Az üzleti élet alapja mások jövőbeli döntéseinek befolyásolása, ez nem újdonság. Ehhez tudni kell előre, hogy az emberek mi alapján, hogyan döntenek majd – a döntéseket előrejelző mesterséges intelligencia, algoritmusok már mindennapi életünk részei. Mi az, amiben mégis újat mutathat a viselkedésalapú megközelítés?

A Big Data, mesterséges intelligencia alapú technológiák múltbéli adatok felhasználásával korrelációs elemzések alapján látnak mintázatokat és abból adnak előrejelzést a jövőre. Azonban a világ gyorsabban változik, mint ahogy ezek az adatbázisok frissülni tudnak, ami hónapokat, akár fél évet is igénybe vehet. Ugyanakkor, az emberi döntési mechanizmus, a „humán faktor” nagyjából állandó, így stabilitást hoz a képbe. Agyunk működése nagyon lassan változik. Erre építve az emberi döntések továbbra is jól előrejelezhetők maradnak. A legjobb prognózisok tehát a gépi előrejelzések „humán szűrőn” keresztüli feldolgozásából indulnak ki.

Az arany középúton kell haladni. Az algoritmusok fekete dobozába most nem néznénk bele, de hogyan működik a humán szűrő?

Mondok egy példát. Egy forró nyári napon a Balaton-parton napozol, és van nálad ugyan víz, de jól esne egy hideg sör. Két eshetőség van. Az egyikben a helyi kisboltból veheted meg. A másikban viszont csak egy hotel éttermének bárjából, jóval drágábban. Mennyit ér meg neked ugyanaz a sör egyik és másik esetben?

Az elsőben talán 300, a másodikban mondjuk 600 forintot.

Továbbkérdezek: miért vagy hajlandó többet fizetni a második esetben?

Mert csak az elérhető, ezért alkalmazkodom.

Ezzel foglalkozik a viselkedés-közgazdaságtan. A két szcenárió felajánlásával már befolyásoltalak. Hajlandó voltál többet kiadni ugyanazért a termékért ugyanazon a helyen – a kontextus miatt. Pedig neked mindkét esetben ugyanaz az eredmény. És mert nem gondoltad végig, hogy valójában nincs is szükséged rá, mert van nálad víz. Az emberek 99 százaléka ugyanígy döntött volna. Ezzel nincs is baj, mert azt a napi harmncezer döntést, amit meghozunk, nem lehet egyenként végiggondolni. Viszont jó, ha tudatában vagyunk mit, miért, hogyan döntünk el.

Hogy lehet ezt az említett kontextust megteremteni?

Vegyünk egy újságelőfizetés árazását. Ha két opciót ajánlunk fel, egy olcsóbb és egy drágább csomagot, akkor az emberek nagyobb része az olcsóbbat fogja választani, csaknem függetlenül annak tartalmától. Ha azonban egy harmadik, még drágább opciót is megadunk, akkor sokkal többen választják majd a középső opciót – ami korábban a drágábbnak felelt meg. Így működik a kontextusba rakás, amit anchoringnek hívnak a viselkedéstudományban. Az ember hajlamos mindent egy biztos ponthoz, horgonyhoz kötni, ami itt a harmadik, legdrágább opció volt.

Jól sejtem, hogy ennek van egy biológiai háttere? Nem lehet véletlen, hogy az egész világon működik például az akciózás csodafegyvere és a csomagajánlatok.

Igen, az agyunk arra állt be, hogy ne kelljen folyamatosan analizálnia a döntési helyzeteket, amelyekből, ahogy említettem, napi szinten mintegy harmincezret hozunk meg. Így a döntések túlnyomó részét nem kell végiggondolnunk, ami lehetetlen is lenne.

