Magyarországon elég szűk kör foglalkozik személyes karriertanácsadással a vállalati csúcsvezetők számára, kicsi a piac is, gondolom, mindenki ismer mindenkit. Hogyan váltál vezetői tanácsadóvá?

Sokfelé megfordultam előtte, de ezen a területen nagyjából a 2000-es években indultam el, kommunikációs ügynökségek vezetőjeként, szakmai tanácsadójaként. Az ügynökségeim ekkor főleg kommunikációs munkákra, pr-tevékenységre vagy éppen rendezvényszervezési feladatokra szerződtek a vállalatokkal, de mindig volt egy-egy vezető, akivel szorosabb személyes kapcsolatom is kialakult. A vezetők pozicionálása – véleményvezérként, konferenciákon előadóként, iparági szervezetekben tagként vagy akár alapítóként való bemutatása – az általános PR munka részévé vált. A vállalati márka építette a személyest, az utóbbbi erősödése pedig növelte a cég iránti bizalmat. Ebből alakult ki az a viszony, amelyben egyikük-másikuk jelezte például, hogy szeretné jobban megérteni a hazai politikai-gazdasági viszonyokat. Nekem amúgy is van egy személyes érdeklődésem ebben az irányban, politológia szakon végeztem, és a 90-es évek elején belpolitikai újságíróként kezdtem - 10 évig voltam napi és hetilapok szerkesztője, így ebben könnyen segíthettem.

Hogy kell elképzelni a személyes tanácsadás dinamikáját?

Eltérő intenzitásúak a kapcsolatok - az elején, amikor valaki eldönti, hogy bizalmat szavaz nekem ahhoz, hogy segíthessek neki, akkor a legintenzívebb, ez a megismerési időszak. Egy egy fontosabb szakasz után viszont lehet, hogy parkolópályára kerül a közös történetünk, de a kapcsolat megmarad. Időről időre hallunk egymásról. Amikor újból olyan helyzet lesz, hogy külső szemre van szükség, már nem kell nulláról kezdeni sem a tanácsadó kiválasztását, sem az ügyfél megismerését.

Meddig tartott a legrövidebb tanácsadásod?

A Victory Plan például egy egynapos, nagyon nagy összpontosítást kívánó tréning, egyfajta jövőtervezés. Amúgy a legrövidebb tanácsadás az, amikor már az első találkozáskor kiderül: nem én vagyok az Ő embere. Visszaélni nem akarok visszaélni senki idejével, ezért az elején kiterítem a lapokat, és erre is kérek mindenkit. Én mindig az emberrel szerződöm, még ha technikailag az őt foglalkoztató vállalattal is, ezért a gyakori kérésre, hogy az ügyfelem kollégáinak, például a HR vezetőnek beszámoljak a haladásról, vagy készítsek riportot az alkalmakról, mindig nemmel válaszolok. Ami ott elhangzik, az a kettőnk dolga, ha úgy tetszik: a kettőnk titka.

Hogyan szerzel új ügyfeleket?

Általában ajánlás útján jutnak el hozzám az emberek. Ez egy bizalmi történet. Az első találkozáson kiderül, hogy kialakulhat-e egy kölcsönös bizalom később. Távolságtartással nem lehet egy ilyen kapcsolatot kezelni, mert a vezető beosztású ügyfeleimnek el kell hinniük, hogy ami elhangzik, szigorúan köztünk marad, nem török a pozíciójukra, nem kémkedek utánuk. Kevesekkel dolgozom, nagyon különféle iparágakból és környezetekből, de nagyon intenzíven. A vezetői kihivásokban pedig amúgy sem az iparági sajátosságok, hanem az élethelyzetből és a választott szerepből eredő a minták a meghatározóak.

Ez már majdnem pszichológia?

Nem. Itt nem a lélek dolgairól van szó, inkább karrierhez, vállalati stratégiához, növekedési dilemmákhoz kötődő történetek kerülnek elő. Ez egy konzultációs hely, egy safe space, ahol mindenki maga lehet. Kimondhat olyan dolgokat is, amiket máshol nem. Eljátszhat olyan gondolatokkal, amelyekkel máshol nem. Kaphat új nézőpontokat és megközelítéseket a saját tevékenységére, tervezett döntéseire, vagy éppen munkatársakkal való együttműködésére vonatkozóan. Vannak azért olyan projektek, ahol mélyebben is részt veszek az adott vállalat életében. Nagyon megtisztelő például, és a siker egyik mércéje nálam, amikor egy vezető megbíz azzal, hogy segítsek például a vezetői csapat összecsiszolásában, vagy lehetőséget arra, hogy időről-idő külső inspirációval járuljak hozzá a sikerhez.

