Így küzd meg a világ egyik legnagyobb vállalata a világ egyik legnagyobb adattengerével. Interjú Szilva Mónikával.

Így küzd meg a világ egyik legnagyobb vállalata a világ egyik legnagyobb adattengerével. Interjú Szilva Mónikával.
Olyan világban élünk, ahol mindent mérünk. Interjúalanyunk pedig olyan helyen dolgozik, ahol azt is tudják, hogy a Sensational Burger nevű növényi alapú hamburger pogácsa előállítása átlagosan mintegy 80%-kal alacsonyabb szén-dioxid-kibocsátással jár, mint egy átlagos marhahúsos burgeré.

Elképzelni is nehéz, hogy ebben a felerősödött digitális világban, mennyi mindent szippant be egy 189 országban jelen lévő mamut az adatvevő csápjain. Szilva Mónika, a Nestlé Hungária fogyasztói marketing-, média- és digital igazgatója szerint azonban ezt a mennyiséget is lehet kezelni és a megfelelő technikai eszközökkel a márkák és a fogyasztók javára hasznosítani.

Szerintem nincs olyan átlag magyar háztartás, ahol ne találnánk Nestlé terméket, és ez nyilván hatványozottan igaz a te esetedben. Mégsem bírom megállni, hogy megkérdezzem, fogyasztottál-e ma bármit, amit ti gyártotok?

Szerencsére a járvány miatt egyik magyarországi gyárunkban sem állt le a termelés, és egy embert sem kellett elbocsátanunk, de az irodákban dolgozó munkatársakkal még mindig home office-ban vagyunk, így a fejlesztés alatt álló termékek tesztelését is az otthonainkban végezzük. Nincs még két órája, hogy megkaptam egy új levest, amit a megemelt zöldségtartalma miatt nagyon tartalmasnak találtam.

A mindennapi munkavégzésen túl mi változott tavaly március óta a cég marketing tevékenységében?

A digitalizáció hirtelen felgyorsulása egyformán érintette az egész piacot tavaly. Azt mondhatjuk, hogy 10 évnyi fejlődést daráltunk le pár hónap alatt. Az került versenyelőny helyzetbe, aki korábban megkezdte már a ráhangolódást erre az átállásra, ami aztán egy elnyújtott folyamat helyett cunamiként zúdult ránk, és vágott mély szakadékot a piac felkészült és felkészületlen része közé.

10 üzletág és 40-50 márka tartozik a Nestlé brand alá Magyarországon, és valószínűleg egy sincs köztük, amit a covid-válság ne érintett volna. Ti melyik oldalára kerültetek szakadéknak?

Mi abban a szerencsés helyzetben voltunk, hogy – bár nem tudtuk, hogy erre a váratlan szituációra készülünk – de készültünk a változásra és az e-business területek (adat, média, digitális kapcsolódású szolgáltatások, e-commerce) erősödésére. Ennek is köszönhető, hogy a Nestlé elég régóta tekinti a digitalizációt, ezen belül is a dolgozók digitális képességfejlesztését top prioritásnak. Digitális Akadémiának hívják azt a személyre szabott, belső képzési rendszert, amit házon belül működtetünk azért, hogy minden alkalmazott a saját pozíciójához mérten vehessen igénybe tanfolyamokat. A digitális területen dolgozóknak ez 100 óra is lehet az „iskolapadban”, míg a nem digitális feladatokat ellátók is minimum 40 órát tanulnak, aminek eredményéről vizsgán tesznek tanúbizonyságot. Ezt a globális rendszert folyamatosan fejlesztik, a tudásanyagot állandóan bővítik a szakemberek.

Ez minden bizonnyal előre programozta a kollégák gondolkodását, de hirtelen élesben kellett minden tudást előrántani, akár egy vadnyugati pisztolypárbajban. Senki nem lehetett olyan gyors a járvány első hulláma alatt, hogy ne sérüljön. A Nestlé esetében ért létfontosságú szervet golyó?

Nálunk korábban is folyt integrált e-business tervezés, így már a válság előtt rendelkeztünk információval arról, miként változnak a fogyasztók elérési útvonalai annak függvényénben, hogy offline vagy online állapotban vannak éppen. A két terület holisztikus együtt-tervezése eredményezte azt, hogy nagyobb megingás nélkül álltunk a vártán. A korábbi évek digitális adatgyűjtése és -elemzése során ugyanis jó képet kaptunk arról, hogy milyen a fogyasztónk, milyen kommunikációs csatornákat használ, vásárolja és ismeri-e a termékeinket, lojális-e a márkához. Így a Covid-járvány kapcsán csak azt kellett megvizsgálnunk, hogy a hangsúlyokat hova helyezzük a már meglévő terveken belül.

