Ráció és racionalisták az idő fogságában

A vásárlói döntéshozatalban az egyik legfontosabb tényezővé az idő vált, különösen igaz ez a kényelmi szolgáltatásokra. Annyi új inger ér minket, hogy egyre több mindent akarunk beletuszkolni az időnkbe, tehát igyekszünk olyan megoldásokat választani, amelyek képesek visszapótolni az időnket, s a gyorsaság mellett kellemes élményt is nyújtanak. Többek között ezek azok a tényezők, amely megváltoztatják viselkedési szokásainkat, magyarázza Sabjányi László, a Wolt Magyarország ügyvezető igazgatója. Ezt a felgyorsult kínálat-bőséget tetézi az is, hogy a fiatalabb generáció még több ingerre vágyik, amit ki kell elégíteni.

Sabjányi László

A Wolt például kényelmi szolgáltatás, hiszen házhoz viszi az éttermet. A vevőt pedig az érdekli, hogy mennyi idő alatt jut el hozzá a rendelt étel, mennyi időt spórolt meg és mindezt a legkevesebb probléma nélkül élhesse meg. Mára az ügyfélkezelés fogalma is megváltozott, ha az új értékláncot nézzük, hiszen interaktív módon kell meggyőzni az ügyfeleket, tehát nagyon is számít mit mondanak a többiek. Illetve “converse element” módon folyamatosan kapcsolatban kell az ügyféllel maradni vagy a várakozás ideje alatt tartalmat szolgáltatni neki. Ehhez pedig olyan algoritmusokra van szükség, amelyek automatikusan kezelik az ügyféligényeket. A Wolt esetében pedig mindenki ügyfél: a végfelhasználó, az étterem és a futár is, így egy komplex rendszert kell automatizálni, amelyet csak a mesterséges intelligencia tud kezelni, de a rendszert az ember működteti, amelyet semmilyen technológia nem tud kiváltani, teszi hozzá Sabjányi László.

Erről vagyunk hajlandóak lemondani

Az NRC által végzett friss, nem hétköznapi kutatásban az emberek lemondó képességét vizsgálták.

“A kutatásban választás elé állítottuk az embereket és arra voltunk kíváncsiak, mennyire vagyunk a digitális világhoz kötve” - magyarázza Kurucz Imre.

Kurucz Imre

Érdekes adatok jöttek ki,

• például a YouTube és tévézési szokásokat nézve: a megkérdezettek 72 százaléka használja az online videómegosztó csatornát, a lemondási hajlandóság a tévéről pedig mintegy 50 százalékos volt.

• A tévézési vagy online filmnézési szokások esetében az online streaming megoldások váltak a pandémia nyertesévé. 30 százalék felett volt azok száma, akik heti rendszerességgel néznek valamilyen streaming platformot. A megkérdezettek 54 százaléka pedig le tudna mondani a tévézésről.

• A mozi és a filmnézési szokásokkal kapcsolatos vizsgálatok során a streamingelők mintegy 70 százaléka mondana le a mozi élményéről.

• A zenehallgatás esetében az élő vagy online zenehallgatás közül kellett választani. A válaszadók több mint kétharmada mondana le a koncertekről az online zenehallgatás javára.

• Nagyjából a magyar internetezők feléről mondható el, hogy játszik valamilyen online játékkal. Ezért is volt meglepő, hogy milyen nagy százalékban (46 százalék) mondanának le a digitális játékokról a hagyományos játékok javára.

• Az élelmiszervásárlás területén ma már 80 százalék felett van azok száma, akik legalább alkalmanként vásárolnak a neten. Esetükben a kérdésünk az volt, vajon az online vásárlásról vagy a bolti vásárlásról mondanának-e le. 56 százalékuk választolta azt, hogy inkább elengedi a webshopokból való vásárlást és 44 százalék válaszolta, hogy továbbra is az online vásárlást választaná.

• A digitális bankolást használók négyötöde ragaszkodik továbbra is az online felületekhez, s több mint 20 százalék maradna a hagyományos bankolásnál.

• Akik rendszeresen rendelnek online ételt, azoknak a 61 százaléka lemondana az étterembe járásról.

• Otthonról vagy irodából? A home office, a digitalizáció egyik jó hozadéka. Akik ugyanis belekóstoltak már a home office élményébe továbbra is otthonról szeretnének dolgozni. Így nem meglepő, hogy a megkérdezettek mintegy háromnegyede mondana le az irodai munkavégzésről.

