– Egyre több adat vesz körbe minket, de mi lehet ezzel a legfőbb probléma a döntéshozatalban?

– Rendszeresen szembesülök azzal, hogy milyen problémákat okoz a rendkívül erős kvantitatív paradigma, amiben élünk. Furcsán hangozhat ez egy olyan embertől, aki mérésekkel foglalkozó cégnél dolgozik, de azt látom, hogy eljutottunk egy kritikus pontra. Évtizedek alatt módszeresen megtanítottuk a diákoknak, a PhD-hallgatóknak, a döntéshozóknak és a politikusoknak, hogy az adat önmagában jó. Kialakult egyfajta vallásos tisztelet: Istenben bízunk, mindenki más hozzon adatokat. Ez a menedzsmentkurzusokon belénk vert dogma mára elvárássá, sőt, sokszor kifogássá vált. A vezetők gyakran felelősséghárításra használják az adatokat. Ha nincs szám, nem mernek dönteni, pedig a valódi stratégiai vagy politikai döntéshozatal során rengeteg olyan tényező van, amit egyszerűen nem lehet számszerűsíteni. Itt jön a baj: egyszerűen nincs rutinunk, megoldásuk arra, ha adat nélkül kellene dönteni. Emiatt kialakul egy kényszer, hogy mindenáron alkossunk mutatókat, és sajnos gyakran nem azt mérjük, ami a célt leginkább támogatná, hanem azt, amit a legkönnyebb mérni.

– Tudnál egy konkrét, mindenki számára érthető példát mondani arra, amikor a mutató teljesen elszakad a tartalomtól?
– A legkedvesebb példám erre a GDP. Az elmúlt száz évben belénk rögzült, hogy ha a GDP felfelé megy, az jó, ha lefelé, az világvége. Ez még a kocsmai beszélgetések szintjén is alapvetés. Pedig a méréstechnikai problémákon túl van egy hatalmas morális és strukturális hibája: a mutató teljesen érzéketlen arra, hogy mit termelünk. Nézzük például az orosz-ukrán háború gazdasági olvasatát. Sokan érvelnek azzal, hogy az oroszok nem is érzik a háború hatásait, mert még a szankciók ellenére még volt, hogy nőtt is a GDP-jük. De senki nem nézi meg, mi van a szám mögött. Ha nem kórházat, csatornázást, iskolát vagy idősotthont építenek, hanem gyalogsági aknákat, gyilkos drónokat és tankokat gyártanak, a GDP ugyanúgy gyönyörűen nő. Csak éppen ez a növekedés nem az életminőséget javítja, hanem a pusztítást szolgálja. Mégis fetisizáljuk a számot, mert ez van kéznél, erre van képletünk. Használjuk, mert egyszerűbb egy rossz mutatóba kapaszkodni, mint bevallani, hogy nincs egyszerű mérőszámunk a jó dolgok termelésére.

– A marketingben is hasonló a helyzet, ahol például a reklámköltés és az eladás közé mindenáron matematikai modellt akarnak húzni? De mennyire jók azok az omnichannel módszerek, ami csak eggyel nem számolnak, hogy azért vette meg valaki a terméket, mert jó.
– Ez egy tipikus esete annak, amikor nem a célhoz keressük az eszközt, hanem az eszközhöz (a modellhez) próbáljuk hozzáigazítani a valóságot. A reklámköltés hatékonyságmérésénél a fő kihívás, hogy azt nem lehet mérni, hogy jó-e a termék. A jóságot, a minőséget vagy az érzelmi kötődést nehéz egy Excel-táblába bevinni, a modellek csak a költést és az értékesítést tudják összekötni. Ez olyan, mint a KPI-k meghatározása. Ha egy call centernek azt mondják, hogy az elvesztett hívások száma legyen alacsony, a dolgozó felveszi a telefont, majd azonnal le is rakja. A statisztika gyönyörű lesz, a hívás nem veszett el, de az ügyfél problémája megoldatlan maradt. A menedzsmentnek sokszor nem lehet elmagyarázni a problémák valódi komplexitását, mert nem fér bele az elevator pitch időablakába. Így maradnak a megerőszakolt modellek, amikből pont a lényeg marad ki: az emberi tényező.