Rövid leszek a biológiai magyarázattal, ami szükséges ahhoz, hogy megértsük ezeket a torzításokat. Agyunk alapvetően három szinten van kódolva: a legősibb a fiziológiai agy, amit leíróbb módon hüllőagynak hívnak. Ez mintegy 500 millió éves, itt az egyetlen kód az egyéni túlélés, minden ennek van alárendelve. A társas együttélésért a pszichológiai agy felel, amit limbikus agynak hívunk. Itt vannak kódolva az érzelmi reakciók. A legújabb rész a homloklebeny, ami csupán 2-3 millió éve jelent meg. Ez utóbbi tesz minket tudatos, tervező lényekké – itt csapódik le a kulturális kódolás is, azaz környezetünk által elfogadott normák befolyásoló ereje, a külső elvárásoknak való megfelelés.

Baj akkor van, ha a három alapkódolás három különböző irányba visz – mintha egy autónak három sofőrje lenne. Ez lehet egy kiélezett helyzet, amikor valakinek a saját és mások életének megmentése között kell választania, vagy akár olyan triviális dolog, mint egy elhibázott autóhirdetés.

Például, ha egy autóvásárlásra buzdító óriásplakáton a kisfiú kéri meg az apját, hogy vegye meg ezt vagy azt a kocsit, azt zsigeri alapon nem fogadja el a felnőtt, még ha azt is mondja, hogy hallgat a gyerekére. A legősibb, hüllőagyi kódolásunkban benne van, hogy felelős vagyok saját és gyermekem túléléséért, ami viszont ellentétes azzal, hogy odafigyeljek rá, ha például tanácsot ad nekem – bármennyire is az a kulturálisan elfogadott viselkedés. Ezért a reklám nem lehet hatékony. Mindenki azt mondja, hogy tetszik neki, meg aranyos, de végül nem veszik meg az autót.

Ennyire belénk vannak égetve a kódok, vagy van lehetőség „újrakódolásra”?

A tapasztalatok szerint kulturális szempontból újrakódolhatóak az emberek. Egyéni szinten nagyjából tíz év, míg össztársadalmi szinten mintegy három évtized kell a tudatos viselkedés változásához. Az érzelmi újrakódolás még ennél is nehezebb, a fiziológiai újrakódolás pedig csaknem lehetetlen.

Éppen ezért nem gondolom, hogy a mostani koronavírus-krízis mély lenyomatot hagyna az emberekben. Hiszen erősebbek a sokmillió év alatt kifejlődött reakciók és legalább tíz év kell az újrakódoláshoz a tudatos szinten. Most csak egy éve élünk együtt a koronavírussal és a megváltozott mindennapokkal. Ez soknak tűnhet elsőre, de egy-két év különleges helyzet nem fogja felülírni a több millió éves bevésődéseket. Amint lehet, rövid időn belül minden visszaáll a korábbi kerékvágásba. Ne várjuk tehát azt, hogy hirtelen mindenki zölden és tudatosan fog gondolkozni hosszú távon is. Ráadásul mindenki máshogy reagál a krízisre a helyzetéből és beállítódásából adódóan: van, aki depressziós lesz tőle, van, aki a lehetőséget látja benne. Azt szoktam mondani, hogy nem egy koronavírus-krízis van, emberi szinten 7 milliárd krízis van világszerte.

Kérdés, hogyan tudjuk kezelni üzletileg.

Erre egy éve mindenki rávágta, hogy a Big Data elemzése és a mesterséges intelligencia-alapú prediktív modellezés, kiegészítve az öntanuló algoritmusokkal a megoldás. Ez sok cég esetében így van, az Amazon a valós idejű rendszereivel remekül ki tudja használni a korrelációelemzést – ami a gyakorlatban azt jelenti, hogy ha valaki vesz egy egészségügyi témájú könyvet, felajánlanak neki mellé kapcsolódó termékeket, például vitaminokat is. De nem mindegy hogyan: általában olyasmi szövegezéssel, hogy „mások ezeket is megnézték/megvették” nem pedig direktbe közlik velünk, hogy „a vásárlásod alapján ezt és ezt ajánljuk”. Ez utóbbit ugyanis manipulációnak vesszük és védelmi, elutasító reakciót indít az agyunkban. Nem fogadjuk el az üzenetet. Tehát a humán faktor, a kódolás itt is közrejátszik.