S végül a megkérdezettek 46 százaléka mondta azt, hogy mindennapi életében igenis kötődik a digitális tevékenységekhez, nem tudna lemondani róluk.

A művelt digitalizáltság képzete valósága

Kis Ervin Egon, a SmartCommerce Consultingtól a Digiméter 2021 kutatás eredményeit hozta el nekünk. A tanulmányból kiderült, hogy bár a fogyasztók tényleg öntudatra ébredtek, de ha átülnek az üzleti székükbe, ezt már elfelejtik, vagy nem tudják mindig "lefordítani" üzleti nyelvre.

Kis Ervin Egon

A Digiméter kutatási sorozatot a SmartCommerce Consulting, a Reacty Digital, a Virgo és az eNET összefogásában 2020 tavaszán indították útjára. Elsődleges céljuk a hazai kis- és középvállalkozások digitalizációjának felmérése volt. A 2021 őszén, mintegy nyolcszáz kkv körében végezték el a felmérést, amelyből az derül ki, hogy látszólag megakadt a hazai kkv-k digitalizációja. A fő index 40-es értéke (100-as skálán) nem változott, látszólag nem történt érdemi elmozdulás a tavalyi évhez képest. Az adatok mélyére nézve azonban több apró elmozdulást látni, amik hosszabb távú változások előszelét is jelenthetik. A hazai digitalizációt furcsa kettősség jellemzi: miközben az alkalmazottak és cégvezetők magánemberként használják a legmodernebb digitális eszközöket és szolgáltatásokat, addig munka közben sokszor nélkülözik ezeket.

Az idei Digiméter felmérés során egy lakossági vizsgálatot is végeztek, azaz összehasonlították a fogyasztókat és a vállalkozásokat érintő eredményeket:

• a fogyasztók 71 százaléka valamilyen online hirdetés hatására vásárolt már terméket, ezzel szemben a cégek 41 százaléka hirdet csak online felületen, hogy a termékeit vagy szolgáltatásait eladja.

• Termékre vagy szolgáltatásra 92 százalék keres rá a Google-ban.

• A felhasználók 78 százaléka válaszolt igennel arra, hogy a Google térképen keresi a szolgáltatást, amit igénybe szeretne venni, ezzel szemben a vállalkozások csupán 27 százaléka van fent a Google térképen, annak ellenére, hogy ő kezeli a saját adatait a Google-on. Tízből három cég van fent a Google digitális térképén. Ez a regisztráció összefüggésben van a Google Cégem fiókkal, emiatt jelentős emelkedés tapasztalható a tavalyi évhez képest itt is. A kereskedelmi cégek jelentősen nagyobb eséllyel vannak fenn a Google Maps-en, mint a mezőgazdasági vagy ipari vállalkozások, illetve a nagyobb cégek is inkább megtalálhatóak, mint a kisebbek.

• 88 százalék beszél online a barátokkal és családtagokkal, ezzel szemben munkavégzéshez csupán 10 százalék használja a chat funkciót, 27 százalék az online konferencia szoftvert a megbeszélésekhez.

Így áll most az e-kereskedelem

Bátori Annamária, a Reacty Digital szenior piackutatója a koronavírus helyzet magyarországi kitörése óta kiemelt figyelemmel monitorozza az e-kereskedelmi piacot. “Számos kutatás segítségével igyekeztünk megérteni, miként alakította át a pandémia az online piacot. A lezárások hatása egyértelműen látszik, azonban az már nem, hogy ezek a kiugrások a közeljövőben tartósak maradnak-e egy-egy adott termékszegmensben (kiemelten a sport és a felnőtt termékek kategóriákban)” - magyarázza. 2020-ban 1 046 milliárd forintot ért el az e-kereskedelmi piac, s 24 százalékkal bővült Európában. Megnövekedett az élelmiszer és a háztartási cikkek, de az új otthoni aktivitás miatt a sportszerek forgalma is. “Új vásárlói réteg jelent meg a piacon, őket meg kell tartani a régi vásárlók mellett. A szállítási módoknál a csomagautomatás átvétel száma nőtt meg” - sorolja Bátori Annamária.

Bátori Annamária

Új fogyasztói viselkedés volt megfigyelhető az online rendeléseknél, mégpedig egyes esetekben a fogyasztók több helyről is megrendelték ugyanazt a terméket és csak az elsőt vették át. Ez azonban a webáruházak szempontjából veszélyes, hiszen a kiszállítás költségét az online bolt állja.