Az nem kérdés, hogy ma az adat a legnagyobb kincs. De sikerült-e a felhasználásukkal és a súlypontok áthelyezésével a kommunikációt vásárlásba fordítani?

A holisztikus tervezés tette lehetővé, hogy ma már nem kell megvárnunk a piaci eredményeket, hanem a fogyasztók megváltozó szokásaiból látjuk a követendő irányokat. Mire a mostani válság begyűrűzött, mi már elkezdtük átcsoportosítani az erőforrásainkat tévére és digitálisra, mert az adatokból látszódott, hogy ezek a kommunikációs csatornák lesznek a helyzet nyertesei. Az, hogy azonnal tudtunk reagálni ezekre a kihívásokra, az bizonyította, hogy a digitális képzési rendszerünk mennyire hasznos. Ugyanakkor az is kiderült, hogy az adatmennyiség mellett legalább olyan fontos az adatminőség. Léteznek olyan információhalmazok, amikhez nagyon limitáltan vagy sehogy sem férünk hozzá. Az e-commerce esetében például a kereskedőkkel történő adatcsere az, ami messze elmarad attól a szinttől, amire szükségünk lenne.

Nyilván ezek nélkül is hatalmas mennyiségű adatról lehet szó. Hogyan lehet ezeket kezelni?

Ma már végtelen azon digitális marketing eszközök tárháza, amikkel a fogyasztó szinte minden lépését nyomon tudjuk követni, ami lehetővé teszi a kampányaink folyamatos, 360 fokos elemzését. Offline kutatások mellett az online gyors kutatások és sense checkek is egyre gyakoribbak, de kapunk a médiától programatic search adatokat és rendelkezésünkre állnak értékesítési, piaci és pénzügyi adatok is. Ez akkora mennyiség, hogy ezt már nem lehet egyesével kezelni, csak smart módon. Ezért aztán olyan prioritásaink lettek, mint a hatékony értelmezést lehetővé tevő adatvizualizáció, ami biztosította az adatcsoportok összehúzását és ezáltal új összefüggésrendszerek vizsgálatát.

Mostanában minden a személyre szabásról szól. Ez egy FMCG cégnek nem lehet könnyű feladat.

Ma még a 2nd és 3rd party adat játssza a legfontosabb szerepet a működésünkben, de már nálunk is középtávú cél a direkt perszonalizációs kommunikáció, amihez elsősorban a 1st person adatokra lesz szükségünk. Interaktív célzott kommunikációt egyelőre csak a webshoppal rendelkező két márkánk esetében tudunk megvalósítani, ezek a Nespresso és a Dolce Gusto. Az állateledel termékeink esetében ez ugyanilyen fontos lenne, mert ha pont akkor találkozik velünk a fogyasztó, amikor kisállattartáson kezd gondolkozni, akkor nyert ügyünk van. Utána a fogyasztói útvonal nyomon követésével a kedvenc minden életfázisában a legjobbat tudjuk ajánlani a gazdának. De a Maggi esetében sem árt, ha tudjuk, ki az, aki nem eszik húst, vagy hogy ki milyen diétát követ…

Tud ez az adatfeldolgozás, -értékelés, -hasznosítás folyamat annyira naprakész eredményekkel szolgálni, hogy a fogyasztók tényleg aktuális igényeire reagáljatok. A koronavírus járványra például voltak-e reakcióitok?

Termékkategóriákként teljesen más feladatokat kellett megoldanunk. A Maggi Vidám séf programunk például egy ilyen megoldás volt. A járvány miatt otthonmaradók séfjeinktől kérhettek tanácsot, azzal kapcsolatban, hogy mit főzzenek, hogyan használják fel a spájzban talált alapanyagokat, és még sorolhatnánk, mennyi kérdést vetett fel a bezártság. A kapszulás kávéknál azt kellett kitalálni, hogyan helyettesíthetjük a munkahelyi közös kávézásokat az online térben, vagy hogy a Nespresso Boutique-ba járás élményét mivel lehet kiváltani egy online vásárlás esetén. Ezek már a probléma mélyebb megértését igénylik, amihez szinte együtt kell élnünk a fogyasztóval. Az ebből származó insightok jelentősége a covid alatt még inkább erősödött.

