Március 4-án Budapesten a Mobile Hungary konferencián a „Mindenki mindenkivel – az összekapcsolt világ” szekcióban hallhatnak kerekasztal vitát a következő címmel és témában: „Stratégiai építkezés - az ötlettől a meggazdagodásig”
Résztvevők: Bojár Gábor (Graphisoft), Gerő Viktor (Conor Found),
Kádas Péter (Traction Tribe), Bálint Viktor ( Misys Magyarország)
A konferencia pdf állományú programja innen tölthető le:
Ma már a hideg futkos a legtöbb kockázati tőkés hátán, amikor egy startup alapítójától, vezetőjétől meghallja az applikáció szót, de óvatosak a szoftver és online szolgáltatásfejlesztésekkel is. Aki az app szóval kezdi a levelét, a telefonját vagy a személyes bemutatkozását, az rögtön akkora hendikeppel indul egy tőkeszerzési tárgyaláson, amekkorát Rodolfo bűvészmutatványaival is igen nehéz lenne ledolgozni.
Ez persze nem azt jelenti, hogy egy kitűnő üzleti ötletre, egy jól felépített modellben ne lehetne helye, vagy akár fontos szerepe egy-egy okostelefonos és/vagy webes megoldásnak, csak hát a helyzet nem éppen ez szokott lenni a projektek oldalán.
1, Kezdeti gondok
A probléma már az elején kezdődik: pár fiatal kitalálja a legújabb világmegváltó, tuti izgalmas, „ilyenmégsohasemvolt” játékot, vagy – jobb esetben – a hihetetlenül fontos, azaz nélkülözhetetlen, ráadásul jól használható és „ezt aztán zabálni fogják a vállalatok” típusú alkalmazást, webes okosságot. Le is programozzák (a fifikásabbak csak a demó, illetve deszkaváltozatig), ami azután vagy működik, vagy nem, de a lényeg nem is ez.
2, Szemléleti bajok
Teljesen hiányzik a piaci, üzleti, értékesítési szemlélet – tisztelet a kivételnek. Mert valljuk be, hiába vagyunk profi technológiai fejlesztők, az értékesítés már egészen más téma. Ebbe még hatalmas, dollármilliókkal, sőt milliárdokkal megtámogatott, elvben innovatív mamutcégek bicskája is rendre bele tud törni (lásd például Blackberry, Kodak, Nokia, Psion), mert végső soron az ügyfélnek vagy a fogyasztónak „nem az, nem úgy, és főképp nem annyiért” kell. Ráadásul az online világban pedig lehetőleg ingyen vagy fillérekért lehet csak tömegeknek (és jobbára a cégeknek is) eladni a leginnovatívabb szolgáltatást is.
3, Lean: előbb kérdezz, azután dolgozz!
Csakhogy mire a fenti felismerésig eljut a projekt, addigra sokszor egy-két év munkát is befektetettek már az ötletgazdák. Ráadásul széles körben dívik a „nem mutattuk meg senkinek, nehogy ellopja” szemlélet, ami aztán azt eredményezi, hogy a fejlesztett valami olyan lesz, ami semmire sem igazán jó, és a potenciális vevőnek, ügyfélnek nem is tetszik, nem is kell.
Szerencsére a hazai startupok lassan kikupálódnak a haladó és innovatív menedzsment technikákban: használni kezdik végre a Lean szemléletet – amire fentebb, a demó-deszkamodell kapcsán már utaltunk. Ennek éppen az a lényege, hogy az ötlet-csírá(k)ból azt, és csak olyan módon fejlesszük ki, amire az általunk belőtt célpiacnak valóban igénye van, emellett pedig ténylegesen fizetni(!) is hajlandó érte. Azaz a Lean módszert követve sokkal nagyobb eséllyel programozunk le, fejlesztünk ki olyasmit, amiért esetleg valóban a pénztárcájuk után nyúlnak az emberek vagy az üzleti döntéshozók.
4, Pénzt az kap, aki a saját lábán is megáll(na)!
A programozás, vagy webes, okostelefonos szolgáltatás-fejlesztés még ígéretes vevők esetében is igen nagy aknamező egy befektetőnek. A kockázati tőkés ugyanis (legalább kicsiben, az első pár milliós bevételnél) szeretné azt látni, hogy a projekt megáll a saját lábán. Vagy fontos céges partnereket vagy pedig (valódi és aktív!) felhasználók ezreit, de inkább tízezreit vár a tőke már magyar viszonylatban is. Amerikában egymillió felhasználó alatt neves tőketársaság nem áll szóba applikációkra vagy webre épülő B2C projektekkel, illetve B2B esetén igen meggyőző és valós vállalati referenciákra is szükség van. Közel sem elegendő az (az egyébként is igen ritka) eset, hogy valamelyik tőkésnek csupán csak megtetszik egy kezdeményezés vagy egy csapat agilitása. (Ez utóbbi téren is vannak gondok nálunk, de az már egy külön cikk témája lehetne...)
5, Konkurencia- és piacfelmérés nélkül?
„Megőrülök attól, amikor jön hozzám egy srác, vagy egy kis csapat valami világmegváltó ötlettel, és látom rajta, hogy ő annyival tud többet a célpiacáról, hogy 24 órával korábban Googlizta meg a kérdést, mint én” – mesélte nemrég panaszkodva az egyik legnevesebb magyar Jeremie tőkealap vezetője.