Egy másik viselkedési metódust is regisztráltak, miszerint a vásárló kihasználta a 14 nap elállási időt, és meggondolva magát visszaadta a terméket (például a foci EB alatt megnézte a meccseket a nagyképernyős televízió készüléken). Az ilyen helyzetek likviditási problémákat okozhatnak, zárta előadását Bátori Annamária.

A kényelem harca a racionalitással avagy digitális fogyasztói trendek és élmények a középpontban

Az NRC kutatását támasztotta alá Pataky Piroska is, a Mastercard digitális fizetési megoldásokért felelős marketing- és PR igazgatója előadásában, miután kifejtette, hogy a mindennapi életünkben olyan technológiai eszközökkel vagyunk körbevéve, amelyek hatással vannak arra, hogyan éljük az életünket, hogyan vásárolunk, szórakozunk, s mindezt már olyannyira megszoktuk, hogy nem kívánunk lemondani róluk. Hozzátette, hogy a fogyasztók igényei valóban változnak, de abban nem, hogy a digitális szolgáltatásoktól elvárják, hogy rugalmas és biztonságos legyen.

Pataky Piroska

A Mastercard az alábbi fogyasztói viselkedési trendeket figyelte meg:

• Mindent azonnal szeretnénk, nem tudunk várni, s amit nem kapunk meg azonnal, az gyakorlatilag nem is létezik.

• A telefonunk nélkül nem tudunk létezni.

• Annak ellenére, hogy különböző zseniális technikai vívmányokkal vagyunk körülvéve, mégis azt keressük, melyek azok a megoldások, amelyek az életünket egyszerűbbé teszik.

• Állandó versenyt generál, hogy napról napra születnek új innovációs megoldások, amelyek elérhetővé válnak a vásárlói közönségnek.

• Egyszerűsítés és célzott tartalom elhelyezés: gyakorta 400-1000 hirdetés vesz minket körbe, s az az üzenet, amit szeretnénk a fogyasztók felé közvetíteni, észrevétlen marad, hacsak nem helyezzük olyan környezetbe, amely releváns és egyszerűsítő (például téli gumi hirdetés).

• Egy márka iránti bizalom nagyon törékeny pont, bármikor elveszíthető és nagyon nehéz visszanyerni.

A Mastercard fizetési élmény riport kutatásában továbbá azt is vizsgálták, melyek azok a faktorok, amitől egy kereskedőben megbíznak a vevők vagy sem:

• az ügyfél visszajelzések és a pozitív visszacsatolás,

• a webshop kinézete,

• a kosárelhagyások (azaz nem fejezik be a vásárlást a felhasználók) elsősorban azért történtek meg, mert maga a webshop nem tűnt biztonságosnak vagy megbízhatónak, illetve csak kártyás fizetésre volt lehetőség és nem volt a vásárlónál kártya.

Arra a kérdésre, hogy mit keresnek az online térben a fogyasztók, az alábbi megállapítások derültek ki a kutatásból:

• felhasználói élményt (user experience) nyújtson az egész vásárlási folyamaton keresztül és stabil, tökéletes alkalmazásként funkcionáljon,
• a szolgáltatás éljen önálló életet, egyszerű legyen és hatékony, illetve illeszkedjen a felhasználó életébe,

Egyfajta trend ez is, hogy bár már ismerjük az új digitális fizetőeszközöket, de használatukkal még óvatosak vagyunk.

• A leginkább elfogadott bankolási technológia az elektronikus kereskedelemre szakosodott, pénzforgalmi szolgáltatások, a PayPal.

• Az OTP Mobil Kft. által kifejlesztett és üzemeltett SimplePay, amely online bankkártya-elfogadást és azonnali fizetési megoldásokat biztosít webshop üzemeltetőknek és szolgáltatóknak. A magyar technológia másodikként tudott felkerülni a listára és a kutatásban megkérdezettek több mint 60 százaléka hallott róla.

• A bitcoin ismertsége ugyan egyre magasabb, de még mindig kevesen merik használni.

Szó esett még a magyarországi digitális fizetési indexről is, amely holisztikusan foglalja össze, hogy a társadalom milyen szintű infrastrukturális és használati tudást birtokol a digitális világban. A tanulság az, hogy Magyarországon az infrastruktúra jó pozícióban van ugyan, hiszen elérhető, de az eszközökhöz kapcsolódó tudásszint még nem elég fejlett. Az iparági szereplőknek nagy szerepe van abban, hogy a digitális, illetve a pénzügyi tudatosságot építsék, teszi hozzá a Mastercard digitális fizetési megoldásokért felelős marketing- és PR igazgatója.

