Ne rúzzsal, ésszel add el a márkádat!

Ne rúzzsal, ésszel add el a márkádat!
Egy jól kitalált márka elég ahhoz, hogy multi cégeket előzve piacvezető lehessen egy cég – ezt mutatja a Szentkirályi példája. Az elindulás, az érett márkaépítés és a vezető pozíció is más-más képességeket kíván. Márkát pedig önállóan nem lehet jól építeni, ez csak akkor lehet igazán sikeres, ha a cég megtalálja a flow-ját. Beszámoló a Media Hungary márkaépítéssel kapcsolatos előadásairól.

A lipstick on a pig, azaz a kirúzsozott szájú disznó kifejezést Barack Obama dobta be a köztudatba, miután Sarah Palin úgy nyilatkozott magáról, hogy őt egy pitbulltól csak a rúzsa különbözteti meg. Kun Miklós, a Mediacom vezetője járt utána annak, hogy ez miért lehet egy érdekes történet a márkáknak. Egyáltalán miért tudott ez ekkorát robbanni, ha a kifejezés már ismert volt angolul? Egy kampányban a két ellenfél kígyót-békát dobál egymásra. Talán azért szólt ekkorát, mert elég jól leírta, hogy a valóságot semmivel nem tudjuk elrejteni.

Mi a fontos a márkáknak?
A márkáknak is fontos, hogy növekedjenek – a márkák ismertsége ugyanis csak évi 1-1,5 százalékot tudnak növekedni. A vásárlók többsége egyszeri a legtöbb esetben, üdítőkénél például közel a fele évente csak néhány alkalommal vásárol. Közben egyre több új márka jelenik meg – ezek pedig nem a média kommunikációval kezdenek, átlagosan 1,5 év míg az ATL-ben megjelennek. Indiában például a multik fogkrémjeit lenyomták új helyi cégek: a márka helyett az volt fontos, hogy ezeket helyi cégek helyben gyártják. Más kihívó márkáknak más az előnyük, például felforgatók, erős brandinget használnak – ők a jó fejek, a meglévő márkákkal szemben azonosítják magukat.

A meglévő márkák a centrumban vannak, a nagy márkák már determináltak, nehezen lépnek ki a hétköznapi rutinból. Az újak agilisan, a piaci igényekre – akár csak egy kis részükre – koncentrálva indulnak. A hagyományos márkák a reach-re fókuszálnak, míg a kihívó márkákat pontosan fordítva járnak el, nem érdekli az elérés őket: a lojális kevesek heves reakciójára építenek, erre alapozva lehet gyorsan márkát építeni.

A társkereső oldalak

A társkeresők piacán elsőként indultak, a randivonal.hu kezdetben minden igényt kielégített. Mivel nagyon különböző igények voltak, ezért elkezdtek szegmentálni, hogy a Randivonalat meg tudják tartani a hosszú távú, családalapításra szolgáló oldalnak – monda el Weiler Péter, a Dating Central Europe Zrt. ügyvezetője. A Puncs.hu esetében szélsőséges reakciók érkeztek. Nagyon alacsony büdzsével indultak, nem is számítottak, hogy felfigyelnek rájuk. Óriásplakátokkal indultak, amire annyit írtak: Én csak menő pasikkal randizok. Ezt sok helyen lefestették, a média is sokat foglakozott ezzel. Ennek az lett az eredménye, hogy Magyarország második legnagyobb társkereső oldala lett.

A társkeresében a szépség fontos – a Tinder például 1-től 10-es kategóriákba osztja be a társkeresőket, ki mennyire jó pasi/jó csaj, emellett követi a népszerűséget, hogy kit mennyien igazolnak vissza. Erre alapozva jött az ötlet a szepvagy.hu táskeresőhöz: ide csak meghívással, beszavazással lehet bekerüli. Amerikában már létezik egy ilyen oldal, de Európáan ez lesz az első. Érdekes kérdés lesz, hogy ez mennyire fogja érdekelni az embereket, lehet-e ennek is virális hatása.

Mekkora a márkaérték?
De mennyi is egy márka értéke? Aczél László ezt foglalta össze: immateriális javak megszorozva a márka hozzájárulásával százalékban, majd a márka rizikójának százalékos értékével – ha csak a számvieteli gyakorlatot vesszük. Itthon nem sokszor szoktak ilyet felmérni, de nemzetközi cégfelvásárlásoknál ennek nagyon komoly szerepe van. Az erős márkák hosszú távon és bizonyíthatóan jobban teljesítenek: az erős márkákkal dolgozó cégek erősen túlteljesítik a bevett indexet, például a tőzsdei árfolyamokban. Ehhez azonban hosszú távú befektetésre van szükség, ez másképp nem működik.

Lassan növekszik, gyorsan beszakad
A világban azt láthatjuk, hogy a nagy FMCG cégeknél az érték lassabban nőtt vagy csökkent, míg a technológiai és telekommunikációs cégek nem csak gyorsan növekedtek, hanem a toplistákon is átvették a vezetést. A márka értékét lassan lehet csak növelni, de gyorsan be tud szakadni, egy-egy botrány, baleset, mint az ExxonMobile esetében az ExxonValdez balest vagy éppen a Facebook Cambridge Analytica botránya.

A hosszú távú márkaépítést az is nehezíti, hogy egy marketingigazgató átlagosan 3-4, míg egy CEO 5-6 évet tölt a pozícióban. A konzisztens márkaépítés azonban kifizetődő: 23 százalékkal több bevételt tudnak az ilyen cégek elérni. Bár a cégek 95%-as rendelkezik szabályokkal, előírásokkal a márka használatára vonatkozóan, de csak negyedük tartja ezt be.