Az ötletek önmagukban az égvilágon semmit sem érnek (lásd Kádas Péter (Taction Tribe) egyik kedvenc jelmondata: „Az ötlet semmi, a megvalósítás minden!”). Még akkor sem érnek szinte semmit a szép elképzelések, ha az idea mellé már valaki tervezett egy igényes logót vagy egy modern weboldalt, vagy éppen leprogramozott egy – akár kiválóan működő – applikációt. Minimális elvárás, hogy legalább annyit tegyen meg az ötletgazda, hogy a hasonló piacra lövő vállalkozásokat a lehető legalaposabban feltérképezi.
6, Hogyan kezdjük a piacépítést?
Már az is megteszi, ha (mint ezt sok startup csinálja) kvázi ügyfélként ajánlatokat kér be hasonló probléma megoldására – természetesen külföldről (legalább Európából) is! Esetleg – B2C vállalkozás esetén – piackutatóként, tanulóként belejelentkezik és érzékenyebb értékesítési adatokat is megpróbál megszerezni közvetlenül az érintett vállalattól. Vagy mondjuk, egy profi kutatócég nyilvános elemzésében utána megy egyes kritikus adatoknak, és legalább valamennyire megalapozottan tisztában van azzal, hogy az ő ötletének mennyi lehet a potenciális világpiaca.
Mekkora a megcélozható felhasználók mai és jövőbeli száma? Milyen körre érdemes elsőként célozni? Mindez hol, milyen földrajzi eloszlásban lehet egyáltalán releváns? Azaz, hol tudnák azt az árat megfizetni, amely mellett még profit is marad a terméken. Illetve ezt a piacot lefedi-e hasonló erős szereplő, szándékozik-e lefedni rövidesen más, illetve a költségekbe belefér-e, hogy Magyarországról betámadjuk az adott piacot.
7, Tipikus piacfelmérési, tervezési hibák
Sokszor a projekteknek üzleti alapvetésekről sincsen fogalmuk! Volt olyan csapat, amely a végfelhasználói árat úgy lőtte be, hogy mindössze 10-15 százalékos kiskereskedelmi árrést számolt egy tömegesen nem értékesíthető, drága prémium permékre. Itt a legminimálisabb árrés 80-100 százaléktól indul, de a 200-300 százalék sem ritka! Ezzel borul az egész modell, hiszen rögtön nem lesz igaz az, hogy a hasonló konkurenciához képest érdemi árelőnnyel lehet piacra lépni. E nélkül pedig esélytelen a siker.
8, Nekünk nincs konkurenciánk
A lehető legrosszabb, amivel egy csapat előállhat, hogy amit ők kitaláltak, azt sehol máshol nem találták még ki, egy teljesen új piaci szegmens épülhet modelljükre. Egyrészt, amit valóban nem találtak ki sehol, az elképesztően ritka eset, legfeljebb nem tudunk róla. Másrészt pedig, ha nem találták ki, és nincs konkurencia (hasonló sem), akkor feltehetően nincs is rá szüksége az embereknek! Az igényt persze a semmiből is meg lehet teremteni, hiszen láttunk ilyet sokszor, de ehhez a „világ pénze nem elég”. Az sem jó, ha egy fejlesztés túlzottan megelőzi a korát. Lásd rossz példaként a Windows rendszerű PDA készülékek gyenge szereplését az okostelefonok előtt, vagy a Microsoft 2001-ben a HP-vel kifejlesztett Tablet PC-jének kudarcát a 2010 árpilisában bejelentett iPad sikeréhez képest.
9, A hatalmasak is készülnek rá
A legtipikusabb veszély IT fejlesztéseknél, hogy ugyanazt, vagy nagyon hasonló funkcionalitást (vagy játékot, szolgáltatást, stb.) már fejleszti is az Apple, a Facebook, a Google, a Microsoft, vagy éppen egy olyan startup Amerikában, amely dollármilliókból, illetve dollár tízmilliókból indul (vagy már indult is) harcba. Ez még önmagában nem kizáró ok, sőt lehet jó is, mert valaki megteremti a piacot, kitapossa az ösvényt és felvásárlóként is jelentkezhet nálunk, de különösen ilyen esetben jön a képbe az, hogy az üzleti modellt a realitásokhoz kell igazítani, szakszóval pivotálni kell.
10, Mi az a pivot?
Manapság csak a változás állandó – hangzik a kissé közhelyes mondás. Különösen igaz ez az üzleti világra, méghozzá az egészen kicsi cégektől a mamutvállalatokig. A startupokat pedig éppen rugalmasságuk teszi igazán jó befektetésé és esélyessé arra, hogy sikert érjenek el a mai környezetben. Egy valamirevaló innovatív kis cég évente 2-3 alkalommal is az üzleti modelljének pivotásálára kényszerülhet. (Ez valójában egy olyan stratégiaváltást jelent, amely iteratív módon keres skálázható üzleti modellt a létrejött innováció értékesítésére.)
Egy-két év alatt azonban meg kell végül találni az ígéretes szegmenst, mert elfogy a pénz, illetve az alapítók, kulcsemberek türelme is. Persze az eredeti elgondolást ilyenkor nem dobják ki, csak csavarnak rajta egyet-kettőt, úgy hogy a fent részletezett követelmények közül minél többnek meg tudjon felelni. De legfőképp kívánatos legyen az ügyfeleknek, illetve a fogyasztóknak, és hajlandóak legyenek ténylegesen és sokat használni az újdonságot, és (ha nem is azonnal, de belátható időn belül) fizetni is érte. Vagy legalább a prémium funkciókért – lásd a többek közt a Prezi árazási és üzleti modelljét.
Halaska Gábor
Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!