Vannak azonban olyan döntések, amelyeknél nehezebb előre következtetni a jövőbeli viselkedésre – például a pénzügyek esetében sokkal lassabban hozzuk meg a döntéseket, mint egy impulzus vásárlás során. Ezért egy ilyen adatbázis frissítése még az átlagosnak tekintett hat hónapnál is tovább tarthat, hogy megbízható eredményt adjon. Azonban az már általában késő, így nem alkalmas a „jövőbe látásra”, az emberek reakcióinak előrejelzésére. Sokkal jobb eredmény érhetünk el, ha magukat az embereket helyezzük középpontba és azt vizsgáljuk meg, kinek mi a „koronavírus-típusa”, hogyan élik meg ezt a változást, amire pedig az önképükből, gondolkodásmódjukból tudunk következtetni.

Erre tudnál példát mondani – akár a múltból?

Egy klasszikus eset, amikor a svájci édességgyártó, a Nestlé instant kávét akart eladni Japánban az 1970-es évek elején. Nem ment nekik, kemény piacról volt szó, ahol a tea a hagyományos nemzeti ital. Aztán felkértek egy marketing-gurut, Clotaire Rapaille-t, aki kielemezte, hogy az alapvető kódolás hiányzik a japán kultúrában a kávéra. Nyugaton ez adott, ott gyerekkortól látják kávézni a szüleiket a gyerekek, akik például csokoládét, kakaót kapnak, így hozzákapcsolják az édességet és a családi együttlét jóérzését a kávéhoz. Rapaille szerint ki kellett várni, amíg felnő egy nemzedék, aki be van kódolva kávéra. Japánban így koffeinmentes kávéízű cukorkákkal, édességekkel kellett kezdeni, hogy amikor a következő generáció felnő, ne legyen idegen nekik ez az ízvilág, és vegyenek kávét. Bejött nekik, mára Japán a világ ötödik legnagyobb kávéimportőre és Nestlé a piacvezető instant kávé márka.

A korai minták, kulturális kódolás tehát nagyon fontos. Tudnál arra is példát mondani, amikor a torzítás rossz irányba vitte el a döntést és bukás lett a vége?

A kognitív torzítások, csapdák pont azért veszélyesek, mert nem tudatosan döntünk rosszul. Nagyon okos döntéshozók, nagyon sok tapasztalattal, esnek bele a csapdákba úgy, hogy tényleg jót akarnak. Csak nincsenek tudatában a saját döntési folyamatukat befolyásoló tényezőknek. Szerintem egyébként az úgynevezett „sztorizás” a legveszélyesebb. Az, hogy mindenből történetet csinálunk, és ebbe illesztünk bele mindent. Azt hinnénk, hogy a tényeket, legalábbis, ha számokról van szó, nagyjából mindenki ugyanúgy értékeli. De ugyanaz a szám az egyik embert meggyőzi, a másikat nem. Az agyunk úgy működik, hogy abban a pillanatban, amikor elkezdjük megérteni a számokat, körérakunk egy sztorit, és ebben a kontextusban értékeljük a számokat.

Jó példa erre a WeWork közösségi irodaplatform esete, amelyik az új Airbnb vagy Uber akart lenni, de csúfosan elbukott, elveszítve piaci értékének 95 százalékát, 45 milliárd dollárt. Előtte azonban komoly elemzőket és befektetési alapokat győzött meg arról, hogy fektessenek bele. Volt egy jó sztorijuk, hogy ők a következő üstökösök, egy feltörekvő techcég, ami majd monopolizálja az általa létrehozott piacot. Hiába volt jól kinéző üzleti modell – hosszútávú bérleti szerződéseket vettek, amelyeket fajlagosan drágábban továbbadtak kisbérlőknek rövid távra – amint hanyatlani kezdett a rövidtávú bérleti piac, eltűntek a kisbérlők. Ők pedig ott maradtak a hosszútávú szerződésekkel. És az emberek az esetek nagy többségében sajnos legközelebb ugyanúgy belefutnak ugyanebbe a szemellenzős csapdába a kódolások miatt.

Van kiút ebből a torzítós körforgásból?