– Miért félünk ennyire elfogadni, hogy a márkaépítés nem írható le költség-megtérülés számokkal, különösen nem néhány hónapos megtérülési időn belül?
– Mindig A tanú című film jut eszembe, amikor a börtönbe frissen behozott Pelikán Józseftől kérdezik, hogy miért került be. A nevében egy rabtársa ugyanazt válaszolja, hogy Pelikán nem politikai fogoly, hanem egyszerű köztörvényes, akit feketevágásért tartóztattak le, de a szintén raboskodó főpap erre azt mondja: minden politika, fiam! A marketingre ez hatványozottan igaz: minden márkaépítés. A fogyasztó fejében egy hiedelemrendszer él, amit a marketing, a reklám próbál menedzselni. Pedig el kellene fogadni, hogy az idegtudomány még nem tart ott, hogy ezt pontosan fel tudjuk mérni, biztosan működő összefüggéseket alkossunk. Az pedig végképp nehezen megemészthető a vállalati vezetőknek, hogy minden, amit teszünk vagy nem teszünk, hozzájárul ehhez a képhez.
Ha egy cég logózott autójával valaki büntetőfékez és balesetet okoz, az is márkaépítés, csak negatív. Hiába nincs benne a médiatervben, a fogyasztó fejében az integráció végbemegy. Mivel azonban ezt a kaotikus folyamatot nem tudjuk teljesen kontrollálni, inkább rossz modelleket építünk, mert a kvantifikációs kényszer erősebb a józan észnél. Meg kell felelni a „pártközpontnak”, mint a klasszikus viccben: ha csak hat malac született, de tizenkettő az elvárás, akkor a végére papíron tizenkettő lesz. Ez a képzésben is látszik: én eddig 8,5 évet töltöttem a felsőoktatásban, és míg filozófiát vagy pszichológiát alig hallgattam, statisztikából és kvantitatív módszertanból vagy húsz kurzust kellett elvégeznem. Az egyensúly teljesen felborult: több időt töltünk a méréssel, mint a megértéssel.

– Nem furcsa, hogy miközben az adatokra esküszünk, a világ reklámpénzeinek felét olyan platformokon (Google, Facebook) költjük el, amiknek az adatai nem auditáltak és szakmailag megkérdőjelezhetőek?
– De, sőt, ez azt bizonyítja, hogy a hiedelemrendszer építése fontosabb a tényeknél. Ha a nagyapámnak, aki 1912-ben született, elmeséltem volna, mivel foglalkozom, azt mondta volna, hogy ez értelmetlen hülyeség. És valahol igaza is lenne: ezekre a dolgokra technikai, sőt emberi értelemben nincs szükség, csak igény van rájuk.
Harari a Nexus című könyvében jól megfogalmazta: az információk többsége nem reprezentál semmit, hanem hálózatokat kapcsol össze. A Google-adatoknál sem az objektivitás a kérdés, hanem az, hogy hiszünk-e benne. Nézzük egy sokkal könnyebben érthető példát, az NPS-t (Net Promoter Score)! Minden menedzser imádja, mindenhol tanítják, pedig egy borzasztóan problémás mutató. Egy 11 fokú skála, amiből egy mínusz száz és plusz száz közötti mutatót készítünk. De hogy ez valójában mire reflektál, vagy hogy hoztunk-e általa jobb döntést a világban? Arra senki nem tudna érdemi választ adni. Mégis használjuk, mert egyszerű, pedig nagyon jól tudjuk, hogy semmit nem mond meg arról, hogy mennyire elégedettek az ügyfelek vagy a munkatársak, mi az ami tetszik nekik, és mi az ami nem. De egy biztos: az egyszerű számokat sokkal könnyebb és gyorsabb „kielemezni”, mint sok emberrel beszélgetni és odafigyelni rájuk.

