- Csermely Ákos: Hogyan láttad a 2020-as évet az utazási és szállásiparban? Milyen hatása lesz ennek a járvány után elérhető kínálatra?
- Szigetvári József: A 2020-as év a belföldi és a beutazó-kiutazó turizmust egyaránt, 100 százalékosan átalakítja. Iparági fordulóévként fogjuk emlegetni, hiszen ebben az évben az országok közötti utazás 80 százalékos csökkenést szenvedett el. A belföldi utazásnak is sorsfordító éve lesz, mert minden országban mintegy 40 százalékos visszaesés volt tapasztalható.

- Hogyan alakultak emiatt a piacon az árak? Az árcsökkenés és áremelés mintha egyszerre lett volna jelen… Mit lehet összességében látni?
- A nyári időszakban belföldön az egyes piaci szegmensekben megnőtt a kereslet, ez az adott piaci területeken rövid távon árnövekedést okozott. Nyáron Magyarországon és Közép-Európában 10 százalékos volt az árnövekedés, míg a Coviddal érintett, vagy bizonytalan időszakokban masszív áresés volt. Összességében a teljes turizmus visszacsúszott a 2008-as válság előtti szintre.

- Ilyenkor mi a legjobb árazási technika?
- A dinamikus árazás, ami a kereslethez igazodik. Egyszerűen nincs más megoldás arra, hogy valahogy a piacon lehessen maradni és a bevételt is maximalizálni tudják a piaci szereplők.

- Hogyan vészelte át a Szallas.hu ezt az időszakot? Mik voltak a jó lépéseitek és hol szükséges önreflexiót gyakorolnotok?
- Válság idején nem szeretem a szerencse szót használni, de piaci helyzetünk miatt mi Közép-Európában a belföldi turizmusra koncentráltunk, és éppen ezért ez az időszak alapvetően nekünk kedvezett, hiszen ez a terület kevésbé volt érintett. Így nagyon minimális, 20 százalékos csökkenéssel vészeltük át a válságot, ami egyedülálló. A konkurenciáknál, vagy más digitális turisztikai szereplők esetében masszív 50-60 százalékos árbevétel-visszaeséseket látunk. A mi helyzetünk egyrészt piacunknak, másrészt annak köszönhető, hogy nagyon-nagyon gyorsan tudtunk erre a kereslet- és kínálatváltozásra reagálni. Ami az önreflexiót illeti: ez az év olyan volt, mintha négy nyarat éltünk volna meg egymás után, annyira fluktuáló volt a piac és annyira sok kihívással kellett szembenéznünk. Látjuk, hogy csapatszinten nem lehet kibírni egy ilyen változékony évet. Szó szerint lemerültek a cég elemei és a következő évben mindenképpen szükséges, hogy ezeket az emberi, agyi elemeket újratöltsük.

- Hogyan látod a turizmus jövőjét globálisan, regionálisan és lokálisan a fapadosok, az airbnb-k és más szállások és szállásadók kontextusában?
- Az a turizmus, ami jó néhány évvel ezelőtt volt, most teljesen átalakult. A fapados légitársaságok túl fogják élni a válságot, de teljesen más desztinációk és teljesen más útvonalak fognak felépülni. Eddig zömmel egy-egy nagyobb desztinációba, nagyobb városokba irányult a forgalom, például Budapestre, Bécsbe, Prágába. Ez adta a világ nagyon erős tömegturizmus jellegét. Az emberek utazási szokásai viszont a válság miatt változóban vannak. A jövőben elkezdjük majd felfedezni azokat a területeket, amelyek közelebb vannak hozzánk. Diverzifikáltabb lesz, sokkal jobban eloszlik majd a turizmus, nem a csúcsdesztinációkban fog összpontosulni. Ez alapvetően megváltoztatja a fapadosok, a légitársaságok, illetve az összes turisztikai szereplő mozgását is az elkövetkezendő időszakban.

- Budapesten a hotelek főleg a külföldi turizmusra építettek. Szerinted ők is ráállnak majd a gyengülő külföldi és az erősödő belföldi turizmusra?
- Biztosan fognak erősíteni belföldön, de a nagyvárosokban a külföldi beutazók forgalmát a belföld nem képes pótolni. A 140 milliárdos külföldről beutazó forgalom 80 százaléka Budapesten csapódott le. A teljes belföldi vendégforgalom szállásdíj-bevétele pedig 110 milliárd forint. Tehát egyszerűen mondva: nagyságrendileg nem képes pótolni.

