- A vírushelyzet alatt sok cég szembesült azzal, hogy az eddigi személyes folyamatai távolról nem fenntarthatóak, és erre a problémára nagy hirtelen új megoldást kellett keresniük. Némelyek csak egy-két hét alatt álltak át valamilyen új digitális megoldásra, alakítottak át akár ügyfélfolyamatokat is. Mi a tapasztalatod, ezek az új változások meg fognak maradni a cégeknél?
- Lehet, érdemes egy kicsit messzebbről nekifutni a válasznak. Én azt látom, hogy most a Covid helyzet kikényszerítette, hogy nagyon sok cégnél digitális megoldásokat vezessenek be, például home office vagy távoli együttműködésre. Az már önmagában egy szomorú dolog, hogy ehhez egy járvány kellett, mivel ezt a technológia már minimum egy évtizede lehetővé teszi. A technológia valójában sokkal több mindent tesz lehetővé, mint amivel az üzlet él. Hadd mondjak egy példát. 2000-ben pont a bankszektorban dolgoztam, és tudom, hogy a mobiltelefonnal való fizetésre készen állt a technológia. Akkor még nem voltak okostelefonok, de az a technológia, hogy mobiltelefon előfizetéssel fizessünk parkolást, egyszerűbb dolgokat, már teljesen készen volt. És kellett rá másfél-két évtized, hogy ez szolgáltatásként bejöjjön. De ez csak egy apró példa arra, hogy bizonyos technológia már évek óta létezik, akár a távoli együttműködés is, akárhogy is nevezzük őket. Zoom sem most lett, mindezek a megoldások már teljesen készen álltak, egyszerűen csak nem éltünk velük.

- Miért nem használtuk őket többet, ha már ilyen régóta lenne rá lehetőség?
- Nem éltünk velük, mert van egy óriási ellenállás az emberekben azzal szemben, hogy a szokásaikat megváltoztassák. Szerintem ez egy kulcs nehézség: hogy hogyan vezetünk be új szokásokat és hogyan bontunk le régieket, és valójában én azt látom, hogy ez egyfelől egy kulturális kérdés, másfelől pedig módszertani. De sokkal erősebben kulturális, mint módszertani.

- Mit értesz azalatt, hogy kulturális háttere lehet?
- Foglalkozom digitális megoldások bevezetésével, de inkább a változásmenedzsment oldalról. Van, hogy beszélek bankokkal, biztosítókkal, és azt gondolnám, hogy egy pénzügyi szervezet jobban halad azzal, hogy digitális megoldásai legyenek. De a kérdésre, hogyan állnak a digitális megoldásokkal gyakran az a válasz, hogy “hát, bezártunk”, “hát most épp kinyitunk”. És ha kérdezem, mi van a kettő között, kiderül, hogy semmi. Egyfelől van egy attitűdbeli, hozzáállásbeli aspektus, hogy eddig is volt valahogy, ezután is lesz valahogy, úgyhogy ezzel nem feltétlenül kezdenek valamit. Másfelől van az az attitűd, hogy amíg rettenetesen fontos és nincsen más lehetőségünk, addig dolgozzunk valami távoli eléréssel és használjuk a Teams-t vagy valamit, de az első adandó alkalommal rohanjunk vissza az irodába. Az egyik legnagyobb bank, az újságban is benne volt, azt nyilatkozta, hogy 10-15% volt a járvány sűrűjében home office-ban, és mindenki más bent volt. És amikor a helyzet kezdett enyhülni, mindenki rohant vissza az irodába. A bankszektor egyébként pont fordítva volt, 80-90% volt home office-ban. Erre mondom, hogy kulturális: milyen a menedzsment hozzáállása, és menedzsment szinten mennyire tudnak azzal mit kezdeni, hogy távol van a munkatárs, nem tud ránézni, nem liheg oda senki a nyakába, és megbízunk abban, hogy amiben megállapodtunk, azt elvégzi. Ezt értem azon, hogy ez kulturális kérdés. Hogy mik azok a meggyőződések, beidegződések, amik elsősorban a menedzsmentre jellemzőek. Elsősorban ők diktálják, hiszen a szervezet többi része nagyjából leköveti a menedzsment viselkedését a többi szinten is.

