Az utánzókból sosem lesz első - interjú Balogh Leventével

Az utánzókból sosem lesz első - interjú Balogh Leventével
A cég akkorára nőtt, hogy egyedül már kevés voltam, ezért kellett közös holdingot létrehoznom az olasz Pasquale családdal. A Szentkirályi ásványvíz márka jövője szempontjából ez volt a legjobb döntés - állítja Balogh Levente a Szentkirályi-Kékkúti Ásványvíz Kft. elnöke, aki néhány éven belül Közép-Európa egyik legnagyobb ásványvíz és üdíitőipari vállalkozójává szeretne válni.

(Balogh Levente az Evolution konferenciára hívtuk meg egy beszélgetésre. Bővebben itt)

- Milyen éve volt a Szentkirályi-Kékkúti Ásványvíznek? Elégedett vele?
- Igen, bár erősödnünk kell. Annyiban elégedett vagyok a tavalyi évvel, hogy a legtradicionálisabb magyar márka, a Theodora hozzánk került. Ez az utolsó nagy
történelmi ásványvíz-brand, ami még megmaradt Magyarországon. Az utolsó pillanatban csíptük meg, és egyesítettük a cégeket, létrehoztuk a Szentkirályi-Kékkúti Ásványvíz Kft-t.

- Milyen márkák tartoznak akkor pontosan ebbe a cégbe?
- Hozzánk tartozik a Szentkirályi és a Theodora márka, a Nestle Aquarel gyártása, töltése, licensze, valamint a Perrier, az Acqua Panna, a San Pellegrino és a Magnesia márkák hazai forgalmazása. Csoportunk a legmeghatározóbb Magyarországon.

- Miben kell akkor erősödniük?
- A Szentkirályi márkánk nagyon megy. Töretlen a növekedése, nő az eladása, a piaci részesedése. A Theodorával több erőfeszítésre lesz szükségünk. Meg kell oldanunk, hogy a Theodora és a Szentkirályi ne egymás ellen versenyezzenek, ahogy ezt tették évtizedekig. Ennek érdekében meghatározott szerepeket szánunk a márkáknak, hogy egymást kiegészítve, egymást erősítve szerepelhessenek sikeresen a piacon.

- Mennyi idő ez?
- Két-három év lesz, mert a Theodora márka újrapozícionálásához időre és sok aktivitásra lesz szükség. A kilencvenes évek elején még abszolút piacvezető, az ásványvíz szegmens úttörője volt ez a 110 éves történelmi márka.

- Hogy jutott eszébe megvenni?
- Mindig vágytam rá. A rendszerváltás környékén, amikor privatizálták a hazai ásványvíz-vállalatokat, még nagyon fiatal voltam. A multik, a nagybefektetők felvásároltak mindent, így nekem a Szentkirályit a nulláról kellett felépítenem. De mindig is vágytam rá, hogy legyen egy tradicionális történelmi márka a kezemben. A terjeszkedést, fejlődést pedig csak úgy tudtam megoldani, hogy létrehoztunk közösen egy holdingot az olasz Pasquale családdal.

- Ha már a Pasquale családot említi, milyen érzés megválni egy saját brandtől, a Szentkirályitól?
- Nem váltam meg, hiszen meghatározó kisebbségi tulajdonos vagyok a Holdingban. Az operatív munkából már korábban is ki szerettem volna szállni. Azt is tudomásul kellett vennem, hogy bizonyos szint elérése után, nem lehet egyedül szélmalomharcot vívni a világgal szemben.

- Ez elsősorban tőkeprobléma?
- Nem csak. Egyedül kevés voltam, egy darabig tudtam magammal húzni a céget, de utána olyan naggyá vált a Szentkirályi, hogy kezdett túlnőni rajtam. Nagyon jó vezetőim voltak, de az is kevés volt. Nem volt mögöttem igazi nemzetközi tapasztalatokkal bíró szürkeállomány. Nálunk is ugyanaz volt a probléma, mint általában a gazdaságban. Itt voltunk 40 évet a kommunizmusban és elkezdtünk kapitalizmust játszani a 90-es években. Tőke nélkül vállalkoztunk, van, akinek sikerült, van, akinek nem. Küzdöttünk évekig, és most is küzdünk a tőkeszegénységgel és a szürkeállomány hiányával. A század elején Magyarország ásványvíz nagyhatalomnak számított, de utána jött a háború, a kommunizmus, minden megszűnt, így az olaszok, a franciák megerősödtek, és 50-60 éves előnyre tettek szert.

- Ön kereste meg az olaszokat?
- Régóta kerestem partnert. A gépbeszerzés, a technológia, a gyártás, a piac, a tőke, mind-mind napi problémát okozott. Beültem egy értekezletre, és azzal szembesültem, hogy nem tudunk fejleszteni, mert nem ismerjük a nyugat-európai fejlesztési lehetőségeket. Logikus, hogy a nyugati, nagy cégek nem engedtek be a gyáraikba, hogy tanulmányozzuk, ott mi folyik. Amit elértünk eddig, azt a saját kútfőnkből értük el. De egy idő után azt vettem észre, hogy egyes technológiai dolgokban kezdünk lemaradni. A tőkebevonásnak köszönhetően ezen is sikerült változtatni.