Minden hangszeren játszanak a műsorgyártók

Egy kosárlabda szezonon belül több mint 500 mérkőzésről készül adás. Ennyi mérkőzés nem fér bele egy tévéműsor idejébe, ezért a más platformokon keresztül kell őket közvetíteni. A Magyarországon játszott 2020-as labdarúgó-Európa-bajnokság meccseit több mint 100 ország vette át, körülbelül 70-80 millióan nézték meg. A Falco KC Szombathely kosármérkőzései broadcast minőségben készülnek, s applikáción keresztül is nézhetőek. A közvetítő kamionok mintegy 800 ezer kilométert mennek, s több mint 100 adás készül külföldi megbízóknak. A részben saját maguk által építetett és saját magunk által üzemeltetett robosztus infrastruktúra továbbá lehetővé teszi azt is, hogy kiszolgálhassanak 300 ezer egyidejű élő nézői igényt. A smart tévé applikációkon keresztül pedig Netflixhez hasonló tartalmak is elérhetőek. Ez csupán néhány adat a műsorgyártás kulissza titkai közül.

Az Antenna Hungária 2016 januárjában indította útjára az ún. „broadcast” szolgáltatását. 2017. év első felében végrehajtott beruházásai és eszközfejlesztéseinek köszönhetően meghatározó piaci szereplővé lépett elő a műsorgyártási területen. A professzionális műsorgyártáshoz azonban csúcstechnológiás eszközparkra és egy nagyon felkészült, profi stábra van szükség - mondta el Gerlei Gyöngyvér az Antenna Hungária Zrt. kereskedelmi igazgatója.

Gerlei Gyöngyvér

Hozzáteszi, hogy a műsorgyártási szolgáltatásuk során a partnereik, megrendelőink igényei szerint élő közvetítéseket, műsorokat, műsorszámokat közvetítenek akár műholdon, vagy optikai hálózaton, illetve internet alapú rendszereken keresztül, és ezzel párhuzamosan a műsorjel továbbítását is biztosítják, például live streamen keresztül. Mind a hazai, mind a környező országok piacán egyedülálló kapacitással, HD és 4K ready broadcast eszközökkel (mobil közvetítő egységekkel, automatizált kamera megoldásokkal, drónokkal, spider cam-ekkel, közvetítő kamionokkal) rendelkeznek, amelyek mind hozzájárulnak ahhoz, hogy mind teljesebb legyen a látvány, amit a nézők a tévén keresztül élvezhetnek.

A racionális üzlet flow-ja

Vécsey Zsadány, az ALEAS Simulations társalapítója előadásában kitért arra, hogy sokak szerint a flow inkább spiritualitás, mint üzleti logika. Pedig az elmúlt évtizedben Csíkszentmihályi Mihály a kaliforniai műhelyével már a csúcsteljesítmény felszabadítását kutatta olyan megrendelők számára, akik veszélyes versenypályákon küzdenek az üzleti sikereikért, és akik a flow-tól számszerűsíthető gazdasági értéket várnak. A számukra megalkotott "good business" koncepció túllép a boldogság-alapú "nice to have" megközelítésen, egy racionalitás és irracionalitás határán egyensúlyozó „leadership” küldetést kínálva.

Vécsey Zsadány

Elmondta, hogy az a mód, ahogy a felhasználók döntéseit és viselkedését profilozzuk nemcsak a vezetésfejlesztési világban, hanem a szórakoztató iparban is egyre izgalmasabbá válik. Egyre több film épül erre Hollywoodban, s egyre több interaktív filmet gyártanak.

De vajon meg lehet-e magyarázni a racionalitást a flow-ban tudományos alapon? A boldogság nemcsak úgy megtörténik, hanem egy csomó mindent meg kell tennie az egyénnek, hogy örömtelinek nevezhesse az életét. Egy vállalat esetében is, minél több flow van egy szervezetben, minél többször tudnak a szervezet kulcs szereplői a flow állapotába kerülni, annál eredményesebb lesz a csapat teljesítménye.

