A döntéshozatali torzítások felismerésétől a tudatos vállalati döntéstervezésig – 1. rész

A döntéshozatali torzítások felismerésétől a tudatos vállalati döntéstervezésig – 1. rész
Pénzügyi elemzések, hosszú távú hatások, az alkalmazottakat és a vállalati kultúrát érintő változások, fogyasztói igények, kockázati-és rizikófaktorok. Csak néhány azok közül a tényezők közül, melyeket egy vállalat vezetője minden döntés esetében alaposan mérlegel. A híradások mégis tele vannak a rossz döntések következtében kudarcba fulladt, csődöt jelentő vállalkozások sztorijaival. Alkalmatlan volt a vezető? Nem volt elég körültekintő a döntés meghozatalakor? Miért született rossz döntés, és hogy lehet egyáltalán jól dönteni? A viselkedéstudomány és Olivier Sibony vezetői tanácsadó, az Oxfordi Egyetem munkatársa számos hasonló kérdésre ad választ Döntéshozatali csapdák címmel megjelent kötetében.

A digitalizáció tárhódításának köszönhetően hozzászoktunk, hogy percek alatt rengeteg online és offline impulzust kell feldolgoznunk, hogy különböző információs csatornákat működtetünk párhuzamos, illetve hogy bármilyen információ azonnal, gyorsan és könnyen elérhető. Ebben az ingerekkel teli digitális kultúrában döntési stratégiáink is gyökeresen megváltoztak. A felgyorsult folyamatok szinte kényszerítenek minket, hogy hirtelen döntések százait hozzuk meg napi szinten. Ez a nyomás a vállalati szintű döntések esetében még erősebb, hiszen a vezető döntéshozók stratégiái határozzák meg a jövőbeli gazdasági pozíciót és piaci helyzetet, mindamellett, hogy ezek a vezetők több száz vagy akár több ezer alkalmazottért is felelősséggel tartoznak. Így tehát jogosan várhatjuk el tőlük, hogy tudatosan, minden körülményt mérlegelve, az összes kockázat figyelembevételével jó döntéseket hozzanak.

Ez azonban nem olyan egyszerű, hiszen kisebb egyéni döntéseinket is számos kognitív viselkedési torzítás befolyásolhatja. Hatványozottan igaz ez a nagy volumenű, sok embert érintő vállalati döntésekre. Olivier Sibonyi, a McKinsey & Company egykori vezetői tanácsadójának kutatásai azt a célt szolgálják, hogy javítsák a vállalati vezetők döntéshozatali minőségét, és kiküszöböljék vagy legalább minimálisra csökkentsék a döntéseket befolyásoló viselkedési torzítások hatásait. De milyen torzításokról van szó tulajdonképpen? Hogyan visznek minket tévútra, és mit tehetünk ellenük?

Nincsenek rossz vezetők, csak kiszámítható rossz döntések

1994-ben a Quaker Oats vállalat vezérigazgatója, William Smithburg, 1,7 milliárd dollárért vásárolta fel a tealapú italokat gyártó Snapple-t. Három évvel később már csak a beszerzési ár kevesebb mint ötödéért tudott rajta túladni. A Snapple neve vállalkozói körökben azóta is egyet jelent a bukással. Hogyan történhetett meg mindez? Smithburg bizonyára nem vett figyelembe valamit, vagy egyszerűen csak rossz vezető – gondolhatnánk. Sibony szerint azonban:

„Nem mondhatjuk, hogy rossz vezetők. Jó, sőt kiváló vezetők, akik kiszámíthatóan rossz döntéseket hoznak.”

A hangsúly a kiszámíthatón van, hiszen torzításaink sokszor tévútra visznek minket a döntéshelyezetekben, de nem véletlenszerű irányba. A vállalatok döntéshozatali startégiát elemezve azt tapasztaljuk, hogy a visszatérő hibák idővel felismerhető mintázatba rendeződnek. Ezek a mintázatok pedig olyan döntési csapdákat jelentenek, melyekbe még a legtapasztaltabb, legalaposabb és legtehetségesebb vezetők és üzletemberek is gyakran belesétálnak saját torzításaik hatására. Vegyük csak sorra milyen veszélyek lesnek ránk a döntéshelyzetekben!

