Egy korábbi cikkünkben már részletesen írtunk arról, hogy Olivier Sibony, aki 25 évig dolgozott vezetői tanácsadóként a McKinsey&Companynál, jelenleg pedig a párizsi HEC és az Oxfordi Egyetem munkatársa, milyen kognitív viselkedési torzításokra hívja fel a vállalati döntéshozók figyelmét. Részletesen bemutattuk, hogy hogyan befolyásolnak minket az előfeltevéseink (mintafelismerési torzítások), hogy milyen vakmerő tettekre sarkallnak a cselekvésorientált torzításaink, hogyan fognak vissza a tehetetlenségi torzítások, illetve hogyan csalnak minket csapdába a csoport- és érdektorzítások. Nyitva hagytuk viszont a kérdést, hogy mit tehetünk ezek ellen, és hogyan válhat egy vezető tudatos és eredményes döntéshozóvá. A francia szerző Döntéshozatali csapdák c. kötetében erre vonatkozó válaszokat - de nevezzük ezeket inkább javaslatoknak – is találunk.

Megnyerhető szélmalomharc

Most, hogy már ismerjük a csapdákat, melyekbe egy-egy döntés során belesétálhatunk, elég elővenni egy papírt, sorba feljegyezni a torzításokat, majd végig pipálni a listát, így biztosan minden szempontot figyelembe vettünk, és jól fogunk dönteni.

Sajnos a helyzet nem ennyire egyszerű. A viselkedéskutató szerint kognitív torzításaink megismerése önmagában nem elég, sokszor ugyanis hajlamosak vagyunk alábecsülni a ránk gyakorolt hatásukat. Ahogy a közgazdasági Nobel-emlékdíjas Daniel Kahneman írja: „vakok lehetünk nyilvánvaló dolgokra, és vakok vagyunk saját vakságunkra nézve is”.

Torzításaink hatnak egymásra és összekapcsolódnak. A korábbi cikkben idézett történetekből is jól látszik, hogy egy-egy elhibázott döntésben akár mind az öt torzítási típus is közre játszhatott. Hiába ismerjük őket, egyéni szinten mégsem szabadulhatunk tőlük. Bizony, elég kiábrándítóan hangzik. A jó hír viszont, hogy szervezeti szinten igenis elősegíthetjük a döntéshozatali folyamatok minőségi javulását, melynek feltételei: az együttműködés és a vállalathoz leginkább illeszkedő döntési folyamatok kialakítása.

Hogy ezek mekkora jelentőséggel bírnak valójában, azt egy 2010-ben végzett kutatás eredményei igazolják legjobban. A kutatás keretében 1048 befektetési döntést, illetve döntési startégiát vizsgáltak, hogy meghatározzák hogyan hat az együttműködés és a folyamat a döntési minőségre. Az eredmények azt igazolják, hogy a tudatosan kialakított döntéshozási folyamatoknak hatszor akkora hatásuk van, mint a statisztikai, gazdasági és egyéb számszerűsített elemzéseknek.

A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy az együttműködés és a tudatosan tervezett döntési folyamatok elvét a szervezetek általában akkor alkalmazzák, amikor a kudarc nem opció. Gondoljunk például az űrhajósokra, akiknek vészhelyzetben is lépésről lépésre a megtervezett protokollt kell követni az ösztöneik helyett. De a szervezetek általában a kevésbé fontos döntések esetében, például az irodaszer-beszerzésekre is rendelkeznek formalizált eljárással. Ezzel szemben a fontos, egész vállalatra kiható stratégiai döntéseknél kimarad a tudatos döntéstervezés. Ehhez persze szükség lenne egy olyan vezetőre is, aki jó döntéstervező, azaz képes eldönteni, hogy hogyan fognak dönteni.

Ki a jó döntéstervező?