Vécsey Zsadány 3 alapelvet emelt ki, amely elősegíti a flow-t a munkakörnyezetben:

• szándékosan, önzésből ne okozzunk kárt,
• segítsünk másoknak megtapasztalni a flow-t,
• lehetőleg olyan társadalmi ügyek mellé álljon a szervezet, amely túlmutat a munkatársak komfortzónáján.

“Továbbá legyen erős hitünk abban, amit csinálunk, az ambíció párosuljon kitartással és empátiával közelítsünk emberekhez” - tette hozzá.

Hogyan ússzunk versenyt árral szemben: döntéshozatal dinamikusan változó környezetben

“11 millió bitnyi információ ér minket minden egyes másodpercben az 5 érzékszervünkön keresztül, ám ebből csupán csak 200 bitet tudunk feldolgozni” - mondta Porkoláb Imre, az MCC Vezetőfejlesztő Kutatóintézet igazgatója, aki a küldetés alapú vezetést, a V.U.C.A. környezetben sikeres változásmenedzsmentet, illetve a szervezeti átalakítás és vezetés innovatív módszereit és annak az üzleti életben való alkalmazhatóságát kutatja. Előadásában kitért arra, hogy mit kell tennünk annak érdekében, hogy a kanyarban leelőzzünk másokat.

Porkoláb Imre

“Ha ismerjük a ciklikus döntéshozatali folyamatot, amely elemei a megfigyelés, a tudatosítás, a döntés és a cselekvés, akkor gyorsabban tudjuk futtatni a döntéshozatali folyamatunkat” - magyarázta. Amikor döntünk, azonnal cselekedni is kell és ezáltal megyünk is bele a megfigyelésbe ahol a helyzettudatosságunkat és a mentális reprezentációinkat fejlesszük. Ez a Lean módszertan alapja is, amely módszertan gondolatai a katonaságtól származnak. Tehát ebben a kiszámíthatatlan világban egyetlen megoldás az, ha a saját döntési opcióinkat megpróbáljuk megnövelni.

A pandémia például komoly krízist teremtett az emberek életében, mentális gödörbe kerültek. S mi az egyes számú szabály a gödör alján? Hagyd abba az ásást! A járvány idején sok embernél azonban nem működött, például a határok vagy keretek felállítása.

Mit tehetünk, hogy kikapaszkodjunk a gödörből egy krízishelyzet esetén:

• élvezzük a metabolikus teret,

• változtassuk a minket érő intenzitást,

• találjunk ki módszereket arra, hogy megváltoztassuk a lelkiállapotunkat,

• fókuszáljuk az energiánkat arra, hogy miért csinálunk valamit és térjünk vissza az “itt” és “most”-ba és hozzuk ki a legtöbbet belőle,

• készítsünk félelem térképet és szoktassunk magunkat azokhoz a dolgokhoz, amiktől félünk,

• osszuk fel apró pici szokásokra a napunkat (optimális tudatállapot), továbbá

• 4 órát fókuszáltan tegyünk valamit (végtelen vitalitás állapota) majd foglalkozzunk mással - javasolta Porkoláb Imre.

A lassú és gyors gondolkodás szabályait így használhatjuk a cégvezetésben, a marketingben és a kereskedelemben

“A gyors döntések automatizmuson keresztül érvényesülnek (sztereotípiák), a lassú pedig ameritikus gondolkodásmódon (értek hozzá, szakértői tudás, elemzek) keresztül” - mesélte Földi Miklós Dániel reklámpszichológus, neurokomunikációs szakértő. Szerinte mindenki képes a lassú és a gyors gondolkodásra és a közöttük levő váltásra. Mivel döntéseink mintegy 90 százaléka érzelmi alapon történik és rendkívül sok torzításon esünk keresztül, így döntéseinket gyorsan hozzuk meg. “Agyunk jelenleg 200 torzítással dolgozik, ebből néhány csak: mire kell emlékeznem, mi adja a sürgetést (kockázatvállalás), fantázia és a túlinformáltság.” A szakértő hozzátette, hogy az is szorongást okozhat, ha túl sok döntési lehetőségünk van, ezért érdemes alapértelmezett pontokat meghatározni, például keretezés (egységnyi figyelemmel) vagy milyen érzéseket társítunk a kínálathoz.