A megoldás a döntéshozatali struktúra jó felépítése, amivel minimalizálni lehet ezeket a torzításokat. Azt is mondhatnám, hogy azt kell előre eldönteni, hogyan fogunk dönteni. És a hogyan nem a kiemenetre, az A, B vagy további opciókra vonatkozik, hanem magára a döntési folyamatra. Ezt kell optimalizálni. Mi a CodeBreakersnél ezzel is foglalkozunk: van egy 40 kérdésből álló checklistünk, amit felteszünk az ügyfeleinknek a döntéshozatali folyamataik feltérképezéséhez. A cél egy olyan, adott céghez illő struktúra kialakítása, ami felszínre hozza a szervezet minden részéből az inputokat, véleményeket. Minél különbözőbbek, annál jobb. Hiszen ez azt jelenti, hogy több nézőpontból látják ugyanazt a dolgot. Természetesen aztán kell egy megfelelő platform ezen nézőpontok összekovácsolására is, ami nem mindig egyszerű. A döntési architektúrát ugyanis bele kell tervezni a vállalati kultúrába.

Nem tart ez túl sokáig? Az üzleti környezet gyorsan változik, mire a végére ér a folyamat és az összes vélemény egybe lesz gyúrva, elmúlik a probléma aktualitása.

Egy vállalati példa, amikor egy projekt kifutása után úgynevezett post-mortem értékelést tartanak az érintettek: mi sikerült jól, mi kevésbé, hogyan csinálnák legközelebb. De mennyivel hasznosabb volna egy pre-mortem értékelés? Azaz még a projekt indulása előtt megbeszélnék, hogy mi az, ami miatt működhet, mi az, ami miatt nem. Azaz: „Tegyük fel, hogy fél év múlva kiderül: rossz döntést hoztunk. Adjál három jó okot, ami miatt ez bekövetkezhetett!” Igy nem kell megvárni azt a fél évet, amíg kiderül, hogy valami esetleg nem működik. Ez nem időpocsékolás, éppen ellenkezőleg.

Ilyen optimista vagy a koronavírus-járvány utáni világgal kapcsolatban is? Annak ellenére, hogy várhatóan nem tart ki a most sokakat elkapó tudatos fogyasztási trend, mert ahhoz több idő kellene?

Igen, mindenképpen. Például az irodaházakat sokan leírták, de nem lesznek fölöslegesek, az emberek vissza fognak menni dolgozni, mert szociális lények, és az emocionális kódolás miatt szükségük van arra, hogy másokkal együtt legyenek. Az IT-ban pedig erős trend lesz, vagy már most is az, az otthoni munkavégzés miatt a hálózatok védelme, a kiberbűnözők elleni hatékony védekezés. Ebben rengeteg új lehetőség rejlik. És felmérhetetlen pozitívum az egész világnak, a vírus egyik nagy pozitív hozadéka, hogy a korábbinál sokkal jobban előtérbe került az együttműködés a tudományos világban: a gyógyszercégek és a kutatók összefogtak szinte az egész világban, megosztották a felfedezéseiket egymással, ami korábban nem volt annyira jellemző. Valószínűleg ezért is történhetett meg, hogy egy éven belül több Covid elleni oltás is rendelkezésünkre áll. A szokásos, több mint tíz éves vakcina fejlesztési időtartammal szemben ez óriási eredmény!

Sandy Vaci, azaz Váci Sándor Magyarországon, Szerencsen született. Az 1970-es évek végén disszidált Kanadába. Volt tanyasi segéderő, építőipari segédmunkás, majd a University of Victorián szerzett diplomát kutató vegyészként. Karrierjét a P&G világcégnél kezdte Kanadában, utána több kanadai nagybank vezetőjeként bizonyított. A Cadbury és a Citibank cégekkel váltott nemzetközi vonalra és a Royal Bank of Scotland osztrák bankjának vezérigazgatói szintjéig vitte. 2006 óta ‘szabadúszó’: egyetemi oktató, cégek felügyelő bizottsági tagja, mentor, ’start-up angyal’ és 4 könyv szerzője. 2020-ban alapította a CodeBreakers™ céget, hogy segítse az üzleti világot a kognitiv tudományok által nyújtott új lehetőségek kihasználásában. (Info: www.codebreakers.co.hu)

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!