– A vállalatok eközben egyre automatizáltabb, adatalapú rendszereket építenek. A drága és tapasztalt kollégákat leépítik, nem akarnak a pályakezdők képzésbe invesztálni. Nem az lesz, hogy egyre inkább félreértik az adatokat?
– Ez egy nagyon veszélyes út. Ma mindenki a mesterséges intelligenciáról (MI) és az automatizációról beszél, de ezek a rendszerek gyakran esetlegesen működnek. Nem arra használjuk őket, amire valók. Ha elfogadjuk, hogy az üzleti világunk egy mesterséges, akaratlagos konstrukció – hiszen nem természeti törvény –, akkor látnunk kell, hogy ebben a világban az emberi döntés az alap. Ezt ezért teljesen digitális és önműködő rendszerekkel kiváltani nem tűnik megfontolt lépésnek.
Ha beteszünk egy nem emberi ágenst a döntéshozatali pozícióba, egy furcsa hibrid keletkezik. Szerintem az adatok interpretálásához, a koncepcióalkotáshoz és a stratégiai filozófiai döntésekhez kell az ember. Ki fogja eldönteni, hogy melyik út a helyes, ha az egyik algoritmus szerint hatékonyabb, de közben emberek ezreinek okozunk vele rosszat? Az algoritmus azt a célfüggvényt szolgálja, amit mi adtunk neki, de az emberi tapasztalatot és intuíciót nem tudja pótolni. Ha kivesszük a szakértelmet, csak a botegyszerű elemzés marad: nőtt vagy csökkent. De hogy miért, és hogy az jó-e nekünk hosszú távon, azt senki nem fogja tudni.

– A vezetőknek rengeteg adattal kell zsonglőrködniük. Nem lenne célravezetőbb a kevesebb, de mélyebben megértett adat használata?
– De igen, csak sajnos a valóságban a második opció győz: a sok adatból való felületes tájékozódás. Az első út macerás. Adatokat validálni, forrást ellenőrizni, szakembereket fizetni – ez drága és lassú. A másik út csábító: ott a közösségi média, nézzük a lájkokat! Van 400 ezer követőnk, kaptunk 300 ezer lájkot, csinálunk belőle egy szép grafikont, és mindenki boldog. De mi közük van ezeknek a lájkoknak a tényleges márkaértékhez vagy a tulajdonosi érték növeléséhez? Szinte semmi. Mégis ezeket tesszük a döntéstámogató folyamatokba, mert egyszerűen kéznél vannak. A nagy döntésekhez szükséges mélységet megkerüljük, mert a rendszer a gyors és látványos sikereket díjazza, nem a megalapozott, lassú építkezést.
De hadd hozzak fel még valamit. A tengersok adat ellenére alapvető információk gyakran hiányoznak. Nagy fájdalmam, hogy Magyarországra nincs részletes, tartalomfogyasztási időmérleg adat. Nem tudjuk, legalábbis nincs sem publikusan elérhető, se megvásárolható adatsor arra, hogy a napi 1440 percből hányat töltünk az egyes médiatípusok és azon belül az egyes platformok fogyasztásával. Akár keresztfogyasztásával. Pedig ez a figyelemgazdaság alapja.

– Miért lenne ez fontos, mit mutatna többet, mint az eddigi adatok?
– A médiatorta publikus, az egyes szereplők – legalábbis a lokálisak – árbevétel adataiból többé-kevésbé kiolvasható, hogy ebből kinél mennyi költés csapódik le, tőlünk lehet venni ennél részletesebb reklámköltési adatokat is. Viszont fogalmunk sincs, hogy hogyan oszlik meg az emberek figyelme, ha úgy tetszik hogyan épül fel a figyelem-torta. Lehet, hogy a sokat kárhoztatott koncentráció nem torzulás, hanem épp a piaci hatékonyság megtestesülése. De lehet, hogy a piaci torzítás.
Egy ideális világban a költésben, árbevételben kimutatott részesdések mellé oda lehetne tenni a figyelem megoszlását is. Meg tudnánk mondani, hogy X portált olvasva, Y streaming platformot nézve, Z rádió hallgatásával stb. hány percet töltenek az emberek. Mennyi ebből a kereszthasználat, mennyi ebből a koncentrált figyelem. Továbbmegyek: meg tudnánk adni adott célcsoportra és költéssel súlyozva is. Meg tudnának adni, hogy egy percnyi figyelemnek mennyi az érétke forintosítva. Egy márkatulajdonosnak nem mindegy, hogy egy kisnyugdíjas vagy egy a felső jövedelmi decilisbe tartozó néző látta a reklámját.
Nagy előrelépés lenne, ha nem azt látnánk felmérésekben, hogy mondjuk hetente többször hallgat valaki rádiót, hanem percre pontosan, napi eloszlásban láthatnánk. El kell fogadni, hogy ezt nem lehet megkérdezéses módszerrel, csakis pontos méréssel előállítani. Tulajdonképpen a telefonunk nagyrészt ma is tudja mindezt, legalábbis a technikai lehetősége megvan rá.

