjuk például a feltöltődés iránti igényt, így például a hosszú hétvégés utazásokat. Tehát nem a diszkrecionális jövedelmeinkből, hanem a létfenntartási forrásokból is szívesen fordítunk pénzt a pihenésre. De még így sem tekinthető a turizmus egy ország gazdasági helyzete, társadalmi állapota fokmérőjének.

Elsősorban mi alapján döntenek a termékfejlesztésről, a kínálatbővítésről? A konkurenciát figyelik vagy a vendégek igényeit, vagy sokkal inkább az önök lehetősége a mérvadó?

Alapvetően mindent meghatároz, hogy a vendégek mit szeretnének. Jó esetben a konkurencia is ezt figyeli, így aztán azt is mondhatjuk, hogy a versenytársakkal ebben együtt mozgunk. Ugyanakkor elengedhetetlennek tartjuk azt is, hogy olyan szolgáltatásokat is bevezessünk, melyekkel új vendégigényeket ébresztünk fel, elébe menve az elvárásoknak. A saját kínálatunk alakításában alapvető és döntő, hogy mi mit szeretnénk magunkból megmutatni. Hiszünk a helyi dolgokban, értéknek tekintjük őket. Így például a budapesti Danubius Hotel Astoriában lakó vendégeinknek olyan dolgokat próbálunk meg megmutatni, ami arra a környékre jellemző, míg Balatonfüreden a szállodáinkban a közeli beszállítóktól szerezzük be a vendéglátáshoz szükséges nyersanyagokat. Vagy amikor azt mondjuk, hogy mi odafigyelünk a családokra. Erre felépítettünk egy külön almárkát, a Bubbles Clubot is, mely a családbarát szolgáltatáskört jelenti szállodáinkban. A Bubbles Club a „boldog gyerekek, pihenő szülők – a szórakoztatáson túl” koncepció része az a gasztrokoncepció is, melyben élményszerűen ismertetjük meg a gyermekekkel az egészséges táplálkozás alapjait.

Nemcsak a vendégek utazási vagy kikapcsolódási, pihenési hajlandósága, a gazdasági helyzet, ami befolyásolhatja a szállodaipar működését, hanem manapság már a technikai fejlődés is hatással lehetnek. Milyen újítások segítik az önök munkáját?

A technológiai fejlesztés két részre osztható. Vannak azok, amelyek közvetlenül a vendégek kényelmét szolgálják. Ilyen például, hogy miként tudjuk az igényeknek megfelelően gördülékenyebbé, gyorsabbá tenni a vendégtájékoztatást. A fiatal generáció ugyanis nem feltétlenül igényli a személyzettel való közvetlen kapcsolattartást Ma már arra is van lehetőség, hogy a szálloda bármelyik pontjáról lehet egy QR-kódos étlap beolvasásával kávét rendelni, de ez a vendégélmény-fokozó szolgáltatás a room service-ben is megtalálható. Vagy az online check-in megoldás, melynek bevezetésén most dolgozunk, szintén a gyors bejelentkezést segíti, hogy vendégeink mielőbb a kikapcsolódásra és pihenésre fókuszálhassanak szállodáinkban. A digitális újításaink közé tartozik még az új kedvezményprogramunk, a Danubius Friends elindulása is, hiszen egy kifinomultabb és személyre szabottabb ügyfélkommunikációt tesz lehetővé. A mesterséges intelligenciát már jó ideje használjuk a szállodaiparban, főként olyan munkafolyamatokban, melyek a vendégek elől rejtve vannak. Ilyenek például azok a rendszerek, melyeket a dinamikus árazásban, az üzleti előrejelzésekben vagy a marketing területén használunk. Szintén az AI-t hívjuk segítségül az üzemeltetésben használt költséghatékonysági előrejelzéseknél, a környezettudatos automatizált megoldásoknál, az energetikai vagy az épületfelügyeleti rendszereinkkel. Vannak olyan megoldások is, amelyekkel a vendégek is találkoznak, ezek a különböző chatbotok, virtuális asszisztensek, amelyek a vendégekkel való kommunikációban váltják ki az élő munkaerőt.