- Mi kell ahhoz, hogy cégek változtatni akarjanak ezen a szokáson vagy kultúrán?
- Úgy vélem, ehhez mindenek előtt kell a belátás a jelen működés korlátosságába, és kell egy szándék, hogy ezen változtassunk. Amikor belátjuk azt, hogy vannak folyamatok és vannak munkák, amiket olcsóbban és sokkal hatékonyabban lehet elvégezni a digitális térben, például egy digitális szerződéskötés. Mondjuk van egy diákszövetkezet, akinek van húszezer tagja országosan, akkor egy digitális szerződéskötéssel, digitális aláírással jobban el tudja osztani a munkaterhelést a munkaügyesek közt, és rengeteg időt takarít meg minden szempontból, hiszen nem kell az embereknek mozogni, és bárhonnan alá tudják írni a megbízási szerződést. Ha látjuk, hogy ez sokkal olcsóbb, sokkal hatékonyabb, sokkal egyszerűbb, akkor ez egy felismerés, egy belátás. Elsősorban egy belátás kell, hogy ezt jó csinálni. A másik pedig, hogy legyen egy személyes motiváció, egy személyes érdek, hogy az, aki ezzel az új megoldással dolgozik, azt is belássa: ezzel új képességeket nyerek, ezzel gazdagodom, új távlatokat, új lehetőségeket nyit meg nekem. Mert az elején ez mindig nehézkes, meg kell tanulni, az elején soha nem tökéletes a technológia, mindig vannak benne bugok, belassul, lefagy. Ahhoz, hogy ezeket a nehézségeket le tudjuk küzdeni, azt kell megéreznie a munkatársnak, hogy végső soron ez új lehetőségekhez juttatja őt. Harmadsorban kell egy tudás hozzá. Meg kell tanítani, hogyan kell használni, mik azok a lépések, ahogy ezt el lehet sajátítani. Ezt alapvetően szokták a cégek csinálni, tréningeket szoktak tartani.

Ami ki szokott maradni, hogy hogyan válik ez egy készséggé, és akkor, amikor a nehézségekbe beleütközöm, mi fogja azt megadadályozni, hogy azt mondjam, hagyjuk az egészet a fenébe, megcsinálom Excelben és elküldöm e-mailben. Ilyenkor ahelyett, hogy együtt dolgoznánk egy egy munkadarabon, egy elemzésen, inkább visszamegyek egy korábbi állapotba, és inkább megcsinálom e-mailben. Ott senki nem halt meg, működött, a franc fog ezzel vacakolni. Úgyhogy én azt látom, hogy míg a cégek még tréningeket tartanak, de egy mentori rendszer egy ilyen bevezetésnél az kevésbé általános. Ami még szintén fontos, hogy akkor, amikor megtörténik egy átállás, egy olyan mérföldkövet elér, hogy elkezdik használni az emberek, akkor a kezdeti sikerek megünneplése, a jó use case-ek, legjobb gyakorlatok közzététele még nagyon sokat segít.

Például a Teams-t nézve, ez megintcsak egy kulturális dolog is és egy módszertani támogatás kérdés is, mert az, hogy egy képernyőn keresztül nézzük egymást, amikor dolgozunk, az még nem digitális átállás. Ott még valójában annyi a digitális, hogy egy digitális képet látok, de a Teams is mennyivel több lehetőséget rejteget. A kulturális rész megint ott jön be, hogy az, hogy együtt dolgozni valamin, ennek a kultúrája nagyon sok cégnél még adott. Hogy van egy közös felület, és ezen végzünk egy feladatot közösen, és én is teszek hozzá, más is tesz hozzá, közben látjuk egymásnak a munkáját. Ez teljesen más szemléletet igényel, és ez a szemléletváltás nagyon nagy kihívás legtöbbünknek, mert nagyon nagy rugalmasságot, nyitottságot igényel, és nem automatikus. Be kell látnom, hogy valami jó, még gazdagodhatok is tudásban, de ha szemléletet kell váltani, az annyira fáj, hogy ahhoz gyakran segítség kell.

