Szemléletváltás, avagy a digitalizáció pszichológiája

Szemléletváltás, avagy a digitalizáció pszichológiája
Jeránek Tamás május elsejétől tölti be a Siemens Zrt. első számú vezetői posztját. Korábban, éveken keresztül az ipari digitalizációs területet irányította. Többek között arról beszélgettünk, hogy miként befolyásolta a pandémia az ipari digitalizációval kapcsolatos gondolkodást világszerte és itthon.

A digitalizáció nagyon divatossá vált a Covid–19 globális világjárvány következményei miatt, de mielőtt erre rátérnénk, picit menjünk vissza az időben. Elmagyarázná, hogy pár éve még mit jelentett pontosan a digitalizáció és az Ipar 4.0 fogalma?

A 2000-es években erősödött fel a végfelhasználói, fogyasztói piacokon a digitalizáció, majd vált egyre szélesebb körűvé e jelenség. Az iparban a fejlett digitalizációt Ipar 4.0 névvel kezdték illetni, éppen tíz évvel ezelőttre, 2011-re datálható az első ilyen megnevezés. A vele szinonimaként használt negyedik ipari forradalom jelző Klaus Swab, a Világgazdasági Fórum megalapítója nevéhez köthető, aki 2015-ben publikálta ezt elsőként. Mindegyik fogalom Németországhoz, a német iparhoz köthető.

Leegyszerűsítve, az ipar 4.0 az, amikor minden technológiai innovációt csatasorba állítunk, hogy megvalósulhasson az egyedi igények szerinti sorozatgyártás. Ahogy mentünk, megyünk előre az időben, válik mind szélesebbé e terület. Az ipar 4.0 elnevezés sok más szegmensnek mintaként szolgált, így találkozni HR 4.0, mezőgazdaság 4.0 névvel is. Ipari területen ugyanakkor még kevés olyan gyár található, ahol teljeskörűen megvalósul az Ipar 4.0, inkább ennek az előző lépcsője, a digitalizált gyártás a realitás.

Vajon egy átlagember vágyott-e arra, hogy a mindennapjait ilyen szinten átszője az informatika és a technológia? Vágytunk mi egyáltalán ekkora technikai ugrásra?

Azt gondolom, a technológia kapcsán kényelemre vágytunk, melynek egy részét már élvezzük. Az informatika által nyújtott előnyöket nemhogy nem aknáztuk ki, még nem is látjuk pontosan, mennyi előnyt biztosít majd. Úgy hiszem, a technológia válasz az emberiség természetes, fejlődés iránti vágyára.

A technológia használata ugyanakkor felelősséggel jár. Tény az is, hogy az elmúlt években felgyorsultak a technológiai-informatikai fejlesztések, de ezen a téren nincs ugrás.

A mindennapokban számtalan jó példát lehet már arra mutatni, milyen mértékben segíti a technológia a hétköznapokat (például online konferencia, ügyintézés vagy robotporszívó). Ha ipari környezetből nézünk példát: eddig figyelni kellett, hogy meghalljuk, ha egy gép meghibásodik. Ma már az automatizálásnak köszönhetően az informatikai rendszer azonnali riasztást küld, vagy leállítja a gépet, ehhez pedig csupán minimális emberi jelenlét szükséges. Az egyik pozitív hozadéka tehát a digitalizációnak, hogy például ipari, gyártási környezetben a humánerőforrás magasabb hozzáadott értékű feladatokkal tud foglalkozni.

Ez volt tehát a pandémia előtt. Túl vagyunk a harmadik hullámon is. Ahogy mondta, meglódultunk, de hova visz minket ez az iram?

Igen, a nyitásnak köszönhetően meglódult a világgazdaság. Azonban a gazdasági szereplők alapanyag-hiánnyal, beszállítói hiánnyal szembesültek. Nem kizárt, ha ezeket is megoldják, akkor majd munkaerőhiányról fogunk hallani. Egy konszolidációs időszak segíthet rendezni az elmúlt időszak kihívásait.

Elképzelhető, hogy egy teljesen újszerű stratégiát kell majd kigondolnia az infokommunikációs és gyártási szektornak?

A pandémia hozadéka, hogy át kell alakítani a korábban bevált, jórészt globalizációra építő stratégiákat. Szinte minden iparágra igaz, hogy rugalmasabbá kell válnia. Az üzleti élet, a gazdaság, az életünk sokkal kiszámíthatatlanabbá vált. Felértékelődik továbbá a biztonság, a fenntarthatóság.

Egy ilyen mértékű kiszámíthatatlanság egy mérnökember számára stresszt vagy kihívást jelent?