A mintafelismerési torzítások

A mintafelismerési torzítások közös jellemzője, hogy korábbi tapasztalatok alapján egyszerűsítünk le egy bonyolult szituációt. Nézzünk egy szemléletes példát: 2011-ben a J.C. Penney új vezérigazgatót keresett és nagy reményeket fűzött a híres Ron Johnsonhoz, aki az elektronikai kereskedelmet forradalmasító Apple Stores kialakításáról és fejlesztéséről volt híres. Johnson azonban nem váltotta be a hozzá fűzött reményeket, a cég részvényei egy év alatt 55 százalékkal zuhantak, 20 ezer alkalmazottat kellett leépíteni, az éves veszteség pedig megközelítette az egy milliárd dollárt. Johnson a tapasztalati torzítás csapdájába esett, hiszen biztos volt benne, hogy ami az Apple esetében működött, az majd a J.C. Penney-nél is eredményes lesz. A korábbi hatékony mintának megfelelően körbe vette magát saját embereivel, átalakította a J.C. boltok design-ját, felszámolta az akciók és kedvezmények rendszerét. A fogyasztók azonban nem estek hanyatt az új design-tól, fel sem ismerték kedvenc boltjukat, és még kuponjaikat sem használhatták tovább. A veszteség így már talán megától értetődő. A követendő példák keresése önmagában még nem probléma. A probléma akkor kezdődik, amikor görcsösen elkezdjük másolni ezeket a technikákat és vezetőket, bízva abban, hogyha ők sikeres túlélők, akkor mi is azok lehetünk. A túlélőhatás csapdájának éppen az a veszélye, hogy nem mások kudarcaiból tanulunk, hanem a szem előtt levő sikereket igyekszünk átültetni saját vállalati kultúránkba.

A történetben nem csak Johnson esett torzítási csapdába, hanem az őt megválasztó bizottság tagjai is. Esetükben a sztártorzítás érvényesült, azaz nagyobb szerepet tulajdonítottak a sikeres üzletember hírnevének, mint az általa hozott értékeknek. De a hozzárendelési hiba csapdáját sem úszták meg, hiszen az Apple Stores sikerét Johnson egyéni szerepének tulajdonították, figyelmen kívül hagyva a körülmények és a véletlen hatását. Hasonló jelenség a dicsfényhatás csapdája, amikor néhány látványos siker miatt azt képzeljük, hogy az „elkövető” minden tette példaértékű, megkérdőjelezhetetlen és utánzásra méltó. A biztosság nagyon jól ismerte Jonshon és az Apple Stores sikertörténetét, döntésükkor feltételezték, hogy a sikersztori megismétlődhet a J.C. Penney-nél is. Egyéni döntéseink esetében is hajlamosak vagyunk hinni az összefüggő történetekben, figyelmen kívül a tényeket. Ilyenkor esünk bele a sztoricsapdába.

Utólag persze könnyű okosnak lenni és kijelenteni, hogy „én márpedig tudtam előre, hogy nem lesz jó vége”. Az utólagos torzítás veszélye, hogy egy esemény megtörténte előtt és után eltérő valószínűséggel ítéljük meg ugyanannak az eseménynek a bekövetkezését.

A cselekvésorientált torzítások

A cselekvésorientált torzítások megértéséhez idézzünk fel ismét egy emlékezetes anekdotát: 1997-ben a DVD kölcsönzés piacán megjelenik egy új startup, ami a havi előfizetéssel rendelkezőknek kipostázza a DVD-eket, majd miután azok visszakerültek a kölcsönzőbe, postára ad egy újabb csomagot testreszabottan, filmajánlókkal együtt. A kis startup neve Netflix. Vezérigazgatója, Reed Hastings a 2000-es években felkeresi a több mint 9000 üzlettel rendelkező Blockbuster DVD-kölcsönző óriást, hogy vásárolja fel a Netflix 49 százalékát, üzletiben vezesse be a Netflix előfizetés lehetőségét, és alakítsanak ki közösen egy hagyományos és online szolgáltatást is kínáló hibrid modellt. John Antioco, a Blockbuster vezetője ekkor „körberöhögte” a kis startup képviselőit. Nem sejthette, hogy a Netflixnek 2020-ra 167 millió előfizetője lesz, nekik pedig 2004-ben csődbejelentéssel ér véget a sikertörténetük.