- Az MIT Sloan Egyetem egyik cikke (2018) alapján a digitális átállás 5 legfőbb akadálya az elvárások kezelése, azaz a túlzott optimizmus, a tudás rés a régi és az új folyamatok és technológiák között, a gyenge kommunikáció, a cégen belüli digitális kultúra hiánya, és a folyamatosan növekvő ügyfélelvárások a cégek irányába. Te tapasztalsz hasonló okokat ott, ahol nehézségekbe ütköznek a cégek a digitális átállással?
- Én a szemléletbeli nehézségeket tudom kiemelni, illetve a vezetőség türelmetlenségét. Egy menedzsment gondolkodásmódban mindig előrébb jár, mert ők vannak az információ birtokában, ők érzik leginkább ezt a sürgetettséget, hogy valamire szükség van. És akkor megtörténik az, amit pár helyen láttam is, hogy “hú bejött ez a Covid, már nincs idő ezzel foglalkozni, kiírjuk az embereknek, hogy mindenkinek kötelező ezt használni”. És ha nem úgy használja, még jól le is teremtjük. Itt az elmarasztalás jön be, nem lesz egy jó élmény, hiszen frusztrált, mert nem ismeri a rendszert, senki nem tanította meg neki. Plusz van rajta egy nyomás időben és teljesítményelvárásban, és ha a kezdeti nehézségekben hibázik, még el is marasztalják. Ez megágyaz a kudarcnak, meg annak, hogy akkor hagyjuk az egészet a fenébe, különösen akkor, ha ez egy megnövekedett munkaterheléssel is jár. Volt olyan cégünk, ahol kifejezetten a Covid miatt növekedett meg a rendelés állományuk, és vezettek be új digitális megoldást úgy, hogy közben ezt a radikálisan megnövekedett keresletet le kellett volna kezelni. Ez meg az embereknek a kiégéséhez vezet, és hogy inkább otthagyják az egészet.

- Az előbb említetted, hogy a digitális átállás nem csupán abból áll, hogy bevezetünk egy új online technológiát. Mit nevezel te digitális átállásnak?
- Leginkább azt, ami a munkafolyamatokat, a munkamódszereket egy digitális eszköz használatával egy sokkal hatékonyabb, eredményesebb szintre emeli, miközben kivált sok fizikai dolgot, például ha egy papírmentes iroda létre tud jönni, az egy jó digitális átállás, mert azt jelenti, kevesebb pénzből többet tudunk elérni, a folyamatok is megváltoztak, az emberek együttműködése is más lesz, a döntési folyamatok is átalakulnak, és nem vágunk ki annyi fát, hogy papír legyen belőle.

- Ezek alapján min múlik, melyik új folyamat vagy digitális megoldás lesz sikeres egy cégben?
- Ahogy már említettem, ami működési költséget takarít meg végsősoron, akár mert kevesebb emberrel több végezhető el, akár mert olcsóbbak lesznek a folyamatok, szerintem annak van jövője. Az látható, hogy pénzszűke várható, és a cégek nagy része szigorúan fog gazdálkodni. Én azt gondolom, hogy azok a digitális megoldások lehetnek most tartósak, amik ezen helyzeten segítenek, hozzájárulnak ahhoz, hogy olcsóbban működjenek a cégek.

- Látsz olyanokat, akik sikeresen vették ezeket az akadályokat? Miben mások ők azoktól a cégektől, ahol esetleg gondot okoz ez az átállás?
- Látok ilyeneket, igen. Például olyanokat, akik jól felismerték azt, hogy ez egy nehéz helyzet, és nehézséget okozott, hogy mondjuk nagy létszámú partnert fizikailag behozzanak az irodába, és látták azt, hogy erre van megoldás, csak eddig nem használtuk, például a digitális aláírásnak az alkalmazása a digitális szerződéskötés területén. Ehhez kellett az, hogy ez egy nagyon fiatalos csapat, akik nagyon nyitottak voltak a digitális megoldásokra általában véve, és egyből értették, hogy ezeket meg kell nézni, el kell kezdeni használni. Ez a nyitottság nem életkor kérdése, de ha egy olyan közeggel tudunk dolgozni, akik nyitottak erre, akkor ez könnyebben tud sikersztori lenni. Az ellenpontja az, ahol el sem indulnak, mert a menedzsment azt mondja, mi fizikai térben dolgozunk. Ha maga a cég nagyon merev struktúrájú és a menedzsment nem ezt várja el, akkor ez nem fog működni. Van olyan cég, ahol a vezérigazgató megmondta, ő nem hisz a home office-ban. Innentől kezdve senki nem mer hinni a home office-ban, és akkor csak fizikai jelenlét lehet. Most ezt megúsztuk, mert Magyarországon nem jelentett akkora gondot a vírus, mint esetleg más országokban, de lehet egy olyan járvány, amikor nem lehet bent lenni irodában egyáltalán, lehetnek ennél kiélezettebb helyzetek, és azokra jó felkészülni.

- Ha egy cégben felmerül az, esetleg nem vették olyan jól az akadályokat vagy nem olyan rugalmasak, hogyan tudnak javítani a saját hozzáállásukon vagy nyitottságukon?
- Akiben fel sem merül a kérdés, azt nem fog tudni javítani. Akiben felmerül, azoknak érdemes tájékozódniuk, hogy akik belevágtak, ők milyen utat jártak be, milyen nehézségekkel találkoztak. Mi magunk is ezt javasoljuk az ügyfeleinknek, hogy beszéljünk olyanokkal, akik egy hasonló szektorban már bejárták az utat. Legyen egy őszinte beszélgetés, hogy mi volt a nehézség, és ezzel együtt mi a mostani véleményük, megérte-e. Az információgyűjtés nagyon fontos, ezt érdemes elvégezni. Ezeket use case-eknek hívjuk, érdemes sztorikat begyűjteni, hogy azok akik konkrétan azt csinálják, hogy csinálják, mit élnek meg, mennyivel jutnak előrébb.