- Ha 110 milliárd a belföldi teljes szállásbevétel, az csak 30 milliárd különbséget jelent?
- Igen, de hogyha a belföld 30 százalékot nő, és az mind Budapesten csapódik le, akkor is csak 30 milliárd forintunk van, és most alapvetően kiesett 110 milliárd Ft. 30 százalékos növekedés pedig szinte elképzelhetetlen. Ennek ellenére a piaci szereplőknek mindent meg kell tenni azért, hogy Budapestet „divatba hozzuk belföldön is”.

- Mennyi volt a magyar emberek külföldi utazási költése?
- Amennyit itthon költenek, annak a dupláját költik el külföldön, tehát 160-tól 200 milliárdig terjed csak a szállásdíj-bevétel, ehhez még hozzájön a repülés ára és egyéb költések.

- Tehát volt egy eredeti 110 milliárd, és ehhez hozzájöhetne egy 160-200 milliárd.
- Amit kifelé költünk.

- Lesznek átfedések, de valamelyest csak lehet majd szelídíteni a távolmaradó külföldi utasok miatt kialakuló bevételcsökkenést?
- Valamennyit lehet, de a kilábalás iránya alapvetően az, hogy egyszerűen másfajta lesz a turizmus. Budapestnek ugyanúgy föl kell majd építenie önmagát ebbe az újraépülő keresleti vertikumba. Meg fognak változni a célpiacaink. Jobban kell koncentrálni Közép-Európára, azokra a desztinációkra, mint pl. Németország, vagy azokra a klasszikus desztinációkra, amelyekből Budapest könnyebben megközelíthető. Budapestet vissza kell építeni egy Covid utáni, úgymond biztonságos turizmust nyújtó várossá. A fővárosnak ebben jó pozíciója van, mert nem volt tömegturista város. Valamint az az adottsága, hogy szétszórva vannak a turisztikai attrakciók, nem pedig egy pontba tömörítve, alapvetően kedvez a Covid utáni időszaknak.

- A külföldi vendégekre épített, hatalmas szállodákban a várható elmaradás, a belföld megerősödése pozícióba hozhatja a fővárosi panziókat?
- A panziók és apartmanok Budapesten folyamatosan erősödtek az elmúlt években. A válság alatt rengeteg airbnb-s apartman zárt be. De az a szegmens kopik le az airbnb szakmáról, ami már túlkínálat volt a piacon. Emiatt majd be fog állni egy normál, fenntartható szintre az airbnb-k, az apartmanok és a panziók darabszáma. A fennmaradók viszont erős versenyt támasztanak a nagy szállodáknak.

- Mi a véleményed, mennyi idő jalatt fogjuk tudni kiheverni ezt a mostani helyzetet?
- Pozitív scenario esetén a belföldi turizmus körülbelül 2 év alatt áll vissza, tehát 2023-ra a korábbival azonos szinten leszünk, míg a külföldi turizmus körülbelül 4-5 évet igényel. Összességében 5 év alatt kiheverhetőnek tűnik a válság.

- Öt év, ez brutális, ha belegondolok némelyik szálloda helyzetébe.
- Öt év alatt érjük el a 2019-es szintet, ami egy csúcs év volt. Az előző, 2008-as válság 10 éves kilábalást igényelt. Ahhoz képest ez feleannyi. A kettő között azért van annyi hasonlóság, hogy az előző is rengeteg változást hozott az iparágban, ami azóta már természetes. A 2011-es merényletek például alapjaiban változtatták meg a repülés biztonságát, és ahogy utazunk. A mostani válság után is rengeteg olyan változás lesz, amiről 2 év múlva úgy fogunk beszélni, mint ami már magától értetődő. Például természetes lesz, hogy egy teremben az asztalok nem egymás hegyén-hátán lesznek. Azért, mert az emberek el fogják várni, hogy biztonságban tudjanak utazni, annak ellenére, hogy már lesz vakcina, de annyira hosszú ideig tartott ez a bizonytalan időszak, hogy beépül az utazási szokásainkba.