A történet jól szemlélteti az önbizalom-túltengés, valamint a versenytársak reakcióinak figyelmen kívül hagyásának csapdáit. Antioco túlbecsülte saját, illetve vállalata képességeit, nem mérlegelte a hosszútávú terveit aláásó esetleges tényezőket és az új versenytárs reakcióit. Elképzelhető, hogy saját becsléseinek és előrejelzéseinek pontosságát is fölé kalkulálta, vagyis a túlpontosítás torzítási csapdájába is beleesett. A cselekvésorientált torzítások típusához tartozik még a tervezési torzítás, amikor túl optimistán ítéljük meg a kijelölt célok végrehajtásához szükséges időt és költségeket.

A Blockbuster azonban nem csak túlértékelte önmagát, hanem képtelen volt reagálni a halálos fenyegetésre is, továbbra is rendíthetetlenül hitte, hogy a hagyományos üzletág újra fellendülhet, így nem érdemes kockázatot vállalnia. De ez már a torzítások egy újabb kategóriájához tartozik.

A tehetetlenségi torzítások

A torzítások ezen típusába olyan csapdák tartoznak, melyek visszafognak minket a kockázatvállalástól. A komoly vállalati döntések meghozatalához nem elég egy több-kevesebb szerencsével megáldott határozott vezető jó megérzésekkel, a számoknak, becsléseknek és kalkulációknak bizony komoly szerepük van. Sőt, olyannyira fontosak, hogy nem is nagyon tudunk elvonatkoztatni tőlük. A horgonyhatás veszélye pont abban rejlik, hogy az előttünk lévő számok, korábbi költségvetések és statisztikai elemzések akkor is befolyásolják a döntést, ha azok egyébként irrelevánsak. Az erőforrások elosztása sok esetben nem a prioritásoknak megfelelően történik, hanem a korábbi évek költségvetései alapján, mondván ez a minta évek óta működőképes. Ez a jelenség az erőforrás tehetetlenség. De számos kutatás bizonyítja azt is, hogy könnyebben elfogadunk egy jelentős számszerűsített, mint egy kisebb, de bizonytalan kockázatot. A bizonytalanság kerülése szintén a tehetetlenség irányába löki vállalatunk döntéshozóit. Csak úgy, mint a veszteség- és az irracionális kockázatkerülés, amikor még az ésszerű kockázatok elől is inkább meghátrálunk, nehogy bolondot csináljunk magunkból.

A tehetetlenségi torzításokat nagyon jól szemlélteti a General Motors 1983-ban alapított Saturn részlegének kálváriája. Bár az alapításkor nagy reményeket fűztek hozzá, a részleg húsz évvel később már 15 milliárd dollárt emésztett fel, nyereséget azonban egyáltalán nem termelt. A vezetés viszont továbbra is óriási összegeket fordított a kudarcra ítélt vállalkozás felvirágoztatására, mindig abban a reményben, hogy „most már tényleg a dicsőséges jövő felé haladunk”. A 20 milliárd dollárt felemésztő részleget végül 2010-ben, 27 év után számolták fel, amikor már kormányzati mentőcsomagra szorultak.

Történetünk jól szemlélteti az elköteleződés, illetve a meg nem térülő költségek csapdáit, amikor is inkább megduplázzuk a zátonyra futott vállalkozásra költött összegeket, mivel a korábbi összegekre meg nem térülő költségként tekintünk. A Saturn esetében pedig tovább rontott a helyzeten a status quo torzítás, melynek lényege, hogy inkább halogatjuk a végső döntést a fennálló helyzet fenntartása érdekében.

A csoporttorzítások

1961, Disznó-öböl, 1400 CIA által kiképzett Castro-ellenes kubai emigráns harcos partra szállása Kubában. A történet végét bizonyára mind ismerjük: a Castro-szimpatizáns kubai hadsereg és civil lakosság napokon belül megöli vagy foglyul ejti a partra szálló emigráns harcosokat. Az amerikai történelem egyik legmegalázóbb katonai esetét Kennedy elnök hagyta jóvá nem sokkal beiktatása után. A kérdés az: „Hogy lehettünk ennyire ostobák?”