A termékfejlesztés is profitál az adatokból?

Gyakran már az ötletet is a fogyasztóktól vesszük a fejlesztés irányának meghatározásához. Ha tudjuk, hogy hány perce van főzni, mennyi edényt és mennyi alapanyagot használna, akkor arra már tudunk egy megoldást fejleszteni. Hogy ebből kézzelfogható produktum legyen, az legalább fél év, de a kommunikációban sokkal hamarabb tudunk már reagálni az igényekre és véleményekre – főleg, ha azok negatívak. Ma már egy márka sem teheti meg, hogy a vásárlói panaszra nem azonnal reagál, mert a társadalom hozzászokott a digitális világ tempójához. És ha a fogyasztó tudja, hogy valamihez adott a technológia, akkor annak használatát el is fogja várni tőlünk.

A home office körülmények mennyire nehezítik vagy szabadítják fel a cégen belüli kommunikációt?

Globális vállalatként nálunk azelőtt is a mindennapi élet része volt a távmunka és a virtuális megbeszélés, így a digitális eszközök terén csak a megszokottakhoz kellett nyúlni. Ráadásul a home office-t heti rendszerességgel a karantén előtt is igénybe lehetett venni. Ami újítás volt, az egy mentális egészség szolgáltatás, amely egy külsős partneren keresztül ajánlotta pszichológusok és coach-ok segítségét azoknak, akik nehezen birkóztak meg lelkileg az új helyzettel.

A válság tapasztalataiból mit kell beépítenie a marketingeseknek a jövőben a napi működésükbe?

El kell fogadni, hogy a marketingbüdzsé nagy részét elvitte a digitális a hagyományostól, és a kialakult arányok meg is fognak maradni. Új szereplők tűntek fel az e-commerce területen, és ezek új fogyasztói igényeket hoztak létre. Például már nemcsak tartós élelmiszert vásárlunk online, de a holnap reggeli péksüteményünket is. Ezért is alakult úgy, hogy a food kategória e-commerce forgalma megduplázódott tavaly. Aki korábban is rendelt ételt online, annak jelentősen nőtt a kosármérete, miközben rengeteg új vásárló is próbálta ki az internetes rendelést. A magánélet és a munka egyensúlyára biztos nagyobb figyelem jut majd a jövőben és a home office is egyre elfogadottabb része lesz a munkanapoknak. Az adatgyűjtés pedig fókuszpont marad – addig biztosan, amíg nem sikerül közvetlenül eljutni a fogyasztóhoz.

 

---------------------------------

A Nestlé Hungáriáról: A világ legnagyobb, több mint 150 éves élelmiszeripari vállalata 189 országban van jelen világszerte. A svájci vállalat Magyarországon három gyárában (Szerencsen, Diósgyőrön és Bükön), illetve budapesti központjában összesen több mint 2400 embert foglalkoztat, akik a jobb életminőség és az egészségesebb jövő megteremtéséért dolgoznak nap, mint nap.

A Nestlé 30 éve van jelen Magyarországon, jelenleg a legnagyobb svájci befektető és munkáltató hazánkban. 2020 őszén bejelentett büki beruházásával immár 150 milliárd forintot meghaladó értékben fektet be itthon és továbbra is hosszú távú hazai jelenléttel tervez.

A szerencsi gyár a Nestlé közép-európai regionális kávé- és kakaóitalpor-gyártó és -töltő üzeme. Évente 40 ezer tonna kávé- és kakaópor készül, amely 30 országba kerül kiszállításra.

A diósgyőri gyár a Nestlé egyetlen, kizárólag üreges figurák gyártására specializálódott üzeme a világon, ahol 120 millió darab csokoládéfigura készül évente. Ezeket a termékeket több mint 20 országba exportálja a vállalat.

A cégcsoport állateledel-gyártásának kelet-közép-európai központja, a büki PURINA® gyár 2018-ban ünnepelte fennállásának huszadik évfordulóját. Termékei a világ több mint 40 országába jutnak el Bükről.

A Nestlé Hungária beszállítóinak többsége magyar vállalkozás, amelyek évente összesen 54 milliárd forintértékben adnak el termékeket és szolgáltatásokat a Nestlé globális hálózatának.

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!


Buglya Gergely

A Men's Health első magyarországi főszerkesztője szinte minden nagy hazai kiadónál dolgozott, másfél évtizedes magazin készítői karrierjét lapigazgatóként zárta, hogy vezető tanácsadóként segítse PR …


Kapcsolódó előadó: Szilva Mónika