- Hogyan kell berendezkednie a világturizmusnak egy állandóan visszatérő problémára? Hiszen egyre többen mondják, hogy pár év múlva jöhet egy másik vírus.
- Az első és legfontosabb változás az árazást érinti. Egy szállásnak lemondhatónak kell lennie, vissza kell járnia a pénznek, ha bármi történik. Rugalmasabb és lemondhatóbb ajánlatokkal fogunk találkozni és a nem lemondhatók pedig nagyobb kedvezménnyel fognak minket csábítani. A második a biztonság iránti elvárás. Erősebben értékelik majd a tisztaságot, jobban figyelnek majd az utasok arra, hogy mikor és hogyan takarítanak, fontos szempont lesz az érintésmentes becsekkolás lehetősége is. A harmadik trend: megpróbáljuk újra felfedezni adott környezetünket. Az emberek rájöttek arra, hogy nem kell mindig nagyon messzire utazni, a közelben is vannak mikroélmények, amelyek ugyanolyan feltöltődést adnak, mint a távoliak, ezeket jobban fogjuk keresni. Az, ami már 4-5 éve megjelent, hogy egyre gyakrabban, egyre kevesebb időre utazunk, tovább fog erősödni, és ez a kis desztinációknak lehetőséget fog adni az elkövetkező időszakban.

- Hogyan változik meg a szállodamenedzsmentek alapvető feladata?
- Adatalapú, gyors döntéshozatal, digitális tudás, flexibilis munkaerő-kezelés, alkalmazkodás és a legeslegfontosabb, hogy valódi, egyedi szolgáltatásfejlesztést tudjanak csinálni. Mit jelent ez? Ha egy szálloda szolgáltatástartalmát egy mondatban nem tudom elmondani a vendégnek, azt már nem lehet eladni.

- Egyre erősebb a környezetvédelmi preferencia. Szerinted ez a turizmusban mindkét oldalon meg fog jelenni?
- Jelenleg vendégoldalról nem ez a legfontosabb preferencia. Most és a következő 3 évben a legfontosabb a biztonság és az, hogy újra lehetőségünk legyen a kikapcsolódásra. A vendégek részéről nagyon nagy a kiszabadulási vágy. A másik oldalon a turizmusszolgáltatók számára viszont azért lesz fontos, mert alapvetően ezzel is tudnak olyan szolgáltatást nyújtani a vendégnek, amivel képesek kitűnni a szolgáltatók sűrűjéből. Mondok egy nagyon egyszerű példát: egy zseniális szálloda azt csinálta, hogy mobilapplikációján keresztül lehetett kérni/nem kérni takarítást. Ha nem rendelt a vendég takarítást, akkor az aznapi takarítási díjat faültetésre szánták. Ilyen egyszerű. Illik a koncepciójába, környezettudatos, digitális megoldás – és tökéletes. Ilyen ötletekre van szükség ahhoz, hogy ki tudjon tűnni egy szálloda.

- Kevesebb a pénz, sokkal jobban odafigyelünk minden forintra, ami megtakarítható. Mennyire fog gyorsulni a digitalizáció, akár az élőmunka kiváltása érdekében is?
- A turizmust a Covid után nem lehet digitalizáció nélkül elképzelni. Meg kell oldani az érintésmentes bejutást a szobákba, az online becsekkolási lehetőséget, hogy mobilról lehessen reggelit rendelni, azt fölhozzák, és ne találkozzak senkivel. Ezek eddig lehetőségek voltak, ma pedig ezek nélkül egyszerűen elképzelhetetlen lesz a turisztikai szereplők újraindulása. Erre a legjobb példák azok a digitális boutique hotelek, amik alapvetően digitálisan voltak fölépítve, ők ezeket mind tudták, ezért a válságban is kevésbé csökkent a forgalmuk.