Több mint 50 éves a Danubius Hotels Zrt. Miben látja a következő 50 év sikerét?

Mindenképpen jelentős tulajdonság lesz az alkalmazkodó képesség. Nem csak abból a szempontból, hogy hogyan tudunk alkalmazkodni a vendégigényekhez, hanem hogy hogyan tudunk idomulni a körülöttünk lévő világ változásaihoz, legyen az kulturális vagy éppen technológiai változás. A sikeres jövő szempontjából az is alapvető lesz, hogy egy szálloda, egy szállodalánc, akár a Danubius mennyire lesz képes erős brandet, a fogyasztók számára jól elkülöníthető márkát építeni, amivel szívesen azonosulnak a vendégek és a munkatársak is. Lényeges lesz az is, hogy a meglévő vállalati menedzsment mennyire lesz képes előre megérezni, hogy mi lesz a következő időszak nagy kihívása. Vagyis, hogy ne csak arra fordítsa majd a figyelmét a vállalatvezetés, hogy a ma problémáira megoldásokat találjon, hanem hogy meglássa azt is, hogy a következő három-négy-öt évben mi fog történni. Wayne Gretzky legendás jégkorongozótól származik a hasonlat, aki szerint a jégkorong a világ legegyszerűbb sportja, csak egy dolgot kell megtanulni vele kapcsolatban. Fontos, hogy sose oda korcsolyázz, ahol a korong van, hanem oda, ahol a korong lesz. Szerintem az a szállodaiparban, a Danubiusnál is egy döntő kérdés lesz a jövőben, hogy vajon meg tudjuk-e fejteni, hol lesz majd a korong. Elengedhetetlen lesz a következő 50 évben, hogy az embereinkkel milyen viszonyunk lesz, hogy hogyan tudunk csapatot építeni, hogyan tudunk munkáltatói márka lenni, hogyan tudunk befektetni, invesztálni az embereinkbe, képezni őket, elismerni őket, vagyis mennyire leszünk vonzóak a munkaerőpiacon. De ott van még az élményszerűség, mint meghatározó tényező, hiszen az emberek ma élményeket akarnak vásárolni, élményekhez akarnak jutni, és akkor leszünk jók szolgáltatóként, hogyha nem egyszerűen egy jó szállást adunk és egy jó ellátást az étteremben, kifogástalan vízminőséget a medencében, hanem mindehhez képesek leszünk olyan szolgáltatásokat hozzátenni, amit a vendég nem is remélt, vagy nem feltétlenül vár el. A Danubiusnál van három nagyon fontos alappillérünk: a megbecsülés, a szakértelem és a megbízhatóság, ami elsősorban szervezeten belül lényeges üzenet, de erős tartóoszlopai lehetnek a piaci működésünknek és a vendégek kiszolgálásának is. Mindezzel azt jelezzük, biztosak lehetnek abban, hogy megbecsüljük őket vendégként és dolgozóként is, továbbá, hogy értünk ahhoz, amit csinálunk. De nagyon fontos lesz az is, hogyan tudunk majd reagálni az újabb generációs kihívásokra, megértjük és megérezzük-e, hogy a felnövekvő generációk, mint fogyasztók és mint potenciális munkavállalók milyen igényeket fogalmaznak meg és mitől lesznek boldogok. És miután a technológia térhódítása elképesztően látványos, nem csak az lesz a döntő, milyen gyorsan tudjuk adaptálni és a működés szolgálatába állítani, hanem az is nagyon fontos lesz, hogy ezeket a technológiai változásokat, újításokat hogyan tudjuk majd összekapcsolni, harmóniába hozni az emberekkel, akár a vendégekkel, akár a dolgozókkal.

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!