Földi Miklós Dániel

Behavioural Sciences: a jövő cégeinek innovációs területe

Komándi Krisztián, a Frontira Magyarország Stratégiai és behavioural science tanácsadója arról beszélt, hogy manapság már a világ számos nagy technológiai, kereskedelmi és pénzügyi vállalatának, valamint startupjának és tanácsadó cégének van dedikált behavioural science csapata: Facebook, Google, Amazon, Walmart, Lloyds Bank, Spotify, Uber, Headspace, IPSOS, Ogilvy, OECD. Minden említett cég olyat hozott létre, ami kezdetben nem tűnt logikusnak, tehát a nem logikus megoldások lesznek a jövő versenyelőnyei.

Komándi Krisztián

“Logikátlan döntéseket hozunk, amikor valami szokatlant akarunk véghez vinni, ehhez pedig leginkább a temporális pontokon 29, 39, 49 és 59 évesen érzünk késztetést” - vélekedett Komándi Krisztián. Hozzátette, hogy jellemző az emberre a ritualisztikus viselkedés, illetve az is, hogy mintázatok alapján döntünk. “De a legnagyobb haszna annak van, ha a tudomány segítségével döntünk.”

Kiszámíthatatlanok vagyunk

“Mindenki agya 3 szinten van “előre programozva”, ez pedig meghatározza hogyan viselkedünk, hogyan reagálunk és azt is, hogyan döntünk. Ha ezt tudom, akkor úgy tudlak befolyásolni, hogy te észre sem veszed!” - fejtette ki előadásában Sandy Vaci (CodeBreakers SEED Business School, Kanada). Mindenki azt hiszi, hogy átlagon felüli autóvezető, s nem hiszi el, hogy nem így van, még ha be is bizonyítod nekik. Ezt az viselkedési tézist fel lehet használni arra, hogy “aszimmetrikus módon” befolyásoljuk őket. A COVID-19 valójában 7 milliárd egyéni krízist okozott, a vállalatoknak tehát 7 milliárd számú szempontot, egyéni viselkedést kellett figyelembe venniük, s erre kellett sikeres megoldást építeniük.

Sandy Vaci

Viselkedési közgazdaságtan a gazdasági és az üzleti életben: döntéseink

Mindenki szeretne jó döntéseket hozni, törekszünk is erre a magánéletben és üzleti helyzetekben egyaránt. Azonban a legjobb szándék mellett is gyakran azt érezzük, vagy a tapasztalat azt mutatja, hogy ez nem sikerül. “Döntéseinket mindig az adott pillanatban, a rendelkezésünkre álló információk alapján hozzuk, de a döntés minőségét nem az eredmény alapján lehet lemérni” - kezdte előadását Endersz Frigyes, az E.ON Hungária Csoport Stratégiai igazgatója. “A döntéseink során az információk összegyűjtése és a saját tudásunk, illetve érzelmeink összegezésének folyamatán haladunk keresztül, s bármilyen jó döntést is hozunk, nem mindegy hogyan hajtjuk végre. Továbbá iszonyú mennyiségű véletlen befolyásolja döntéseinket, s sokkal több múlik a véletleneken, mint magán a döntésen.”

Endersz Frigyes

Endersz Frigyes hozzátette, hogy döntéseink meghozatalánál vegyük figyelembe, hogy több torzítási tényező is hat ránk, például a megerősítési torzítás (azt halljuk, amit hallani szeretnénk és ezt nem lehet kikapcsolni), illetve az elérhetőségi torzítás (ami könnyen elérhető információ, az igaz) és azt se feledjük el, hogy ki mondja azt az információt. “Építsünk fel egy saját rendszert, amely tudja a torzításokat kezelni, lehet ez egy menedzselt konfliktus modell, ahol beépítünk egy olyan személyt, aki teljesen ellentétes véleményen van, mint a vezető” - taglalta.

A racionalizálás művészete a bizonytalanságban, avagy ami nem hajlik, az törik

Kovach Anton, a ShiwaForce.com Zrt. vezérigazgatója úgy vélte, hogy mindig volt egy legvalószínűbb forgatókönyv, amire lehetett tétet rakni. Korábban mindig elég volt belenézni az adatokba, és láttuk a jövőt. De most beütött a globalizáció, digitalizáció, a COVID és a fogyasztói tudatosság. Ez pedig mind komoly csapás azoknak, akik kötött pályán szeretnek haladni. Mindezt kezelni csak rugalmassággal lehet. Rossz hír, hogy saját magunkat is ideje megkérdőjelezni, ugyanis a legtöbb vállalatnál a meglévő folyamatok és technológiák nem segítik, hanem akadályozzák a kiváló ügyfélélményt. “Az alkalmazkodás egyik megoldása lehet az agilis működés, amelynek segítségével képesek lehetünk változtatni, illetve termékeink esetében a skálázhatóság és a redundancia az, amit még figyelembe kell vennünk.”