Üzleti oldalról előnyös helyzetben vagyunk, hiszen az ipari digitalizációs, okos infrastruktúrát megvalósító projektek jellemzően nagyívű beruházások, melyeket a Covid inkább lassított, semmint megállított.

Ám most sem lehet nyugodtan hátradőlni, hiszen például egy gyárbővítésbe bevont mérnökembernek, projektcsapatnak új kihívás lehet az alapanyag-hiány, de az is, hogy a korábban elfogadott gyártósor-fejlesztésre a megváltozott gazdasági helyzet miatt nem abban a formában lesz szükség. Az újratervezéshez jól jön a digitalizáció, például egy szimulációs modell formájában.

Egy újabb hasznos hozadéka a digitalizációnak, hogy a kockás papírt felváltotta a szimulációs modellezés?

Igen, a digitalizáció további előnye lett például, hogy virtuális térben tervezhetővé váltak nemcsak a kisebb, hanem a gigantikus fejlesztések is. Ez a tervezési modell-szemlélet sok fejfájástól óvhat meg, főleg egy ilyen változékony időszakban, mint amit a pandémia okozott.

A szimulációs modellezési szemlélettel egyfajta új játék érkezett a homokozóba?

Igen. Segítségével például kevesebb mint a felére csökkenthető a repülőgép-alkatrészek tervezési ideje, de abban is segít, hogy egy vírusfertőzött személy tüsszentése hova, hogyan terjedhet el, és épületüzemeltetési oldalról miként valósíthatók meg a biztonsági intézkedések.

Mit gondol, a világjárvány valójában átírta az eredeti Ipar 4.0 modelljét is?

Inkább azt mondanám, hogy felgyorsította.

Benne volt a digitalizáció eredeti víziójában ez a fajta modelltranszformáció?

Erre a kérdésre egy példával válaszolnék: egy megbeszélésnek a távoli elérés lehetősége, hogy globálisan összekapcsoljuk a szakembereket a világ bármelyik pontján, egyfajta lépcsőfoka volt az Ipar 4.0-nak már korábban is. Ez a vízió pedig a pandémia időszakában valóságossá vált, hiszen számos esetben nem lehetett bemenni a gyárba, távolról kellett ellátni az üzemeltetési feladatokat. De ugyanígy valóságossá vált a telepítés és az üzembe helyezés szimulációs modellel való megvalósítása, amit most már irodai környezetben is meg tudunk valósítani.

Ha a pandémia előrébb hozta a jövőt, akkor megváltozik a korábban gondolt jövő is, nem?

Így van.

Ezek szerint a felgyorsulás helyett mostantól maga a lassulás lesz a jövő?

Azt nem gondolom, sőt a mi széles technológiai területünkön gyorsan történnek az események. Például vannak olyan iparvállalatok, ahol még egy régebbi generációs infrastruktúra működik, és ezeket is működtetnünk kell, ellentétben azokkal a vállalatokkal, ahol már a legmodernebb megoldásainkkal dolgoznak. Manapság mindenkinek gyorsított üzemmódban érdemes tanulni.

Beszéljünk egy kicsit a digitalizáció humán oldaláról is! Gép nem létezhet ember nélkül. Elemezné a párhuzamot a mesterséges intelligencia és a vezetői intuíció között?

El kell fogadni, hogy vannak olyan munkaterületek, ahol humánerőforrással már nem biztonságos, nem hatékony a termelés. Az a jellemző, hogy együtt dolgozik az ember és a gép. Egy tervezési folyamathoz természetesen kell a szakember, de a gép (ebben esetben egy szoftver) abban tud segíteni, hogy nagyon látványosan mutatja meg a folyamatokat, a hibákat és a végeredményt is. A mesterséges intelligenciának a gyártásoptimalizálásban látom a helyét, és nagy segítség a predictive maintenance, azaz az előrejelző karbantartási technika, amelyet úgy terveztek, hogy segítsen meghatározni az üzemben lévő berendezések állapotát annak becslése érdekében, mikor kell elvégezni a karbantartást.

De igazából nem is az az igazi mesterséges intelligencia, amikor a szoftver összegyűjti az adatokat, majd az algoritmus megfelelő döntési vagy beavatkozási pontokat generál, hanem az, amikor önmaga találja ki a korábbi minták alapján, hogy egy terméket hogyan kell megváltoztatni vagy átalakítani. S akár egy social média felülettel is össze van kötve, ahonnan megtudhatjuk, hogy a vásárlók mit keresnek pontosan, mire van igazából igényük. De a végén ismét az ember dönt: elinduljon-e a gyártás vagy sem.

Összességében a gépnek és a mesterséges intelligenciának van helye az iparban is, de a vezetői intuíció, a munkatársakkal, a vevőkkel való törődés, a szakértelem emberi képesség.

