Eredetileg marketinges voltál, ma kereskedelmi igazgató. Mi a különbség a két szakterület között, és hogyan változott a feladatod és a felelősséged?
Marketingvezetőként 40 fővel dolgoztam, most kereskedelmi vezetőként 1100 munkatárssal. A két szakterület eredetileg teljesen mással foglalkozik, mára azonban elmosódtak a határok. Az én esetemben integráltan kezeljük a marketinget és kereskedelmet vállalati szinten. Nagyon szerencsésnek tartom magam, hogy a vállalat vezetése felismerte, az integrált működésben benne rejlik az üzleti értékteremtés. Rendszeresen megtörténik ugyanis, hogy a mindennapokban szembe megy egymással ez a két terület, és például a kereskedelem megkérdőjelezi a marketing támogató funkciójának létjogosultságát. Én maximum magammal vitatkozhatok, amit nem teszek, és kimondhatjuk, hogy alapvetően egy marketingvezérelt kereskedelmet hoztunk létre, amely az iparágat egyébként is erősen jellemzi.
A marketing és a sales feladata, hogy növelje a vállalat árbevételét. Hogyan alakul a sales és a marketing közötti munkamegosztás?
Véleményem szerint az árbevétel növelésénél mára már összetettebben kell kezelnie egy cégnek, hogy milyen mutatókra koncentrál. Ez különösen fontos a szerencsejáték iparágban, ahol megjelenik a felelős megközelítés kérdése is. Esetünkben mindkét terület kiemelt feladata, hogy növelje a játékosokban a felelős tudatosságot. Én azt látom, hogy mára a marketing egyre több tevékenységet tud átvenni a hagyományos értelemben vett kereskedelem területéről. Ilyenek például - és nemrég még a mi cégünknél is a sales kezelte ezeket - a CRM kampánymenedzsment rendszerek, az adattárházak építése, vagy akár a trade marketing. Fontosnak tartom, hogy létrejöjjön egy következetesen felépített, 360 fokos elérése az ügyfélnek, ami véleményem szerint akkor tud a legjobban működni, ha a kapcsolódó feladatokat a marketing kezeli, és nincs szétszabdalva területekre.
Említetted az előbb, hogy nem az árbevétel a fontos, hanem például a felelősség. Mire gondoltál ez alatt?
Pontosítanám a kérdésedet, esetünkben a profitelvárásokat felülírhatják felelős játékszervezési szempontok. Az elsődleges elvünk és felelősségünk az, hogy a játékosok játékélménye és öröme ne sérüljön például túlköltéssel, vagy játékszenvedéllyel. Ha engednénk ebből a meggyőződésünkből, nagyobb növekedést tudnánk produkálni rövid távon, de hosszú távon elveszítenénk a társadalmi bizalmat és működésünk lényegét.
Készítetek például tájékoztató anyagokat arról, hogy valaki a függőséget hogyan ismerje fel? Vagy, hogy hogyan kell az önkontrollingot felépíteni?
Tizenegy területet ölel fel az ezzel kapcsolatos tevékenységünk, amelyet nemzetközi audit vizsgál. A kutatástól kezdve, a termékfejlesztésen, a sales és marketingen keresztül, nagyon sok mindent áthat. Mi a tudatos játékhoz az eszközrendszert teremtjük meg, és segítünk a szemléletformálásban. Azt viszont fontos kiemelnem - és a kutatásaink azt mutatják, hogy ezzel játékosaink is egyetértenek -, hogy a kulcs a személyes felismerésben és megközelítésben van. Csak a játékosok képesek elsődlegesen befolyásolni saját játékukat, a saját tudatosságukat, igénybe venni például korlátozást. Új trend, hogy a szerencsejáték szervező ezen felül a digitális térben más területen is beavatkozhat. Bevezethet például egyfajta képernyő -, vagy elérés korlátozást a nyugodtabb éjszakák vagy túlhasználat ellen. Ez Nyugaton egyes helyeken már működik, és egy nagyon izgalmas, új iránynak tartom. De beszélhetünk akár a mesterséges intelligencia jövőbeli szerepéről, és az adatbázisok építéséről, erre elhelyezett prediktív modellekről. Ez lehetővé teszi számunkra a személyre szabott játékos-tudatosság növelését is a játékosi magatartás, ügyfélút alapján. Ha az adott játékos engedélyt ad erre, akkor egy meghatározott több lépcsős protokoll alapján figyelmeztetni tudjuk, ha esetleg túllépi az egyes veszélyességi zónák szintjét.
A digitalizáció első korszakában a performancia volt a marketing új varázsszava, kulcsszava. Sikerült mára elérni, hogy minden fontos változást mérhetővé tegyetek?