Az már bizonyára egyértelmű, hogy jó döntést hozni nagyon nehéz. A döntés mechanikáját megtervezni és előkészíteni pedig talán még nehezebb, a 3D modellel azonban nem lehetetlen. A 3D lényegében magába foglalja a hatékony döntéshozatali folyamat három alappillérjét, mégpedig: a Dialógust, a Divergenciát és a Dinamikát. A vezető feladata az, hogy a döntési folyamatoknak olyan keretrendszert alakítson ki, melyben mindhárom „D” biztosítva van. Sibony könyve számos alternatívát kínál ennek megvalósítására. A teljesség igénye nélkül, vegyünk sorra néhány alapvető mintát!

A jó döntéstervező vezényli és ösztönzi a dialógust

A dialógus, a párbeszéd minden döntési folyamatnak fontos eleme, mivel számos torzítással szemben nélkülözhetetlen fegyver. Egy vita nem akkor jó, ha minden résztvevő egyetértően bólogat és teljes konszenzussal, nyugodtan állunk fel a tárgyalóasztaltól a megbeszélés végén. Éppen ellenkezőleg, a jó döntésekhez ellenvéleményekre, a nézőpontok sokszínűségére, alternatív javaslatokra és időre van szükség. Ez számos eszközzel ösztönözhető. Kijelölhetjük például az ördög ügyvédjét, aki minden felvetés esetén ellenérveket sorakoztat fel. Létrehozhatunk egy ad hoc csapatot a vállalat különböző részlegein dolgozó kollégáiból, akik semmilyen előismerettel nem rendelkeznek az esettel kapcsolatban. Megkérhetjük a résztvevőket, hogy kötelező jelleggel dolgozzanak ki alternatívákat, lehetséges történeteket és végkimeneteleket. De használhatjuk az úgynevezett premortem módszert is, amikor eljátszunk a gondolattal, hogy vajon milyen okok állhatnak annak hátterében, ha öt évvel később zátonyra fut a projektünk.

A dialógusokat persze vezényelni is kell annak érdekében, hogy minden releváns nézőpont és ellenvélemény helyet kapjon, valamint hogy kivédjük az elhamarkodott következtetéseket. Sibony azt tanácsolja, első lépésként szögezzük le, hogy egy-egy témát „döntésre” vagy „megvitatásra” szánunk az adott napirenden. Emellett néhány korlátozást is érdemes bevezetni, és bár meglepő lehet, ez vonatkozik például a PowerPoint prezentációkra is. A vizuális segédeszközök ugyanis gyakran elvonják a közönség figyelmét, elfedik az előadó érvelésének gyenge pontjait, vagy egyszerűen csak egyirányú kommunikáció alakul ki egy komoly döntéshelyzetben.

A jó döntéstervezőnek divergens nézőpontokra van szüksége

Az eltérő vélemények meghallgatása és értékelése szintén hatékony fegyver lehet a kognitív viselkedési torzításokkal szemben. Ezek az eltérő nézőpontok származhatnak vállalaton kívüli szakértőktől, tanácsadóktól, akár saját kihívóinktól is. De származhatnak vállalaton belülről is, ha például a már említett ördög ügyvédje módszert alkalmazzuk. Fontos persze, hogy ezek a nézőpontok ne csak a folyamat kötelező elemei legyenek, hanem ténylegesen hangsúlyt kapjanak, azaz hogy az új adatok és ismeretek tükrében folyamatosan felülvizsgáljuk saját kiindulási elképzelésünket, és amennyiben szükséges az ellenvéleményeknek megfelelőn módosítsuk álláspontunkat. A véleményét megváltoztató vezető nem akaratgyenge vagy rossz vezető, hanem éppen ellenkezőleg, nyitott, ösztönző és alázatos vezető.

