"Minek neked tükör, ha nem mersz belenézni" (török mondás)

Zene füleimnek, mikor a vezetői érzelmi intelligencia fontosságáról olvasok. Szerencsére az elmúlt évtizedekben elfogadottá vált, hogy sikeres vezetés, emberek megértése, fejlesztése és irányítása nehezen képzelhető el abban az esetben, ha maga a vezető nem rendelkezik megfelelő mértékű érzelmi intelligenciával. Gyakran hallhatunk az empátia, az önismeret, az előítélet mentesség, vagy éppen az intuíció meghatározó szerepéről. Mégis, ha valaki tőlem őszinte választ várva felteszi a kérdést, hogy tapasztalataim szerint mennyire jellemző vezetői kultúránkra az őszinte visszajelzés igénye, illetve a "kemény visszajelzésekre" adott vezetői nyitottság - elbizonytalanodom. Azt is gondolom, hogy talán a legnehezebb lélektani feladatról beszélünk akkor, amikor azt várjuk el bárkitől, hogy negatív, az énképével meg nem egyező, önértékelését esetleg gyengítő információra bölcsen és higgadtan reagáljon.

Számoljuk újra együtt...

Mondta az ügyvezető igazgató, miután megmutattam neki az anonim felmérés eredményeit. "Nem lehetséges"- tette hozzá. Majd mellém húzta a székét és azt kérte, hogy számoljuk át együtt az excel táblázat értékeit. A jelen példában szereplő nyitott és szimpatikus igazgató idejének jelentős részét a cégen belüli személyes kommunikációval töltötte. A nyitott ajtó politikáját nemcsak lózungként használta, az ajtaja valóban mindenki előtt nyitva állt. A körbesétáló vezetést naponta gyakorolta, mi több szeretett rutinjává vált. "Ez nem lehet...nem is értem..." - mondogatta miközben összeadta a táblázat számsorait. Azt ezt követő, nem túl jó hangulatú beszélgetésben arról próbáltam őt meggyőzni, hogy a menedzsment és a középvezetés egységes véleménye szerint elsősorban neki magának lenne szüksége vezetői coachingra, hogy jobban szót értsen a vállalatot vezető szakemberekkel.

"Azt akarod mondani -szögezte nekem a kérdést -, hogy ne is küldjem el a managementet vezetői tréningre?" "Azt hiszem - válaszoltam -, hogy a te coachingod nélkül nem lenne túl hiteles". Szomorúan és értetlenül meredt a naptárába. "Pedig már a helyszínt is lefoglaltam nekik, csupa szuper programmal".

Ahogy azt bizonyára sejtik, erre a vezetői coahcingra soha sem került sor. A vezető bezárkózott, mogorva lett és elküldte a managementjét egy három napos vezetői tréningre a Balaton partjára.

Kezdem kapiskálni...

Mondta őszinte csodálatomra egy másik nagyvállalat első számú vezetője. Hogy írásomat jó példával zárjam, álljon itt egy reménytelenül induló vezetői tanácsadás pozitív története. Történt pedig, hogy egy külföldi leányvállalat skandináv származású vezetője körül gyülekezni kezdtek a céges viharfelhők. "Tulajdonképpen ki van rúgva, de adjunk neki még egy esélyt" - mondta bíztatóan a HR igazgató a telefonba, mielőtt elröpített egy nagyváros gyártelepére, ahol a bizalomvesztett skandináv főnök egy közel ezer fős, a teljes szétesés szélére sodródott üzemet próbált izzadva kézben tartani. Jörg (nevezzük így a csúcsvezetőt) első beszélgetésünkön tudományos precizitással, professzionálisan és hosszasan ecsetelte, hogy milyen gyökér okokat sikerült eddig feltárnia, amelyek a cég lassú, de biztos lejtmenetéhez vezettek.

Talán említenem sem érdemes, hogy a fenti gyökér okok között saját vezetői teljesítménye véletlenül sem szerepelt. Az áldásos, anonim vállalti interjúkat követően Jörg munkavacsorára hívott. Ekkor a tanácsadói diplomácia virágnyelvén, sok-sok szinonimát és kedves távoli példát felsorakoztatva, de végül is kegyetlen pofátlansággal elmondtam Jörgnek, hogy a gyökér ok lista élére sajnos az ő vezető teljesítményét kell első számú okként helyeznem és ezért vállalom a felelősséget is. Jörg megrázta magát, kicsit nézelődött, majd nagyon-nagyon komolyan a következőket mondta: "Köszönöm az őszinteségedet, velem itt senki sem őszinte. És akkor most mondj el nekem mindent kertelés nélkül és keressük meg a megoldásokat".

Száz szónak is egy a vége, Jörg megértette és elfogadta, hogy saját vezetői látásmódjának és gyakorlatának radikális átalakításra van szükség ahhoz, hogy vállalat talpon maradjon. és nem utolsó sorban állását megtarthassa. Egy év intenzív vezetői coaching, management tréningek, a belső értékelési és motivációs rendszer teljes átalakítása következett. És Jörg, nem kevesek csodálkozására a helyén maradt. Sokat gondolkodtam, hogy mit tudhatott Jörg, amit más vezetőkkel nem sikerült elérnem. Ha úja és újra átgondolom az akkori tanácsadási folyamatot, bizony egy nem túl kurrens és a management irodalomban ritkán szereplő kifejezés jut eszembe: az alázat. Alázat a szakmánk, az emberek és saját magunk irányába. Úgy tűnik, hogy alázat nélkül nem érdemes tükörbe néznünk.

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!