Olivier Sibony szerint a válasz itt is a döntéshozatali torzításokban keresendő, egészen pontosan a csoporttorzításokban. Bár az akciót hivatalosan Kennedy elnök hagyta jóvá, a döntést nyilvánvalóan nem egyedül hozta meg. Amerika lejobb tanácsadói és elemzői voltak segítségére sok évtizednyi tapasztalattal a hátuk mögött. Ennyi magas kvalitású tapasztalt vezető mégis hogy hozhatott ilyen végzetes döntést? A válasz a csoportgondolkodás csapdája. Amikor ugyanis csoportban gondolkozunk hajlamosak vagyunk az uralkodó véleményt követni és elhallgatni kételyeinket. Ebből következik a polarizálódás, hiszen ezáltal a csoportok gyakran szélsőségesebb következtetésekre jutnak, mint a tagok általános véleménye. A vita kimenetelét pedig sok esetben olyan tényezők is befolyásolják, mint a felszólalók sorrendje, hiszen ha a tagok bizonyos kételyeket inkább magukban tartanak, akkor a kimondott információk súlya felerősödik. Az információk egymásra rakódása tehát szintén döntéshozatali csapdába csalhat minket.

Az érdektorzítások

A vállalatvezetőket és döntéshozókat gyakran éri az a vád, hogy döntéshelyzetben önös érdekeiket helyezik előtérbe, hogy egyes döntéseikkel jól álcázva a saját malmukra hajtják a vizet. Van benne némi igazság, az esetek nagy részében ez azonban nem tudatosan, nem kifejezetten az anyagi vagy egyéb hasznot szem előtt tartva történik. Az önérdektorzításnak éppen az a lényege, hogy a vezetők őszintén hisznek azokban a nézetekben, amelyek egyébként pénzügyi vagy másfajta igényeiket szolgálják. Ez a fajta torzítás befolyásolja az erkölcsi ítéletet, hiszen könnyű olyan gondolatmenetet találni, ami nem csak a saját érdekeket szolgálja, hanem elég logikusan is hangzik ahhoz, hogy másokat meggyőzzön. Hasonló pszichológiai okok állnak a mulasztási torzítás hátterében is. Erkölcsileg sokkal elfogadhatóbb opció számunkra, hogyha tétlenül nézzük valaki kihágást, mintha mi magunk követtük volna el hibát vagy mulasztást, főleg ha ebből még profitálni is tudunk valamilyen módon.

Az érdektorzítások talán legveszélyesebb típusa a jelen torzítása, vagyis a vezetői rövidlátás. Leegyszerűsítve: számos vezető veszteségként éli meg, ha a rövid távú, könnyebben megvalósítható célokat nem éri el, így inkább ezek megvalósítását helyezi előtérbe a hosszú távú, értékteremtő beruházásokkal szemben.

Döntést hozni nem egyszerű. Jó döntést hozni talán még annál is nehezebb, még akkor is, ha a fenti történetek és példák alapján most már tudatában vagyunk annak, hogy mennyi-mennyi tényező és hatás befolyásol minket egy-egy döntés során. Jogosan merül fel a kérdés, hogy ha már tudatában vagyunk a torzítások veszélyeinek, akkor hogyan védhetjük ki azok negatív hatásait. Elég felírni egy listára a csapdákat, majd minden döntéshelyzetben kipipálgatni, hogy ebből a szempontból is megvizsgáltuk-e az esetet? Szabadulhatunk egyáltalán ezektől a torzításoktól? Születhet tudatosan meghozott jó döntés vagy az egész inkább a szerencsén múlik? Egyéni vagy vállalati szinten kell megreformálni a döntéshozatali mechanizmusokat?

A döntéshozatali csapdákkal és torzítási tévutakkal foglalkozó következő cikkünkben ezekre a kérdésekre keressük majd a választ.

Figyelem! Az idei Internet Hungary konferencia is foglalkozik a Viselkedés közgazdaságtan gyakorlatbani hazsnálatával. Ismertető itt: LINK

Nézze meg a konferencia programelőzetesét! KLIKK a képre!

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!