- Mi a véleményed arról, hogy 2022-ben a third party cookie-k megszűnnek, ez gond a digitális marketing világában. Van már megoldás erre a szállásfoglalásban? Hogyan készültök a retargetinggel?
- Szerintem a turizmus volt és lesz továbbra is az egész világon a legaktívabb Google, Facebook és automatizált marketingköltő. Nem új keletű probléma, hogy folyamatosan csökken a nyomon követhető userek száma, hiszen felhasználóink tudatosabbak, és ebből kifolyólag az elmúlt időben kulcsfontosságú, hogy minél több valós regisztrált és bejelentkezett saját felhasználód legyen. Mi az elmúlt időszakban alapvetően arra figyeltünk, hogy minél kisebb legyen a terméken belül a third party hirdetésre költött arányunk, azaz a Google- és a Facebook-függőségünk. Ezt pedig úgy érjük el, hogy minél több felhasználóval próbáltunk profilt regisztráltatni és létrehozni számára az egyedi terméket, az egyedi szállásfoglaló oldalt. Ez az egyediség fogja segíteni azt, hogy ne remarketinggel kelljen céloznom a felhasználót, hanem tudja, hogy mire vágyott. Erre mondok egy nagyon-nagyon konkrét példát: mi arra törekszünk, hogy te ne csak foglalj nálunk, hanem hogy végig tudjuk segíteni a teljes utazási életciklusodat, mert ekkor fogod a következő foglalásodat retargeting nélkül nálunk megtenni. Tehát mit csinálunk? Szépen lefoglalod a szállásod, és mi a foglalás után küldünk neked egyszerű kedvezménykuponokat, amiket igénybe tudsz venni pl.: éttermekben stb. A következő évben, ha te elmégy egy adott helyre, ha már odaértél, a mobiltelefonodon földobjuk, hogy ne felejtsd el beváltani a kedvezménykuponjaidat, és itt és itt van a legközelebbi étterem, mert tudjuk a lokációdat. Miután megebédeltél és hazamentél, földobjuk az értékelési lehetőséget a mobilapplikációban, és te értékelsz. Ebből alapvetően annyi információ jön a felhasználóról, hogy tudjuk, hogy hol van, mit csinál, ezek után már tudunk neki újra ajánlani magán az alkalmazáson, weboldalon vagy applikáción keresztül belsőleg is. Tehát egyedi, személyre szabott megoldás a teljes életciklusban a válasza egy szolgáltatónak arra, hogy nem lesz third party cookie. A saját platformodon belül kell tartani a felhasználót.

- Ha saját platformot csinálsz, akkor lehet, hogy fogsz csinálni saját médiát is?
- Már csinálunk.

- Szomorú lettem volna, ha nem ezt válaszolod, ismerve a szakmai előéleted és a mostani felkészültséged.
- Három éve folyamatosan építünk egy nagyon komoly turisztikai content bázist, content adatbázist, mert alapvetően nem csak cikkeket írunk, hanem ezeket adatbázisba rendezzük, tageljük, összekötjük az adott szállástípusokkal. Ezt a felhasználó blog formájában látja, de ez több mint egy blog, mert mögötte ott van egy iszonyatos mennyiségű tartalmi adatbázis, amit egyre aktívabban fogunk használni. Ennek eredménye egyébként hogy kezdetben 1 százalékot hozott a forgalmunkból. Ma már a saját magunk által gyártott tartalomból, programokból jövő forgalom eléri a teljes forgalmunk 10 százalékát is, és a jövőben ez az arány nőni fog. A teljes életciklushoz az inspiráció is hozzátartozik, az inspiráció pedig a tartalmon keresztül történik.

- Adódik a következő kérdés: mit csináltok a service designnal?
- Ez a működés alaplogikája. Nem lehet ma máshogy digitális terméket csinálni. Ez olyan alapvető, hogy aki még abban gondolkodik, hogy enélkül áll neki, vagy enélkül működtet digitális terméket, az az alapot hagyja le. Nem lehet majd rá építkezni.