Kovach Anton

Szemléletváltás, avagy a digitalizáció pszichológiája

A COVID minden iparágat felfordított és átírta a szektorban dolgozók mindset-jét, illetve a hagyományos munkafolyamatokat is. A negyedik ipari forradalomban, ha nem is teljesen, de a robottechnológia és az automatizálás egyfelől adhat részleges választ a munkaerőhiánnyal küzdő szektorok problémájára, de az emberek nélküli gyárak még elképzelhetetlenek. “A járvány miatt kialakult helyzet eddig csak a forgatókönyvírók fantáziájában születtek meg és katasztrófafilmekben találkozhattunk vele, mára valamelyest valósággá vált” - kezdte előadását Jeránek Tamás, a Siemens Zrt. vezérigazgatója, aki úgy véli, hogy a változás mindig is benne volt a levegőben, csak a pandémia hatott rá gyorsítóan. “Többek között az ipar, a gyártás, a logisztika, az egészségügy egyébként a legkönnyebben digitalizálható és automatizálható terület, de itt sem lehet mindent gépekkel elvégeztetni” - vélekedett Jeránek Tamás. Hozzátette, hogy a fogyasztói társadalom elindította ugyan a digitalizációt, s az ipar követte is, de még nem jutottunk arra szintre, ahol megugorható a sokkal intenzívebb fejlődés, hiszen küzdünk a szakemberhiánnyal. “Viszont új igények kerültek képbe, mint például az egyedi tömeggyártás, amely már a vásárlói igények egy magasabb aspektusa, vagy a szimuláció, amelynek segítségével az extra igények leképezhetőek virtuális környezetben.”

Jeránek Tamás

Vakmerő best practice a szállodaiparban a túléléshez

A COVID-19 világjárvány elmosta a turizmus szektor virágzó jövőképét. A lezárások időszakában elbocsátások, marketing büdzsé racionalizálás és szolgáltatás szüneteltetés volt a jellemző reakció a piaci szereplőktől. A Danubius Hotels menedzsmentje azonban szokatlan eszközökhöz nyúlt: változtattak az értékesítési szokásaikon, “nyomulás” helyett jelen voltak, terméket fejlesztettek, továbbra is tartották a kapcsolatot a partnereikkel, ún. buborék (zártkörű) room-office-t biztosítottak a home office-ba kényszerülő csoportoknak, önmérsékletet tanúsítottak, nem költöttek el mindent és nem égették fel a hidakat maguk mögött, de építették a jövőt, foglalkoztak a branddel és a pr-al, mesélte Liptai Judit, a Danubius Hotels Központi értékesítési és marketing igazgatója. “Tanultunk a veszteségeinkből, s most, hogy újraindultunk, azt vesszük észre, hogy a partnereink hálásak, s azt mondják ők sem engedik el a kezünket” - teszi hozzá. “Mi marketingesek a keretezés művészetét használjuk: a költség és veszteség viszonyulását figyeljük. Ha egy forintot elköltünk az agyunk besorol, hogy milyen élménye volt a pénzköltésnek, mi vitt el a célhoz, s mit lehet leírni veszteségként” - mondja. Hozzáteszi, hogy számukra az a tanulság, hogy döntési helyzetekben érdemes nemcsak a bevált gyakorlatokhoz visszanyúlni, hanem új irányokat is keresni. Az ún. keretezési heurisztika elvén haladva a döntéseink és válaszaink attól függnek, hogyan tesszük fel a kérdést: például, egy krízis időszakban költsünk-e a marketingre avagy sem?

Liptai Judit

Mentőháló a vidéki vállalkozásoknak

A Modern Vállalkozások Programja kifejezetten vidéki vállalkozásoknak nyújt segítséget, Közép-Magyarország és az agrárium kivételével országosan. “Az elmúlt időszakban mintegy 2000 vidéki cég digitalizációjában működtünk közre, és nagyon sok problémát kellett megoldani, hiszen a vidéki kisvállalkozásoknak még nem volt tapasztalata, hogyan dolgozzanak távolról a pandémia okozta lezárások időszakában” - magyarázta Koleszár Péter, a Modern Vállalkozások Programja tanácsadói hálózat vezetője. Mint mondja, ezeket a problémákat pillanatok alatt kellett megoldani, mert a vállalkozások rendkívül nehéz időszakot éltek meg.