- Mit tapasztalsz, mi a legfőbb oka annak, ha az átállás után visszaáll minden a régibe?
- Ha nem lett igazán az enyém egy gyakorlat, hanem rám lett kényszerítve, akkor ha csak rajtam múlik, azt nem fogom csinálni. Csak akkor, ha a részem lett, ha jó érzést okoz. Ez visszavezethető oda, hogyan működnek a szokások. A szokás úgy működik, hogy van egy tevékenységet kiváltó inger, aztán maga a tevékenység, a rutin, és utána van ennek egy jutalma. És ha ez a jutalom nincs meg, az új rutin nem váltja ki, akkor az új szokás nem válik beidegződéssé. Ezért is érdemes kisebb változásokkal kezdeni és tudatosan felépíteni, hogy meglegyen a sikerélmény. Ez egy bevezetésnél kritikus. A másik mindenképp a menedzsment kultúra, amiről már beszéltünk. A harmadik pedig a gyakorlati alkalmazásban való támogatás, például követve az ADKAR modellt (Prosci, 2020). Ha a cég a gyakorlati alkalmazásban nem segít, akkor tulajdonképpen a tréning sem segít. Mindenki bénázik, és akkor az jön, hogy inkább lerajzolom és beteszem egy borítékba, és ott egy meg a fene az egészet. Ez a zsigeri reakció.

- Hogyan érdemes egy cégnek eldöntenie, mit tart meg a vírus alatti digitális átállásból és miben tér vissza az előtte lévő megoldásokra?
- Talán egy “hibrid” megoldás a legcélravezetőbb. Valószínű, hogy az embernek meg kell adni azt, hogy emberekkel tudjon lenni, találkozni, és tudjanak egymáshoz érzelmileg kapcsolódni. Ha erre van lehetőség, ezt a teret biztosítani kell, ha a tevékenység ezt lehetővé teszi. Magyarán egy hibrid helyzetet érdemes felállítani. Amit át kell menteni az az, ami olcsóbbá tette a működésemet. Amitől hatékonyabb lettem, azt tartsuk meg. Az irodáházakkal kapcsolatban is sokan feltették a kérdést, kell-e egyáltalán nekik iroda, vagy mekkora iroda kell. A mi csapatunk például hetente találkozunk hétfőnként, és a hét hátralévő részében online meetingelünk. Ez jó, mert megvan a felület is, hogy egy légtérben vagyunk, megiszunk egy kávét, és az, ami meg hatékonnyá teszi, hogy ne utazzunk például annyit, azt meg megtartjuk. Szélsőségekbe nem éri meg menni, mert azt mindenki érzi, hogy jó ez így, de jó lenne személyesen.

- Miben tud egy tanácsadó hozzátenni a cég digitális átállásban való sikereihez?
- Először is, hogy egyáltalán az a felismerés megtörténjen, hogy vannak lehetőségei, ha nincs vele tisztában, hogy milyen megoldások vannak. Aztán az iparágból vagy más cégekből tudunk jó gyakorlatokat hozni, akik ezt használják, hova jutottak vele, milyen eredményeket értek el. És a módszertan alkalmazásában, hogyan lehet ezt jól csinálni, hogy minél rövidebb idő alatt az emberek sikeresen elsajátítsák, amire szükség van. Ez egy változásmenedzsment, és ez gyakran nem történik meg automatikusan, nem csak annyi, hogy a tulajdonos kihirdeti, mostantól ezt használd, és utána minden jól van.

- Ha egy tanácsot adhatnál az eddigi tapasztalataid alapján cégeknek, mire figyeljenek jobban már holnaptól a digitális átállással kapcsolatban, mi lenne az?
- Kulcsfontosságú a gyakorlati alkalmazásban segíteni. Azt segíteni, hogy amikor elakadása van az embernek, akkor legyen valaki, egy “szuper user”, egy mentor, nem feltétlenül IT-s, akit előzőleg erre a segítő szerepre felkészítettünk. Illetve, hogy minden egyes személy, munkavállaló érezze, hogy ez miért lesz neki jó.

- Köszönöm szépen a beszélgetést!

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!