Eltűnik a márka, de a fogyasztók oda se bagóznak

A márkáknak nem elég konzisztensnek lenni: a Havas felmérése szerint a márkák 74%-ának eltűnését egyáltalán nem bánnák a fogyasztók. Az emberek háromnegyed azt várná el a márkáktól, hogy járuljanak ahhoz, hogy a világunk egy jobb hely legyen, lássák a márkák esetében, hogy mit tudnak az életünk jobbá tételéhez hozzátenni.

De mennyire élő egy márka, akár ennek is lehet flow-ja? Vécsey Zsadány, Csíkszentmihályi Mihály cégének vezetője ennek járt utána. A magyar professzor szemléletének újdonsága az volt az 1960-as években az volt, hogy nem a problémákra, hanem arra koncentrált, hogy mi történik akkor, amikor jól érezzük magukat. A flow elmélet már önmagában azért is érdekes, mert ez is egy márka lett. A könyv első kiadása nem volt átütő siker. Ehhez az kellet, hogy Dallas Cowboys edzőéjét arról kérdezték a Super Bowl döntőjében, hogy mire alapozták a sikerüket, és erre a flowról szóló könyvet mutatta fel.

A szervezetekre is lehet az elméletet alkalmazni, ez a good business. Ez akkor jöhet lére, ha a cég munkatársai jól érzik magukat, a flow szervezeti erőforrássá válik. Ezeknél a cégeknél szívesen dolgoznak az emberek, alacsony a fluktuáció, pozitív hatással vannak a környezetükre.

Nem könnyű azonban megmérni, hogy mely cégeknél hogyan van ez jelen. Erre egy online játékot készítettek. Érdekes ezzel kapcsolatban, hogy a videójátékok fejlesztői a flow élmény mesterei, hiszen azt kell elérniük, hogy nagyon jól érezzék magukat a játékosok. Nehéz volt azonban egy olyan virtuális környezetet létrehozni, ahol 29 vezetői képességet lehet mérni. Először azonosítani kell a szervezeti akadályokat, ilyen például ha nem nyitottak a vezetők a visszajelzésekre.

VR-borászat
A virtuális valóságban egy kaliforniai borászatot hoztak létre. Ehhez kellenek erős karakterek, szórakoztatónak és motiválónak kell lenni, hogy akár 5-7 órát is eltöltsenek ebben vezetők. Az eredmények pedig érdekesek: a nők a delegációban és a diplomáciai készségekben, a szociális dinamika követésében jelentősen erősebbek. Egy ilyen tréning segíthet a megfelelő képességek fejlesztésében, és megtalálni azt, hogy mitől lesz egy cég flowban, és hogyan tudja ezáltal a márkát is építeni.

És a Szentkirályi?
A Szentkirályi ásványvíz 1993 óta létezett, de a márkaépítés 2003-ban indult. Balogh Leventét nem a pénzkeresés motiválta, hanem hogy egy márkát építsenek. Évekig nem is követte, hogy mennyit keresnek vele, a márka építése és fejlesztése motiválta. Családi motiváció volt, édesapja a Márka, TopJoy, Olympos üdítők gyártásával foglalkozott egy magyar-görög állami vegyesvállalatnál. Balogh Levente nagy álma az volt, hogy a cselgánccsal kijusson az olimpiára. Amikor ez nem sikerült, váltott: az 1990-es években Barkas-szal kezdte teríteni az üdítőket a hiánygazdaság időszakában. A szentkirályi tsz telephelyét vették meg, majd itt kezdtek üdítőgyártásba. Az ásványvíz gyártást egy kényszer hozta: ha töltötték az üdítőket, nem volt a faluban víz. Ezért saját kutat fúrtak, aminek nagyon tiszt volt a vize. De meglepetésre ásványvizet is találtak, ami egy jégkorszaki lencse, egy Balaton nagyságú terület.

Az ásványvíz fogyasztás a 90-es éveken nagyon alacsony volt, évi 5-6 millió liter – ma ez 1,2 milliárdnál is több. A Szentkirályi befutásához az is kellett, hogy a 2000-es években megindult az ásványvíz fogyasztás. Az első marketing dobás az volt, hogy amikor mindenki 1,5 literes palackot használt, ők 2 literest adtak ugyanannyirét – és ráírták, hogy fél liter ingyen.

2003-ban önállóan vette át az addig édesapjával közös ásványvizes céget. A nagy multi cégek brandingelt márkáival vagy a magyar olcsó termékekkel kellett versenyezni. A nagy lehetőség az volt, amikor a párizsi vizes expóra meghívták. A cég vezetője egy cseh származású hölgy volt, aki szerette volna, hogy végre a mi régiónkat is meghívják. Végül 110 versenyző jött létre, és ezt sikerült megnyerni.

Kell a tőke is
De akkor miért kellett külföldi partnert bevonni? Csupán 30 millió forint volt a saját tőke, amivel 5-6 milliárdos forgalmat csináltak, a tőkét 120 millióra vitték fel. A növekedést nem tudták volna finanszírozni, akár a cég bedőléséhez is vezetett volna. A jó márkához, profithoz kell a tőke is, a marketinget, a cég felvásárlásokat valamiből finanszírozni kell. Sokan nem értik, hogy miért fontos a tőke: ez segít a cég növekedését finanszírozni, e nélkül nem lehet igazán nagy növekedést elérni. Nem kell attól se félni, ha ezért az alapító kisebbsége kerül a cégben. Így lehet növekedni, márkát építeni.

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!


Bucsky Péter

­­Bucsky Péter – Gazdasági újságíró. Vállalt rádiós műsorvezetést is, több magazinnál, hetilapnál és online hírportálon is rendszeresen publikál.