Nagyon bele kell ásnod magad az egyes iparágakhoz tartozó szakmai ismeretekbe vagy éppen az aktuális trendjeibe?

Nálam nem annyira szigorúan szakmai - technológiai vagy éppen árazási - kérdések kerülnek elő, ez inkább szabad gondolkodós, szabad asszociációs, kívülről magunkra tekintős történet,. A leadersipről, az inspirációról vagy a személyes-szakmai hálózatunkról szól - és megoldásokkal szolgál. A legerősebb szelete pedig a kommunikáció. A vezetők munkájának nagy százaléka a „hogyan mondom el”-ről szól, arról, hányszor, milyen hangsúllyal ismétlek el valamit. A vállalatvezetés meghatározó része a kommunikáció, így ez a vonal az én munkámnak is központi eleme.

Vezetői beosztásban a sok felelősség és nagy horderejű döntési helyzetek miatt az átlagnál is nagyobb stressz érheti az embereket – sokszor találkozol a kiégés tüneteivel?

Ennek a témakörnek, a kiégésnek óriási szakirodalma van, sokan a 21. század egyik fő vezetői kihívásának tekintik. Nem is a meglévő narratívához szeretnék hozzátenni. Szerintem - nagyon leegyszerűsítve - arról van szó, hogy ha minden nap úgy kelek fel, hogy nincs ahhoz kedvem, amit csinálnom kell, érdemes elgondolkozni, jó helyen vagyok-e. Kell-e az a mókuskerék, amiben vagyok, el tudom-e máshogy képzelni az életemet, észreveszem-e azt, hogy érdemes megpihennem, mint amikor hosszú útra megy az ember és autópályán vezetve el-elbólint a volánnál? Na, ekkor érdemes félreállni és rápihenni a folytatásra.

A járvány ehhez annyit tett hozzá, hogy sok esetben „meztelen lett a király”, kiderült, hogy még az első számú vezetőnek sincs válasza, pedig eddig az volt a fő ismertetőjele, hogy mindig mindenre tudja a választ. Tegyük hozzá, nem is kell, hogy mindig mindenre legyen válasza, ahogyan az sem, hogy hibátlan döntéseket hozzon minden pillanatban. Sokkal fontosabb, hogy “emberből” legyen - ismert és vállalt gyengeségekkel, hullámvölgyekkel, akár bizonytalanságokkal is. Nem algoritmus, hanem hús-vér teremtmény.

Milyen általánosítható jeleségekre figyeltél fel a beszélgetésekben a járványhoz kötődően?

Az egyik egyértelműen az, hogy a vírus felgyorsítja a tulajdonosváltást a cégeknél. Ez különösen igaza a rendszerváltozás után, a 90-es évek közepén alapított családi vállalkozásokra. De a karrierváltást is felgyorsíthat - kérdés, hogy az érintettek fel vannak-e erre készülve, mert mivel egy ilyen folyamat nem rutinszerű, nincsenek rutinszerű válaszok sem ebben a műfajban. Fontos megkülönböztetni ugyanakkor, hogy ezek a váltáshelyzeti, nem válsághelyzeti konzultációk – már megfogalmazódott egy belső igény, de még kicsit tartanak tőle. Úgy is mondhatnám, hogy „még nem látom, hogy mit akarok, de már látom, hogy mit nem szeretnék.” Van akinek, például elege lett a multivilágból, és szívesen szabadulna, de az előnyei és az általa nyújtott kényelem hozzátartozik még az életéhez. Vagy pont fordítva: másnak a kisvállalati létből van elege, és inkább szeretne egy más típusú, a kockázatokat jobban porlasztó nagyvállalati közeget a folytatásban.

Ezek komoly tükörbe nézést igénylő folyamatok. Egy bátor karrierlépés is közelebb vihet a válaszhoz olyan alapvető kérdésekre, hogy ki vagyok én, mi tesz elégedetté, miben mérem az eredményességet?

Egyetlen életet sem érdemes lábujjhegyen leélni. Minden tiszteletem azoké, akik mernek. Egy pokolian nehéz folyamat végén eljutnak annak kimondásáig: én nem vagyok a helyemen, eddig sodródtam talán, de ennek most vége. Én senkinek nem adok olyan tanácsot, hogy mit csináljon vagy mit ne csináljon. Azt fontos mérlegelni, hogy mik a döntés kockázatai, és mik a lehetséges előnyei. Kérdéseket tudok feltenni, olykor annyira kíméletleneket, hogy utólag elnézést is kérek miattuk. Párhuzamokat, történeteket tudok mutatni. Sok-sok történettel dolgozom, mert ami ma megesik velünk, az sokszor sokakkal előfordult már. Az évtizedes tanácsadói lét alatt felgyülemlett, anonimizált tapasztalatokok segítenek a helyes válaszok megtalálásában. Ehhez kell, hogy olyan vezetők válasszanak engem, akik már rájöttek, hogy nem “istenek”, akik beengedik a bizonytalanság szabadságát az életükbe.