- Jó döntés volt erre a helyzetre a holding alapítás?
- Lehet, hogy magánszemélyként jobban is járhattam volna, de a cég szempontjából biztos, hogy ez volt a legjobb. Ahhoz, hogy a Szentkirályi piacvezető és a legerősebb ásványvíz márka tudjon maradni hazánkban, szükség volt az erősítésre.

- Az államnak nem lenne ilyenkor kötelessége segíteni a magyar brandek magyar kézben tartását?
- Nem. Egy vállalkozás akkor jó, ha magától életképes. Az állami segítség egy lehetséges plusz, de nem annak kell életben tartania. Mindig is büszke voltam arra, hogy az én cégemnek nem kellett soha segíteni. De hangsúlyozom, hogy nem elsősorban pénzről volt szó, amikor partner bevonásáról döntöttem.

- Ön most a Pasquale családdal közösen létrehozott Central Europe Mineral Water Holding (CEMW) elnöke. Ki hozza a stratégiai döntéseket?
- Alessandro Pasquale és én hozom a stratégiai döntéseket.

- Az, hogy nem vesz részt a napi irányításban nem hiányzik?
- Már régen le akartam mondani erről. Egy ekkora cégnél annyi mindennapi teendő és olyan leterheltség van, ami nem teszi lehetővé, hogy az ember nagyban gondolkodjon. Azt vettem észre, hogy minden nap behoznak nekem egy paksamétát, és 8-10 órát azon dolgozom, hogy a működés menjen. Nem tudtam azzal foglalkozni, hogy hogyan tovább.

- Akkor most kevesebbet kell dolgoznia?
- Most is sokat dolgozom, de máshogy, nem az operatív munkát végzem. A marketinget, a márkafelügyeleti jogot gyakorlom. A holdinggal terjeszkedésben gondolkodunk európai, közép-európai szinten. Nagyon sokat tárgyalunk ezzel kapcsolatban. A fejlesztések előkészítése is zajlik, új gyárakat, új üzemeket szeretnénk építeni, új céget vásárolnánk fel. Ezen kívül vezetem a Vitapress Kft-t, amely teljesen a család tulajdonában van, és 52 országba exportál üdítőitalokat. Ráadásul belevágtam Budapest központjában egy nagy projektbe, ahol egy 60 lakásos társasházat fejlesztünk. Szóval van tennivalóm elég.

- Mennyi idő volt, amíg eldöntötte, hogy bevesz egy társat a cégbe?
- Ez egy folyamat volt, nagyjából 4-5 év. De nem érzem úgy, hogy lemondtam volna bármiről is, mivel a közeljövőben lesznek saját fejlesztéseim, miközben lesznek a Pasquale családnak is. Tíz éven belül az én tulajdonomban is lesz majd cég, az övékében és a Holdingéban is. Összetett, többrétű tulajdonosi viszony alakul ki.

- Akkor ez egy egyenlő viszony a holding tulajdonosai között?
- Magyarország tekintetében mindenképpen. Természetesen nemzetközi szinten ők egy jóval erősebb cég.

- Mi az Ön célja hosszabb távon?
- Szeretnék az európai ásványvíz-üdítőital piacon nemzetközileg ismert és elismert, tőkeerős vállalkozóvá válni.

- Ezt milyen időtávban képzeli el?
- Öt év.

- Önt még mi motiválja? Élhetne boldogan a cégért kapott pénzből?
- Az ember nem azért dolgozik, hogy felépítsen egy céget, eladja és elköltse a pénzt minden félére. Az igazi vállalkozó, pláne, ha olyan vére van, mint nekem, akkor azon gondolkodik, hogy hogy lehetne a cég még jobb, még erősebb, még stabilabb. Hogyan tudna még több profitot termelni, a profitot még jobban befektetni, hogy lehetne még több jó vállalatot alapítani, még több embert foglalkoztatni. Ha már itt tartunk, nagyon büszke vagyok rá, hogy a Szentkirályi-Kékkúti Ásványvíz Kft. 316 embert foglalkoztat.

- Ilyen szinten már nem a személyes jólétért dolgozik az ember?
- Nem. Én sosem azért dolgoztam. Kevesen tudják, de Kecskeméten ugyan a családdal egy nagy házban éltem, de a válásom után Budapest belvárosában egy 70 négyzetméteres lakást béreltem. Engem az ilyen jellegű dolgok nem érdekelnek. Úgy gondolom, hogy a sikeres vállalkozót az különbözteti meg a többitől, hogy alkot. Mint ahogy a festőművész is alkot. Aki pénzért rajzol, legfeljebb karikaturista lehet, nem egy Munkácsy. Én a Szentkirályi brandet nem a profitért hoztam létre, hanem megvalósítottam egy álmomat. Mellé raktam egy olyan szellemi tőkét, ami a magyarokat, Magyarországot közvetíti.