– Úgy tűnik, mintha a nagyvállalatok nehezebben kezelnék ezt a helyzetet, mint a rugalmasabb kisvállalkozások. A multik akár el is tévedhetnek az adatok és az MI világában?
– Korszakváltásoknál mindig vannak diszruptív szereplők, amik jellemzően a kisebb vállalatok vagy új piacralépők. A nagyvállalatoknál van egy súlyos rövid táv és hosszú táv ellentét. Ha kirúgnak ezer embert és MI-vel pótolják őket, a negyedéves jelentésben a profit nőni fog, a tőzsde örül. De milyen képességeket veszít el a cég hosszú távon, hogyan hat a hosszú távú pénzügyi adatokra mindez, azt már nem vizsgálják.
Érdemes visszaemlékezni az 1990-es évek kiszervezési hullámára. Akkor zseniális ötletnek tűnt mindent egyetlen óriási távoli gyárba vinni a méretgazdaságosság miatt. A költségek csökkentek, a bónuszokat kifizették. Aztán jött egy földrengés vagy egy háború, és kiderült, hogy a rendszer sérülékeny. A bónuszokat már nem lehet visszakérni a húsz évvel ezelőtti vezetőktől.

– Mely cégek tudtak sikeresek lenni hosszú távon: akik csak adatokra építenek, vagy akik emberi megérzésekre is?
– Emberi intuíció nélkül nincs stratégiai mélység és hosszú távon nyertes helyzet sem. Azt azonban elképesztő nehéz megmondani, hogy mitől lesz egy cég végül sikeres. Nézzük meg a chipgyártók/tervezők piacát! Évtizedeken át megkérdőjelezhetetlen volt az Intel vezető szerepe, aztán mára pénzügyi nehézségeik vannak és a grafikus chipekre koncentráló Nvidia tarol az MI-ben használt eszközeik segítségével. Tíz évvel ezelőtt biztosan nem tudhatták, hogy a grafikai chipek iránt ennyire meg fog nőni a kereslet, biztosan nem találunk semmilyen olyan adatot ezekből az időkből, amiből le lehetett volna vezetni, hogy az Nvidia lesz a világ legértékesebb cége. Ez emberi intuíciónak köszönhető, adat alapon sose jutottak volna el ide.

– Említetted a vezetői bónuszokat. Lehet, hogy a kapitalizmus ezen formája, ahol csak a rövid távú számok számítanak, alapjaiban hibás?
– A rendszer tele van önbecsapással. Aki benne mozog, egy idő után elfogadja belső igazságnak a nyilvánvaló torzításokat. Vegyük a tervezést: van 50 üzletágunk, mindegyik lead egy tervet. A statisztika szabályai szerint normális eloszlás szerint kellene a megvalósulásnak lenni, tehát sok egység mondjuk plusz-mínusz 5-5 százalékos sávon lenne a tervtől, kevés pedig nagyon alá- vagy éppen felélőne. Ezzel szemben mi történik? Szinte mindenki hajszálpontosan hozza a tervet, vagy egy picit még túl is teljesíti – de sose túl sokkal! Pedig ez statisztikai képtelenség. Ez csak úgy lehetséges, ha mindenki trükközik az adatokkal a biztonság kedvéért. A menedzser nem mer nagyot álmodni, mert ha kockáztat és alulmarad, nincs bónusz. Inkább visszafogja a lovakat, hogy biztosan megkapja a pénzét. Ezzel viszont a cég potenciálját korlátozza. A felsővezetésnek portfólióként kellene kezelnie a kockázatot, de inkább ők is beállnak a sorba. Ez a biztonsági játék pedig megfojtja az innovációt.

