Olyan korban élünk, amikor a látszatot soha nem volt ilyen könnyű előállítani. Néhány kattintás, egy jól megírt mondat, egy meggyőző arc — és kész a szakértő. Pintér Dániel Gergő épp ezért teszi fel a kérdést, amit a szakmának régóta fel kellett volna: mitől válik a látszat valódi tudássá, az állítás pedig bizonyítékká?
A válasza a proof-based PR. A lényege egyszerű, a következménye viszont súlyos: minden állítást, amit egy márka megfogalmaz, kutatási eredménnyel, független hitelesítéssel, referenciával kell alátámasztani. El kell mozdulni a hangzatos márkaüzenetektől — a lózungoktól — az adatok, a mérhető eredmények, az iparági tények felé. Egy olyan világban, ahol óriási a zaj, és a figyelmünkkel fizetünk, az nyer, aki könnyen, gyorsan befogadható, hiteles és objektív információt ad. A BioTechUSA-nál ezt nem elméletként mondja: a közelmúltban olyan kampányt indítottak, amelynek alapja egy reprezentatív piackutatás a magyarok táplálékkiegészítőkhöz való viszonyáról — azzal a céllal, hogy iparági diskurzust indítson, ne pusztán terméket adjon el.
Innen jut el egy kényelmetlen igazságig: a PR a vállalatok egyik legalulértékeltebb eszköze. Miközben a marketingre gyakran túl sokat költenek, a PR-ra túl keveset — pedig egy bizalomra épített, erős reputáció a krízist is tompítja. Ahogy fogalmaz: ha ugyanaz a krízis becsap egy olyan céghez, amelynek a fogyasztói bizalma bizonyíthatóan erős, sokkal kevésbé sebzi meg, mintha az előzményekben már sok seb és kosz gyűlt volna össze. Ezért nem is piárnak, hanem hírnévmenedzsmentnek nevezi a munkáját — és azt tanácsolja a tulajdonosoknak, hogy bírálják felül a költéseiket, mert a PR majdnem mindig alul van tervezve.
A legvitatottabb állítása mégis az, hogy a kommunikációs vezető helye az igazgatóságban van, mert a márka és a reputáció stratégiai menedzsmentfunkció, nem kiszolgáló tevékenység. De rögtön hozzáteszi: ez nem jár automatikusan. Meg kell dolgozni érte, és újra meg újra bizonyítani — nem minden kommunikációs igazgató való a testületbe, ahogy nem minden marketingvezetőre bíznánk milliárdokat. A legfontosabb képessége egy ilyen vezetőnek épp az, hogy meg tudja értetni a cégvezetővel: a kommunikáció nem rendelésre dolgozó kiszolgáló, hanem a vállalat egyik formálója.
A szakma egyik leglátványosabb törésvonaláról is világosan beszél: inhouse vagy ügynökség? Ő az inhouse működésben hisz, a médiával ápolt közvetlen, kölcsönösen értékes kapcsolatban, közvetítők nélkül. Csakhogy az inhouse-nak van egy komoly veszélye — a visszhangkamra. Aki bezárul a saját hangjába, az előbb-utóbb elhiszi, hogy a saját tükörképe a valóság. Itt ér össze a gondolat a konferencia idei kérdésével: ki képes kitörni a buborékból? A válasz Pintérnél a külső kontroll, amit jó esetben épp az ügynökség ad — már nem napi operatív végrehajtóként, hanem stratégiai tanácsadóként és tükörként.
És van egy szál, ami túlmutat a szakmán. Pintér a mélység és a csend embere — búvárkodik, és nyíltan beszél arról a személyes küzdelemről, amely a krízis iránti érdeklődését is elindította. Ebből nem panaszt, hanem világnézetet épített: hisz a nehézség jellemformáló erejében. Churchillt idézi — egy jó krízist sem szabad kihasználatlanul hagyni —, és Szókratészt, a nehezen megszerzett, mélyebb boldogságról. A meggyőződése, hogy a saját kríziseink ugyanúgy tudatosan menedzselhetők és visszaforgathatók, mint a vállalatiak: ha nem dolgozzuk fel őket, újra és újra visszatérnek, egyre lejjebb húzva; ha viszont igen, gyümölcsözőbbé teszik a munkánkat és a kapcsolatainkat. A diagnózis nem ítélet — az építkezés kezdete.
 |
Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!