Vajon a jövőt a fogyasztói társadalom, vagy a piacvezető nagyvállalatok víziói alakítják?

Szerintem a jövőt a piaci vállalatok és a fogyasztók együtt formálják. Ez egy nagyon izgalmas, többszereplős, körforgásos versengés, amiből a holnap innovációi generálódnak.

Jeránek Tamás egy fiatalabb generációt képvisel, mint elődje, Dale A. Martin. Mondhatjuk, hogy a Siemens kinevelte a következő vezetőjét? Hogyan néz ki egy multinacionális nagyvállalatnál a vezetői generációváltás?

Akkor működik jól, s akkor lehet sikeres vezetőváltásról beszélni – legyen az családi vállalkozás, kkv vagy nagyvállalat –, ha több opció van. S amikor eljön az idő – amit nem tudunk pontosan, mikor –, legyen lehetőségünk választani. Érdemes megvizsgálni többek között azt, hogy a potenciális jelölt érti-e a környezetet, és az is hasznos, ha bevonják a döntési folyamatokba. A képességek jó együttállása, nyitottság és szerencse is kell hozzá. Ez az együttállás a Siemensben jól működött. Az anyacég nem akart ideküldeni egy külföldi vezetőt, aki talán jobb headquarteri kapcsolatokkal rendelkezik, helyette inkább úgy döntöttek, hogy helyi piac- és nyelvismerettel, itteni eredményekkel rendelkezzen a jelölt.

Az életrajzából kiderül, hogy saját céget is vezetett már, és az ipari digitalizáció terén is komoly tapasztalattal rendelkezik. Tud ezekből a mérföldkövekből most a Siemens élén profitálni?

Igen. Kezdetben egy multinál indult a pályám, majd jött a lehetőség, hogy egy kisebb magáncégben próbálkozzam. De hiányzott az a közeg, ahol igazából jól tudok működni. Azt éreztem, hogy hivatott vagyok arra, hogy egy nagyobb volumenű környezetet is vezessek. Örülök annak, hogy visszatértem a multinacionális világba, és előnyös tapasztalat volt, hogy egy kisebb cégnél több területtel foglalkozhattam, mint például logisztika, pénzügy, műszaki feladatok vagy az értékesítés. Ennek köszönhetően olyan specializált, komplex hátteret kaphattam, amit egy multinál nem tanulhattam volna meg.

Térjünk vissza digitalizációhoz! Milyen technológiák felé halad a Siemens Zrt. Magyarországon? Mennyire fogja megváltoztatni a háztartásokat vagy az életünket az iparvállalat?

A Siemenst egyidőben a háztartási gépekkel, mobiltelefonokkal azonosították. A cég itthon is kilépett ezen piacokról, eladta az ezzel foglalkozó üzletágát. Ma az Ipar 4.0 és az energetikai infrastruktúra megvalósítása, fejlesztése, valamint az autóipari digitalizációt célzó K+F tevékenység van fókuszban a Siemens Zrt.-nél. Energetikában egyaránt széles kört fedünk le, a villamos hálózat digitalizációjától kezdve az e-járművek töltésén át egészen a napelemparkok létrehozásának támogatásáig, vagy éppen az okosépületek megvalósításáig. Tantermeinkben évente mintegy ezer fős szakembergárdát képzünk. Ahogy 135 évvel ezelőtt is, most is az ország modernizálásán dolgozunk.

Jeránek Tamás (51)

2021. május 1-jétől vette át az elnök-vezérigazgatói posztot Dale A. Martintól, aki tizenegy év után, alapos előkészítést követően köszönt el a vállalattól. 2012 óta dolgozik a Siemens Zrt.-nél a Digital Industries terület vezetőjeként, 2020 óta pedig a cég igazgatósági tagja. Menedzsmentje alatt megtöbbszöröződött a vállalat egyik zászlóshajójának számító üzletág forgalma, megduplázódott a területen dolgozó munkavállalók létszáma, és nagyszabású digitalizációs projekteket vittek végbe több nagy autóipari, gumiipari, gyógyszeripari, vegyipari, fémipari és cementipari megrendelőnél. A Siemens előtt saját cégét irányította, és multicégnél töltött be vezetői pozíciókat. Diplomáit a Kandó Kálmán Műszaki Főiskolán és a Corvinus Egyetemen szerezte. Társadalmi munkában az Óbudai Egyetem Konzisztóriumának tagja. Két gyermek édesapja, hobbija a sport.

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!


Sebők Viktória

Szakújságíró, IT kommunikációs specialista, inspirációs mentor. 2010-ben az Év információbiztonsági újságírójának, 2012-ben az év informatikai újságírójának (Kovács Attila-díj) választották. 2009-től …


Címkék: Jeránek Tamás