- Hogyan edukáljátok az ügyfeleiteket, a jövendő turistákat? Hiszen minél jobban edukálod, annál jobban a te profilod szerint fogja megtanulni a dolgokat. Van-e erre koncepciótok?
- Igen. Az edukáció azzal kezdődik, hogy a szokásait pontosan fölmérjük. Nagyon-nagyon sokat költünk kutatásra. Ezek fókuszcsoportos user kutatások, egészen a szemkamerás vizsgálatokig, vagy most csinálunk szívfrekvenciás kutatást. Ez utóbbiból pontosan mérjük, hogy valójában mi stresszeli a fogyasztót a foglalási folyamatban. S ha ezeket tudjuk és jól ismerjük a fogyasztónkat, akkor olyan anyagokat gyártunk, amelyek a foglalási döntésben pozitív stresszt okoznak. Pozitív stressznek hívjuk azt, ami téged átsegít egy döntési folyamaton. Ezek a nagyon mikro dolgoktól egészen addig terjednek, hogy mondjuk most a Covid-időszak alatt folyamatos információt nyújtottunk, hogy hol milyen karantén van, hova tudsz utazni, mikor tudsz repülőjegyet foglalni. Folyamatosan tartalmat gyártunk és becsatornázzuk a hírlevéltől elkezdve blogon, Facebookon és minden lehetőségen keresztül, hogy a fogyasztókat targetáltan el tudjuk érni, hogy információt kapjanak. Minden arra épül, hogy tudjuk, mi az a pozitív stressz a fogyasztónak, ami átsegíti az éppen aktuális problémáján. Persze ehhez tudnod kell, hogy mi az aktuális problémája, ez pedig a kutatásból derül ki. Így néz ki nálunk az edukáció.

- Milyen új termékeitek lesznek a Covid utáni időszakban? Kihasználtátok-e a Covid adta lehetőségeket?
- A legnagyobb termékfejlesztésünk a fizetéshez kötődik. Megoldottuk azt, hogy a weboldalon, meg hát az applikáción vagy bármely csatornán keresztül a vendég a szálláshelyre OTP SZÉP-kártyával, bankkártyával, vagy amivel akar töredék összegekben is fizethessen és ez teljesen biztonságos módon történjen. Ez azt jelenti, hogy a vendégek pénze egy óvadéki számlára kerül, és amikor az adott fizetési konstellációk (kötbérfeltételek) beállnak, kerül el a szálláshoz. Tehát egy olyan digitális, automatizált fizetési csatornát hoztunk létre, ahol a vendég pénze és a szállás pénze jól elhatárolódik egymástól, és mindenki biztos lehet benne, hogy abban az adott pillanatban oda kerül a pénz, ahova kell. Ezt ma még senki nem csinálja a világon. Ez a legnagyobb újdonságunk. Másik nagyobb újításunk pedig a szállodák által nyújtott összes tisztasági- és vírusinformáció megjelenítése, és amikre a vendégek rá tudnak szűrni, rá tudnak keresni, azaz felkészültünk a Covid utáni biztonságos utazásra.

- Volt-e ereje a Szallas.hu márkának a válságban?
- Igen. A márka ereje a válságban mutatkozik meg a legjobban. Csak erős branddel jelentkező termékek képesek jól túlélni a válságot. Jól látszik, hogy a brandszállodák kevesebbet vesztettek, mint a nem brandhotelek. A Szallas.hu esetében a márkaerőnkre és az egyszerű szlogenünkre tudtunk építeni, és ennek megfelelően voltunk képesek kommunikálni még a válságban is. A válság után sokkal hitelesebb szereplők lettünk mint a válság előtt. De ehhez az kellett, hogy legyen előtte egy nagyon erős brandidentitásunk, és ugyanazon értékek mentén menedzseljük végig a válságot kerül, amibe kerül. Mert ilyenkor ennek a brandidentitásnak megfelelni nem olcsó dolog, ezt azért fontos tudni.

- Leszáll egy angyal hozzád és azt mondja, Jóska, kérhetsz három dolgot az elkövetkezendő időszakra. Mi lenne az a három dolog? Bármire felhasználhatod a „kuponját”…
- A legeslegfontosabb, hogy mindenki a környezetemben, családomban, mindenhol egészséges legyen. Egyszerűen, ha az van – szerintem erre a mostani válság ráébresztett –, akkor az ember mindent meg tud oldani. A másik – amit megtapasztaltam a válság alatt –, hogy a türelem és az empátia megmaradjon az emberekben.

- Vagy erősödjön.
- S a harmadik – ha lehet így mondani – kuponom pedig az lenne, hogy azt kívánom, hogy az utazás élményét az emberek ne veszítsék el. Tudják továbbra is, hogy utazni jó, mert az feltölt.

- Ez a turizmusban dolgozók legnagyobb feladata.
- Igen.

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!