- Milyen most a magyar ásványvízpiac?
- Nagy a verseny, de tisztul a piac. 2016-ban először csökkent a saját márkás kategória eladása, a prémium termékek piaca tudott nőni. A prémium termékekről egy téves nézet alakult ki a multiknak köszönhetően. Az embereknek azt verték a fejébe, hogy van a drága meg az olcsó termék. Valójában az igazi prémium termék értékét nem az ára adja, hanem, hogy évek óta bizonyít a piacon. Az a cég, amely több milliárdot költött a brand építésére, a technológiára, iszonyatosan óvja azt. Ezért drága. Mert állandó minőséget biztosít. Ma már mindenre kialakult egy világpiaci beszerzési ár: gyógyszerre, üdítőre, kenyérre, borra, sörre. Van egy technológia, egy világpiaci előállítási ár. Ha valaki a termékét annál olcsóbban adja, az vagy játszik (manipulál), vagy rontja a minőséget. Édesapám mondta annak idején, hogy olcsóbb a bor, mint egy kg szőlő – ez hogy lehet? Ugyanez a helyzet az ásványvíz-piacon is.

- Növelhető a piac mérete? Vagy inkább egymástól vesznek el a cégek piacot?
- Látszik, hogy csak az erős nagy cégek maradhatnak talpon. Ez látszik a fizetési morálon is; évek óta nem tapasztalunk olyat, hogy valaki nem fizet. A világ nagy üdítőital-gyártói bejöttek az ásványvíz piacra, nekünk az a terjeszkedési lehetőség, ha belépünk az üdítőital szegmensbe.

- Ön, hogy viseli, ha másolják?
- Nem foglalkozom vele. A Szentkirályi-Kékkútinak semmire sem hasonlító saját egyénisége van. Mi nem utánoztunk semmilyen világmárkát, s az élet engem igazol. Az utánzókból sosem lesz első.

- Mennyire fontos a reklám?
- Fontos, de nem az ásványvíz-piacon. Ne gondolja senki, hogy csinálunk egy jó reklámot, és másnap elindul a forgalom. A reklám egy erős bevezetett márkánál az egyenletes növekedést és a stabilitást biztosítja. Régen, a hiánypiacon, ha reklámoztunk valamit, másnap eladtunk belőle egymillió darabot. De ma már ez nincs így.

- Hol éri meg a legjobban reklámozni?
- A tévében. Az internet is erősödik, de még mindig nincs olyan ereje, mint a televíziónak. Ugyanakkor a vásárlóinkkal a közvetlen kapcsolatot a közösségi médián keresztül tartjuk. A párbeszéd a törzsfogyasztói körrel, a tőlük érkező visszajelzések azért is fontosak, mivel segítenek előre látni a várható vásárlói szokások és attitűdök változásait.

- Saját emberekkel dolgozik vagy ügynökséggel?
- Belsős kollegákkal, elég jó marketing csapatunk van, de természetesen vannak olyan feladatok is, amikben ügynökségek segítenek.

- A termék értékesítésében mennyit számít, hogy milye minőségű a termék és a marketing?
- Nyolcvan százalék a minőség. Mert a marketing, a reklám nem tesz valakit fogyasztóvá. Az egy tesztre szólítja fel a vásárlót, hogy próbálja ki a terméket, és ha rosszak a tapasztalatai, akkor nem válik fogyasztóvá.

- Hogy látja magát öt év múlva?
- Közep-Európa egyik legnagyobb ásványviz és üditőital üzletembere és szakembere leszek, saját és vegyesvállalatokkal.

Bemutatkozás - Balogh Levente

- 48 éves, Kecskeméten született.
- A középiskolát a helyi piarista gimnáziumban kezdte, de egy év után az atyák választás elé állították: vagy a neves iskola, vagy a versenyszerű dzsúdó. Így átkerült a nagykőrösi élelmiszer-ipari szakközépiskolába, ahol 1987-ben érettségizett.
- Hatévesen kezdett cselgáncsozni, 18 országos bajnokságot nyert. A középiskola után egészen 1990-ig profiskodott a Budapesti Honvédban, amelynél a dzsúdószakosztály elnöke is lett.
- A Kertészeti Egyetem Élelmiszeripari Főiskolai Karán 1990-ben élelmiszer-tartósító technológusi képesítéssel végzett. 2006-ban üzemgazdászi oklevelet szerzett az Econovum Akadémián.
- A családi cégnél, a Vitapress Kft.-nél raktáros és ügynök is volt, majd kereskedelmi s marketingigazgató lett. 2003-tól az akkor alapított Szentkirályi Ásványvíz Kft. ügyvezetője.
- Három gyermeke van, hobbija a cselgáncs és a lovaglás.

Balogh Levente - Szentkirályi-Kékkúti Ásványvíz Kft.

 

 


Kamasz Melinda

Kamasz Melinda, Magyar Hírlap gazdasági rovatában kezdte a pályáját. Dolgozott a Piac és Profit gazdasági magazin vezető szerkesztőjeként. Majd a Világgazdaság rovatvezetője, később főszerkesztő-helyettese volt. A …