Nem, egyáltalán nem sikerült szerintem elérni, de nem csak akkor volt ez a varázsszó, hanem egyre inkább az. Vannak olyan médiacsatornák, amelyeket sokkal jobban lehet mérni, a többi számait pedig becsülhetjük bizonyos panelek alapján. Érdemes megtalálni az arany középutat, mert például egy óriásplakát vagy egy tévécsatorna bár kevésbé mérhető, mégis elengedhetetlen a szerencsejáték iparágban, hiszen nagyon erős hozzáadott értékkel bír. Mi nem csak azt mérjük mondjuk egy digitális felület esetén, hogy milyen forgalmat generál, hanem természetesen azt is, hogy történt-e fogadás, tranzakció, milyen hatékonysággal tudunk targetálni, retargetálni egy onnan érkező látogatót. Az érkező forgalom jellege alapján meglepő különbségek vannak például sportportál és sportportál között.
Minek kell a vállalati marketing első számú céljának lenni, az árbevételnek vagy a profitnövelésnek?
Ebből a szempontból különleges szektor vagyunk, mivel termékeink ún. tiszta játékbevétele jelentősen eltérhet. Az összárbevétel növekedés elsődleges célmutatóvá emelése így nem annyira hatékony az esetünkben, ennek változtatása például egy paradigmaváltás volt a kereskedelmi területen az elmúlt egyévben. Átalakítottuk eszerint a teljes ösztönző- és jutalékpolitikánkat is.
Ha már behoztad a kiskereskedőket, tehát a retail oldalt. Milyen felelősségetek van abban, hogy partnereitek jövedelme folyamatos legyen, és ne kiugró, eseti?
Amikor forgalmunk és üzleti eredményünk növekedéséről beszélünk, amögött valójában 4000 velünk együtt dolgozó kkv partner és 15 ezer értékesítő áll. Nagyon fontosnak tartjuk, hogy stabil jövőképet biztosítsunk számukra. És itt behoznám a partneri ügyfélélmény kérdéskörét is. Vajon ez a több ezer ember, vállalkozás mennyire szeret velünk dolgozni, mennyire érzi jól magát ebben a partnerségben?
Az elmúlt évben 14 százalékos forgalomnövekedést produkáltunk a retail területén, és idén is két számjegyű a növekedésünk, ami kiemelkedik a kiskereskedelmi forgalomban. Nem csak azért, mert a növekedés ennél lassabb a hazai hálózatokban, hanem azért is, mert egy digitális robbanáson megy keresztül az értékesítésünk. Az a legnagyobb kihívás számunkra a marketing és a kereskedelem területén, hogy hogyan tud Magyarország legnagyobb, 7400 értékesítési ponttal rendelkező hálózata a következő 10 évben biztos eredményt produkálni úgy, hogy mindemellett a digitális csatornáink is nőnek. Átalakulóban van a hálózati jövőképünk.
Mit gondolsz, mennyire van a kereskedőkben bizonytalanság a jövőképüket illetően? Mennyire tartjátok fontosnak kommunikálni, hogy ha valaki a Szerencsejáték Zrt.-vel szerződik, az hosszú távú együttműködés?
Arra törekszünk, hogy érezzék legkisebb partnereink is, hogy egy erős, stabil partnerségbe lépnek be, amely egyfajta exkluzív klub. Szakmai kiválóságra törekvő kereskedők alkotják. Az elmúlt egy évben új szintre helyeztük a partnerséget, megújítottuk a kapcsolódási pontokat, és hamarosan például a B2B értékesítés támogató portálunk is megújul 15 év után külön appal az értékesítők részére. Ezzel az eszközzel kiváltunk, és önkiszolgálóvá teszünk több olyan tevékenységet, amelyekhez most fizikai erőforrást kell biztosítanunk. Önellenőrzést vagy egyes tréningeket például ott fogunk lefolytatni. A marketingvezéreltségem kereskedelmi igazgatóként is hangsúlyt helyez a kommunikációra, új fórumokat hoztunk létre, amelyeken lehetőség van akár engem is kérdezni élőben bármely kérdéskörben. Különleges érzés, hogy negyedéves online tartott partneri fórumunkon például egy kamerába beszélünk, de akár 2000 partner követ minket élőben a másik oldalon, erre az elmúlt 30 évben nem volt példa a cégben.
Oktatásokat, tanfolyamokat is szerveztek?
A mi termékeink értékesítése komoly szaktudást igényel, saját lottózóinkban például egyhónapos az alapképzés. A már meglévő 17 tréningünk mellé, most éppen értékesítés technikai „Tudatos értékesítés” kurzus kidolgozásán fáradozunk hogy a szakmai fejlődést elősegítsük. Nagyon izgalmas jövő vár tehát a retail-re, azt azonban nem szabad elfelejteni, hogy az igazi ereje az emberi kapcsolatban rejlik. Kutatásaink alapján lottózói hálózatunk második legnagyobb előnye az értékesítők kedvességében, szakértelmében és udvariasságában rejlik.