A Program felméréseket végez, informatikai fejlesztéseket, megoldásokat javasol, kedvezményeket tesz elérhetővé, rendezvényekkel, saját fejlesztésű szemléletformáló tartalmakkal hozza közelebb az informatika világát a vidéki kisvállalkozókhoz, s tanácsadók a digitalizáció irányába terelik a vállalkozásokat, de még így is nagy a lemaradás, fogalmazta meg Koleszár Péter.

Így látják a jövőt

A járvány miatt resetet kellett nyomniuk az iparágaknak. Racionalizáltak, optimalizáltak, leépítettek vagy bezártak, fejlődtek, túléltek és újraindultak. A gasztronómia és a hotelekre, éttermekre, kávézókra fókuszáló HoReCa szektor ellenben lenullázódott. Balogh Levente (Szentkirályi Ásványvíz, Magyarország) elmondta, hogy esetükben volt szerencse is, mivel az egészségügyi válság időszakában a minőségi élelmiszereket preferálják a fogyasztók. “A retail szektorban jól sikerült a forgalmunk, a prémium márkás és a brand termékek túl tudták élni a krízist” - fogalmazta meg. “Miután a legszigorúbb élelmiszerbiztonsági előírásoknak kell eleget tennünk, mi már korábban is arra törekedtünk, hogy érintésmentes, steril legyen a gyártási folyamat. A robottechnológia (ami a gyártási folyamatok mintegy 80 százaléka) már korábban is nagyon fontos volt a mi szemszögünkből, de a mostani munkaerőhiány miatt fel kell pörgetnünk az automatizálást” - mondta Balogh Levente.

A pandémia sanyarú módon elintézte a szálloda, vendéglátás iparágat, de voltak pozitív hatásai is, erősítette meg Flesch Tamás (Szállodaipar, Magyarország). Azok a változások, amiket a COVID hozott, amúgy is megérkeztek volna Magyarországra is. “Elképesztő módon alakul át a munkaerőpiac, a fogyasztói gondolkodás és a szolgáltató oldal” - sorolja Flesch Tamás. Mint mondja az átalakulási folyamatban a munkaerőhiányt az automatizálással próbálják helyettesíteni, de az élőmunkát továbbra sem lehet majd nélkülözni. “Elképzelhető, hogy a jövőben a szállodaipar is Airbnb formában fog működni, és ez az irány nagyon meg fogja osztani a vendéglátást és a szállodaipart.”

Jeránek Tamás (Siemens, Magyarország) szerint talán kicsit könnyebb volt a helyzetük, amikor az ipar leállt, mert nagyobb tartalék van a rendszerben. “Már a COVID előtt is gondolkoztunk azon, hogyan lehet a távelérésű kommunikáció használatával hozzáférni olyan gépekhez, gyártósorokhoz, amiket nehéz megközelíteni, de a járvány előrehozta megoldásokat.” A vállalatok is felismerték, hogy a távelérés segítségével percre kész információkkal rendelkezhetünk. “Mi abban hiszünk, hogy nem kell mindent automatizálni, részenként kell haladni, de az energiamegtakarítás is hatékonyabb lehet, ha ezeket a lépéseket jól kitaláljuk.”

“Az elmúlt időszakban mintegy 2000 vidéki cég digitalizációjában működtünk közre, és nagyon sok problémát kellett megoldani, hiszen a vidéki kisvállalkozásoknak még nem volt tapasztalata, hogyan dolgozzanak távolról a pandémia okozta lezárások időszakában” - magyarázta Koleszár Péter, a Modern Vállalkozások Programja tanácsadói hálózat vezetője. Mint mondja, ezeket a problémákat pillanatok alatt kellett megoldani, mert a vállalkozások rendkívül nehéz időszakot éltek meg.

Patai Zoltán (foodpanda, Magyarország) elmondta, hogy a házhozszállítást a járvány időszaka kedvezően érintette. “Esetünkben nem feltétlenül a digitalizáció segíthetett ebben az időszakban, ugyanis pont a lezárás előtt és alatt végeztük el az informatikai transzformációt, mert egy hirtelen rendelésszám növekedést a rendszerünk nem bírt volna el, inkább az egyfajta kulturális változásnak és az agilis munkatársaknak köszönhető, hogy a több száz partnert fel tudtuk hozni a platformra.”
A beszélgetést Aczél László vezette.

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!