– Miért van az, hogy miközben a technológia fénysebességgel változik, a szervezetek irányítási módszerei évtizedek óta ugyanazok?
– Mert a menedzsment elméletek olyanok, mint a hiedelemrendszerek. Barry Schwartz Miért dolgozunk című könyvében leírja: ha kialakítunk egy rossz modellt – például, hogy az ember csak akkor dolgozik, ha szigorúan ellenőrzik őket, vagy egész nap a számítógép előtt ülnek –, akkor olyan szervezeteket építünk, amikben az emberek tényleg csak így fognak működni. Ez nem természeti jelenség, amit a valóság megcáfol – minthogy a víz nem felfelé folyik -, hanem egy általunk létrehozott konstrukció. Az emberi természet, a vágyaink, a belső működésünk nem nagyon változott, hiába járunk ma repülővel vagy autóval gyaloglás és lovaglás helyett, ezt pedig a vezetésnek, irányításnak is figyelembe kellene venni.

– Ha az emberi természet állandó, létezik-e olyan zsinórmérték, ami segíthet a vezetőknek abban, hogy ne csak az adatokra, hanem az emberre is figyeljenek?
– Van egy nagyon egyszerű, talán üresnek hangzó, de annál nehezebb mérce: úgy kellene cégeket vezetni, hogy ha tíz-húsz év múlva találkozunk az akkori ügyfeleinkkel, beszállítóinkkal vagy munkatársainkkal, ne kelljen átmenni az utca túloldalára vagy elfordulni egy fogadáson, mert tudjuk, hogy tisztességesen bántunk velük. Főleg egy olyan kis piacon, mint a magyar marketing és média, ez a hosszú távú túlélés záloga. Rövid távon persze mindig sikeresebbek azok, akik nem veszik figyelembe ezeket az emberi nexusokat, és csak a célszámokat hajtják. A zajt a rendszerben épp azok a szereplők jelentik, akiknél hiányzik a hosszú távú perspektíva. De végül mégis az emberi minőség marad meg zsinórmértékként, mert a számok mögött hús-vér emberekkel építünk hálózatokat.

– Az emberi kapcsolatok mellett a fenntarthatóság érdemi figyelembevétele is mintha elsikkadna a gyakorlatban. A környezet, a társadalom fenntarthatóságát se tudja a hagyományos menedzsment-logika megoldani?
– Itt ér össze a kvantitatív világ és a vezetési filozófia. Az a hatalmas különbség a korábbi válságokhoz képest, hogy most nem két, általunk teremtett hiedelemrendszer ütközik össze. Egy királyságot le lehet cserélni demokráciára, egy Kft. SZMSZ-ét át lehet írni, mert ezeket mi találtuk ki. De a természeti törvények nem alkuképesek. Amikor fenntarthatóságról beszélgetek emberekkel, sokszor mondják, hogy ezt nem lehet megtenni, vagy a piac nem fogja engedni. Úgy kezelik a gazdasági szabályokat, mintha azok kőbe vésett természeti törvények lennének, miközben azok csak kitalált konvenciók. Ezzel szemben a fizika objektív valóság: ha több az üvegházhatású gáz, emelkedik a hőmérséklet és olvad a jég. Ezt nem lehet kimanőverezni. A víz 100 Celsius fokon forr, akárhogy is szavazunk róla a tárgyalóban. Ez a kapocs hiányzik a döntéshozók fejében: a legtöbb szabályt mi hoztuk, de a természetét nem mi alkottuk, és az elszámoltatás – legyen az egy Mexikói-öbölbeli olajkatasztrófa vagy a globális felmelegedés – elkerülhetetlenül szembe fog jönni.

Virágh Miklós, a Kantar Media ügyvezetője

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!