De nekem a saját tükörbe nézésem az a két kép is falon, amely nagyon régóta elkísér, irodáról, irodára vándorol velem. Az első Esterházy Péter tiszteletadása Ottlik Géza előtt. Ha jól emlékszem, akkor 1986-ban jelent meg a Mozgó Világ művészeti mellékleteként. Egyetlen A/3-as oldal, fényes műnyomó papíron, négybe hajtva. Esterházy erre a lapra másolta akkurátusan Ottlik Iskola a határon című regényét: amikor a lap aljára érte, folytatta tovább ugyanannak a lapnak a tetején. Huszonévesen évesen került a kezembe - harmincöt éve költözésről-költözésre követ. És máig rabul tart a benne megjelenő alázat és kitartás, az a tisztelet, amit rendre elfelejtünk mutatni az elődök és a mentorok felé - mert magunkkal vagyunk elfoglalva.

A második egy egyetemi beszéd részlete. Roosevelt - a két hasonló nevű közül a korábbi - amerikai elnök európai körúton járt Európában, s néhány napot Magyarországon is töltött. Még ezelőtt a párizsi Sorbonne-on mondott egy beszédet a politikus hivatásáról. Sok egyéb mellett beszélt arról, hogy sohasem a bíráló számít, hanem csakis az, aki kiáll a küzdőtérre és belead apai-anyait. Ahogyan az üzletben és a vállalkozásban is - teszem hozzá én. A partvonalról bekiabálni egészen más minőség, mint jövőt, vagyont, életet kockáztatni egy álomért.

Mi inspirál a munkában, avagy miért kelsz fel reggelente?

Jó látni, ahogy kicsit megváltozik a valakinek a gondolkodása, tervezettebbé válik, elgondolkozik azon, hogyan érdemes karriert építeni. Teljesítménye javul, elismertsége nő, eléri azt a célt, amit a közös munkánk elején megfogalmaztunk, leírtunk, s aláírásunkkal is “szentesítettük”.

És nem tagadom el, hogy én is rettenetesen sokat tanulok a folyamatokból – nem egyirányú a dolog, erős érzelmi involváltság és érdekes intellektuális út. Jó azt látni, ha az a karrierút, vezetői döntések, amikről itt beszélünk először és fogalmazódnak meg, hogy kelnek önálló életre.

Mit érzel, ha például egy újság címlapján köszön vissza egy, korábban veled folytatott beszélgetés gyümölcse?

A legelején nagyon rossz volt, mert még fiatalabb és hiú voltam – de ezt le kellett tennem, mert ezek nem az én ötleteim, mondataim és megközelítéseim már, hanem az ővéi. Meghallgatta, beépítette, alkalmazza. Amint kilépett tőlem az ajtón, annyira az övé, hogy jobban nem is lehetne. Ez nem egy copyrightolt történet.

Mi akkor a siker mércéje nálad?

Két dologgal mérem a sikert: az egyik, hogy kapcsolatban maradunk-e, a másik, hogy úgy beszél-e valaki rólam, hogy az másnak ajánlást jelent. Mindenki a saját döntése alapján jön hozzám. Ha a mégoly szoros napirendjében beleillik a találkozó, akkor OK, ha nem, akkor én nem voltam elég jó – nem hoztam azt, amit elvárt. Ha visszajön, az a siker. Ezért vagyok büszke a hosszútávú együttműködésekre és arra, ha az adott vállalatvezető megtisztel azzal, hogy a számára fontos kulcsfontosságú vezetőkkel (személyekkel és csapatokkal) is dolgozhatok.

Mit tegyen az, aki sikeres vezérigazgató szeretne lenni – vagy maradni?

Tegye szenvedéllyel a dolgát. Az értékeihez ragaszkodjon inkább, mint a székéhez. Fordítson időt és energiát egy szilárd vállalati kultúra megteremtésére, vezessen és ne irányítson, kovácsoljon különböző emberekből egységes csapatot. Igazodjon el a kisközösség és a nagyvilág dolgaiban. Legyen őszinte, elérhető és hiteles. Meggyőző és meggyőzhető. Lássa a jövőt, de nézzen az orra elé is.

Ismerje a ma “fontos embereit”, de kövesse azok útját is, akik - mondjuk - öt év múlva kerülnek a helyükre. Ne gondolja, ha megérkezett, csak azt, hogy jó úton halad. Folytassam?

Szerintem ebből már látszik a feladat komplexitása.