A különbőz vélemények ösztönzése és megismerése önmagában remek ugyan, egy idő után viszont meg kell hozni a döntést, és választani az eltérő nézőpontok közül. Itt jönnek képbe a minőségi tényeken alapuló elemzések, illetve a döntés típusának megfelelő döntéshozási folyamatok. Az ismétlődő döntéseknél standardizált keretrendszerben, míg az egyedieknél előre meghatározott döntési kritériumokban kell gondolkozni, hogy mind az egyéni vélemények, mind az elemzésből származó adatok megfelelő súllyal essenek latba a döntésnél.

A jó döntéstervező agilis döntéshozatali dinamikát visz a vállalati kultúrába

Ha sikerült valóban tartalmas dialógusokat kialakítanunk, melyekkel megismerhetjük a döntéshez szükséges divergens vélemények sokaságát, akkor már sínen vagyunk ugyan, de mégsem dőlhetünk nyugodtan hátra. Ahogy Sibony írja, a döntéshozatali folyamatok hatékonyságát nem javíthatjuk, ha nem vesszük figyelembe a vállalati hierarchiát, a bizottságokat, a vállalati kultúra sajátosságait, vagyis hogy ki, miben, mikor és hogyan dönt. A vállalati kultúra megreformálása nyilvánvalóan nem megy egyik pillanatról a másikra, néhány eszközzel viszont elősegíthetjük a változásokat. Ilyen például a kötetlen légkör, a személyes kapcsolatok kialakítása a döntésben résztvevők körében, mely ösztönzőleg hat a szabad véleménynyilvánítás kultúrájára; a végső döntés előtt végzett valódi kísérletek az áltesztek helyett; vagy az adott döntés melletti fokozatos elköteleződés, ami persze nem jelenti azt, hogy ne lehetne felülbírálni korábbi álláspontunkat.

A jóspolipnak is csak szerencséje volt

A rossz döntésektől, a kudarctól minden vezető, még a profi és tapasztalt döntéstervező is tart, hiszen ezzel árthat vállalata gazdasági pozíciójának, saját maga, illetve cége hírnevének, ezért sokan esnek abba a hibába, hogy nem ismerik el: a kudarc igenis opció. A döntéshozatal során, a kísérletek közben számolni kell vele, alternatívaként kell rá tekinteni. Ha pedig bekövetkezik, akkor érdemes ugyanúgy kiértékelni, mint vállalatunk sikeres döntéseit.

A siker persze nem feltétlenül jelenti azt, hogy jó döntést hoztunk, hiszen döntéseinkben olyan faktorok is közrejátszanak, mint a kivitelezés, a kockázatvállalás vagy egyszerűen csak a szerencse. Bizonyára sokan emlékszünk a 2010-es labdarúgó-világbajnokság jóspolipjára, Paulra, aki minden esetben szakértőket és kommentátorokat megszégyenítő módon helyesen jósolta meg, hogy Németország focistái győztesként vagy vesztesként jönnek le a pályáról a meccs napján. Minden alkalommal jól döntött, amikor választania kellett, hogy melyik csapat zászlójával ellátott dobozból eszik először. Paul tehát jó döntéshozó volt? Nem, Paul csak egy közönséges polip, akinek sokszor volt szerencséje.

A tudatos döntés, a hatékony döntéshozás azért ennél összetettebben működik. Végig néztük, hogy kognitív torzításaink folyamatosan lesben állnak és minden döntéshelyzetben fenyegetnek minket. Beláttuk, hogy bár megszabadulni nem tudunk ezektől, tudatos lépésekkel tehetünk azért, hogy legalább csökkentsük hatásukat. Nem elég viszont egyéni szinten tudatosnak lenni, vállalatunk egész döntéskultúráját is tudatosan kell megterveznünk és átalakítanunk. Ehhez elengedhetetlen a 3D, azaz a dinamika és az azt támogató dialógus és divergencia módszerei. Legvégül azon kapjuk magunkat, hogy már „csak” dönteni kell. De ahogy Olivier Sibonyi írja:

„Ilyenkor nagy hasznát vesszük a réges-régi tanácsnak: aludjunk rá egyet!”

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!