Van valamiféle versengés az egyes kereskedők között? Van például éves díjazás?Nagyon jó a kérdés, éppen most vezettük ezt be, idén debütált. 17 fajta, adatokon és tényleges eredményeken alapuló díjat hoztunk létre a kereskedők és az értékesítők számára. Az volt a célunk, hogy bármely partner részt vehessen ebben a versenyben és ne zárjuk ki a kicsiket sem, így az értékelésnek az alapja például az, hogy önmagukhoz képest hogyan teljesítenek. A tavaly életre hívott Kiemelt Partneri Fórumon volt az ünnepélyes díjátadó a Groupama Arénában május végén.
Az árbevétel változása könnyen mérhető, de a profit mérése sokkal összetettebb. A sales, a marketing és a kontrolling jól együtt tud működni ebben?
Alapelvárás nálunk, hogy ez a három terület jól együttműködjön, sőt ehhez még hozzáadódik a termékfejlesztési terület is. Az árazás területén ez a hármas egység határozza meg szervezetünkben, hogy milyen irányba haladjunk. A gazdasági területnek jelentős szerepe van abban, hogy edukálja a termékfejlesztést, kereskedelmet és a marketinget és folyamatosan biztosítsa azokat a mérési kontrollpontokat, amelyek igazán fontosak fenntartható növekedésünk szempontjából. Másrészt, hogy rávilágítson, hogyan érdemes formálni a cég marketingjét, partneri érdekeltségi rendszerét ahhoz, hogy ezen mutatók javuljanak. Itt egy összehangolt, konstruktív együttműködésre van szükség a produktív, sikeres vállalatirányításhoz.
Beszélünk modernizációról, adatokról, gyorsaságról. Ezekhez pokoli rugalmasnak kell lenni. Egy nagyvállalati marketingben jellemzően éves büdzsében dolgoztok. Ha jól működik a reklám, ha nem, akkor is. Jól van ez így?
A mi iparágunk erősen marketingvezérelt, sok termékünk impulzus jellegű. Figyelnünk kell a játékosokkal történő folyamatos kapcsolatépítésre, kapcsolattartásra, és ennek megfelelő működésére. A marketingnek folyamatosan mérhető számokkal kell bizonyítania, hogy az anyagi forrásokat jól használja fel, hogy hatékonyan, de felelősen járul hozzá az üzleti növekedéshez. Csak ez tudja biztosítani, hogy hosszú távon is megmaradjon a költségvetése. Számomra még mindig meglepő, hogy vannak még itthon olyan nagyvállalatok, akik nagy összegeket költenek marketing „gegekre”, a core bizniszhez egyáltalán nem kapcsolódó, erősen vad ötletekre. Érdekes lehet, ahogy zajlik a felsővezető és marketingvezető közötti üzleti eredménybemutatás a számok szintjén. Bár lehet, ott a kreatív szakmai díjakat mérik inkább, nem az üzlettámogató képességet.
Tegyük fel, hogy áprilisban valami nagy változást kell eszközölnötök, mondjuk májusra. Mi csináltok egy ilyen helyzetben a hagyományos média szereplőivel, akik éves büdzsét szeretnek tervezni?
Úgy gondolom, hogy ennek a területnek nagy transzformáción kell keresztülmennie, hiszen a megrendelői kör nagy igényekkel lép fel. Egyrészt meg kell vizsgálni, hogy mennyire mérhető a hagyományos média az új, innovatívabb megoldásokkal szemben. Másrészt azt is figyelembe kell venni, hogy mennyire testre szabott, rugalmas és proaktív adott médium a megrendelők felé. Ezek közül kiemelném a proaktivitást: A hagyományos média hirdetői megközelítése ne befogadó és reaktív legyen, hanem kifejezetten keresse a lehetőségeket. Ha nem innovatív az adott média, ha nem jön felénk ötletekkel, ha nem tudunk időben egy új műsor, termék bevezetéséről, akkor lemaradunk. Örömmel veszem, ha saját költségen elvégeznek olyan kutatásokat, amelyek segítenek jobban megérteni az adott médium erejét, azt elhozzák és prezentálják nekünk a jobb megértésért. Egyelőre kevesebb hagyományos média tulajdonosnál, vagy sales house-nál látom ezt a proaktív hozzáállást.
Volt már rá példa, hogy egy hagyományos média szereplő nem tudott kellően rugalmas lenni, ezért rákényszerültél, hogy átmenj a saját kommunikációs csatornáitokra?
Ilyen esetre nem emlékszem, inkább a stratégiai elmozdulást emelném ki, amiről sokszor prezentálok én is. A mindennapokban egyre több erőforrást teszünk mind munkatársi szinten, mind fejlesztésekben a saját csatornáink, appjaink, regisztrált adatbázisunk kiépítésére. Ennek egyenes következménye, hogy például a regisztrált Játékoskártya birtokosaink száma - ami 2022-ben még csak egymillió volt - a 2024-es év végére már elérheti a közel 2 milliót. Természetes folyamat, hogy a hozzánk hasonlóan működő nagyvállalatoknál a marketing költségvetésben egyre nagyobb szeletet kap majd a saját csatornák használata és ajánlatadási képessége.
Interjúnkat a következő részben foytatjuk. KLIKK
Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!