Egyáltalán nem triviális, hogy lehet a csúcsra jutni és ottmaradni – de van pár biztos pont, Azt például lehet tudni, mik a trendek, hol vannak a bizonytalanságok, mik a mozgatórugók, hogy alakul a politikai-gazdasági környezet, európai szinten akár, vagy ki hova játszik. Amikor valakivel karriert tervezünk, akkor nagyon sokszor a jövőből jövünk visszafele a jelenbe. Első lépésként el kell képzelnie, hogy például 2025—ben, ha majd itt és itt szeretne lenni, kik lesznek azok az emberek, akik erről akkor dönteni fognak. Ezt már most látni, már most megmutatkoznak, de fel is kell ismerni őket.

Be kell tudni azonosítani a meghatározó szereplőket és beazonosítani a mozgatórugóikat – a hálózatok, vezetők, együttműködési rendszerek, ezek minden korban megvoltak. Ehhez iszonyatosan fontos, hogy szóba álljunk egymással. Akkor tudok segíteni embereknek, akikkel dolgozom és bizalmat kapok, ha legalább annyira ismerem a közegüket mint ők, mert én más szemmel látom a lehetőségeket. Megcsinálom a házifeladatot: a munkám 75 százaléka nem is az adott személyhez kötődik, hanem a feladathoz: iparági elemzések olvasása, role modelek beazonosítása, sok-sok beszélgetés fontos szereplőkkel, kockázatok feltárása, elágazások elemzése.

Szinte egy sakkparti leírását hallom ebben. Szereplők, viszonyok, hatalmi körök.

Nem véletlen az asszociáció, gyerekkoromban sakk nagymesternek készültem, de megvert egy – nálam sokkal fiatalabb – Polgár-lány, így el is ment a kedvem az egésztől, évtizedekig nem ültem le játszani. Nem voltam elég kitartó. A sakkban iszonyatos mennyiségű lépés lehetséges, és kérdés, tudom-e mi lehet a 4., 5., 7. vagy sokadik lépés után.

Egyébként ma is naponta játszom, akár gyors online partikat is, és egy nagyon jó eszköznek tartom arra, hogy felmérje az aktuális mentális állapotomat. Mert van olyan nap, amit akár délelőtt 11-kor is abba kell hagyni, és azt kell mondani: mára elég volt. És ez nagy szabadság, amit megpróbálok beleültetni a hozzám fordulók gondolataiba is. A vezetők ugyanis mondhatják valakinek, hogy menjen haza, mert látszik rajta, hogy pihennie kell, de nekik senki nem fogja ezt mondani. Tipikus, kiégéshez vezető történet, ha valaki mindig elsőnek jön és utolsónak megy el. Ennek jó ellenszere lehet egy egészséges mértékű vezetői önzés is - például szerintem megengedheti egy vezető magának, hogy minden szerdán 9-10 között ússzon egyet. Általában nagyobb szabadságunk van abban, hogyan tartjuk magunkat a legjobb formában, mint amennyit sokan megengednek maguknak.

A személyes kontaktuson alapuló karriertanácsadó iparágat talán megkíméli a digitalizáció átalakító hatása. Milyen változásokra kell mégis készülni – neked és az ügyfeleidnek?

Igen, amit én csinálok, valóban kevésbé kitett a mesterséges intelligencia és a robotizáció elszívó hatásának. Remélem, egy algoritmussal sem leszek lecserélhető a következő években. Ami pedig szerintem izgalmas és elkerülhetetlen változás a vállalatvezetés terén, az a mai 30-asok pozícióba kerülése, akik már egy egészen új világban szocializálódtak. Erősebben és hitelesebben fogják ugyanis képviselni a mostaninál az értékalapú, értékvezérelt vállalatvezetést, és meglátásom szerint a világ fenntarthatóvá tétele is főként az ő feladatuk lesz. Kérdés, milyen gyorsan megy végbe ez a pozícióváltás a generációk között. Érdekes aspektusa ennek az úgynevezett „matuzsálem összeesküvés” – a kifejezést egy könyv címéből kölcsönöztem – ami arról szól, hogy a mostani aktív 50-esek még hosszú évekig akarnak döntéshozó pozícióban maradni. Ha pedig ezt így is lesz, adódik a kérdés: hova tudnak bejönni a fiatalok?

Rövidtávon pedig nagy kérdés a vezetői bizalom megtartása. Ez ugyanis más dolgokon fog múlni, mint korábban, hiszen a vezetőknek - ahogyan erről korábban volt szó - is több kérdésük volt az előző időszakban, mint válaszuk, eltűnt a kulcsinformációk birtoklásából származó helyzeti előnyük jó része. A transzparencia-bizalom-elérhetőség hármasa kerül majd még jobban előtérbe, a visszatéréskor a válsághelyzetben tanúsított viselkedés, emberség, empátia, önazonosság határozzák meg a következő időszak viszonyait

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!