- Milyen a jó vezető manapság?
- Ezt mindenki döntse el maga, inkább egy sztorival válaszolnék. Egy meetingre készülve vettem sorra egy adott téma kapcsán a múltat, a jelent és felvázoltam azt is, hogy hová is kellene eljutni a csapattal az adott projektben. Másnap a közös értekezleten először a csapat vázolta föl, hogy mire gondolnak, mi hiányzik az életükből, mi az, amivel a legtöbbet tehetik a cégért. Ezt követően én is elmondtam a terveimet, ami igencsak egybecsengett a csapat elképzeléseivel, sőt, segítettek kiegészíteni az én meglátásaimat. Ők egy független fórumon jutottak el ugyanoda, ahová én is szerettem volna. Tehát nekem abban áll a jó vezető, amikor létrejön közte és a csapata között egy ilyen kapcsolat. Amikor az évek során eljutunk oda, hogy egy rúgóra jár az agyunk.

- Ez magától alakul ki, vagy terelgetni kell a folyamatot, van, hogy kilóg valaki a sorból?
- Egy bizonyos, közösen eltöltött idő során az adott csapat vagy munkahely dolgozói elkezdenek egy irányba, egy ritmusban gondolkodni. Közben persze figyelni kell azt is, hogy kinek milyen egyéni igényei lépnek föl, de alapvetően egy természetes fejlődésről van szó. Annak pedig kifejezetten örülök, ha megjelennek az eltérő gondolatok, merthogy azokból nagyon sok inspirációt lehet meríteni, segítenek az építkezésben, a fejlődésben.

- Ez jól hangzik, de mégis előfordul, hogy valakik komolyan kilógnak a sorból, nem illeszkednek a cég működéséhez, kultúrájához. Számukra milyen lehetőségek vannak?
- Az egy nehéz kérdés, hogy ki lóg ki a sorból és ki nem. Ha az abszolút előnyöket nézzük, akkor nekem, mint vezetőnek a kiválasztáskor az a legfontosabb feladatom, hogy megismerjem az adott jelölt legerősebb tulajdonságait, s felmérjem, hogy azokból mit lehet kihozni a csapat és a cég számára. Tudnom kell azt is, hogy mi az, amivel nem szabad őt terhelni, mert azoknak az elvárásoknak nem fog tudni megfelelni – és az senkinek sem lesz jó. Minden esetben az előnyökre kell építeni a fejlődés érdekében.

- A humán területről vezetőként mi volt a legnagyobb kihívásod?
- Remek emberekkel dolgozom együtt, de a kollégáim nem meglepő módon különböző generációkat képviselnek. A mai napig az az egyik legnagyobb kihívás, hogy emiatt egy adott fogalom értelmezését közös nevezőre hozzuk. A közös értelmezésre nagyon oda kell figyelni, mert az emberek még az evidenciák mentén is el tudnak egymás amellett beszélni.

- Annyi szó esik erről a generációs meg nem értésről, tényleg ekkora lenne a feszkó egy huszonöt- és egy ötven éves ember között egy munkahelyen?
- Úgy látom, hogy ez egy túltolt, felfújt probléma, hiszen negyven évvel ezelőtt is ez volt a helyzet, nincs új a nap alatt. Szerintem „csak” arról van szó, hogy más normák és elvárások vezetnek egy az egyetemről éppen kikerült fiatalt és egy, a pályán három évtizede dolgozó szakembert.

- Mivel lehet elmélyíteni a megértést az eltérő korosztályok között?
- Minden vállalatnak megvannak a normái és az értékei, illetve az irány is adott, ami felé tart a működésük. Meglátásom szerint, ha a vezetők gondos gazdaként járnak el, akkor el kell érniük, hogy a cég minden dolgozója „egy irányba nézzen”, s minden generációból ki kell nyerni azt, amihez ők a legjobban értenek, amiben a legjobbak, hiszen ez a haladás motorja. Például ma már nem igazán olvasnak el az emberek négyoldalnyi emailt, főleg akkor nem, ha az adott téma leírható három mondatban is. Ha ez így van, akkor miért ne járhatnánk el így, ha ez segít a megértésben, a hatékony kommunikációban.

- Egy munkahelyi közösségnek meddig tarthat a toleranciahatára egy – nevezzük így – renitens kollégával szemben?
- Ahogyan említettem, minden vállalatnak, cégnek megvan a kijelölt iránya, az elérendő célja. Mindennek pedig transzparensnek, mindenki számára elérhetőnek kell lennie. Amikor megjelenik az e normáktól való eltérés, akkor azt érdemes megvizsgálni, hogy az vajon mennyiben szolgálja a cég érdekeit. Ha pedig az fájdalmat okoz a cégnek – hátráltatja a munkát, vagy akár barátságtalanságot szül – akkor azzal foglalkozni kell. Jellemzően a kiválasztás során már kiderül, hogy az Atmedia csapatprofilba az interjúalany beleillik vagy sem.

- Nem csak a munkaadók képesek megtéveszteni a jelölteket a csilli-villi hirdetéseikkel, hanem utóbbiak is tudnak színlelni, csalni. Toborzásnál, interjúztatás során mekkora eséllyel tudnak átcsúszni a nehezen összeférhető jelöltek?
- Az Atmedia esetében a jelöltnek egy állás elnyeréséhez három stáción kell végig mennie. Első körben a HR igazgatóval találkozik, majd a másodikban az adott terület vagy csoport igazgatója, illetve vezetője hallgatja meg a pályázót. Ha a jelölt mindkét körön sikeresen átmegy, akkor itt az értékesítést támogató igazgatóságon megismerkedik egymással a jelölt és a csapat is. Az új kolléga nem velem dolgozik majd együtt napi szinten, vagyis a csapatnak mindenképpen meg kell ismernie őt. Ekkor sok minden kiderül arról, hogy tudnak-e közösen dolgozni vagy sem. A pályázó akkor nyeri el az állást, ha a csapat összes tagja igent mond. Ezzel a módszerrel nem igazán szoktunk mellé lőni, de persze ilyen is előfordult már.

- Ilyenkor mi történik?
- Senkinek sem szeretnénk az anyagi biztonságát kockáztatni, hiszen valószínűleg felmondott valahol, hogy hozzánk jöhessen dolgozni. Így, ha esetleg valamilyen probléma lép föl, akkor megvan a lehetőség pro és kontra is, hogy mindenki elmondja az érveit, meglátásait és megoldásokat javasoljon. Megnézzük, hol van a gond, hol lehet fejlődni, felzárkózni és ehhez mi szükséges. Sokan elfelejtik, hogy a három hónapos próbaidő mindkét félnek ad kötelezettségeket és jogokat is. Ezek nagyon is nyílt helyzetek, amelyekre megvannak a megfelelő fórumaink.

- Mennyire tudatosak a munkavállalók abban, hogy ők adjanak visszajelzést a munkaadó felé?
- Ennek itthon nem alakult ki a kultúrája.

- Félnek, mert „van helyetted másik”?
- Ez is benne van, de ahogyan említettem, ennek egyszerűen nincsen meg a kultúrája Magyarországon. A munkavállalók nem igazán vannak tisztában azzal, hogy ők mennyit érnek, milyen lehetőségeik vannak, milyen korrekt lépéseket lehet tenni adott esetben egy vitás helyzet során.

- Volt már olyan interjúhelyzeted, amikor a benyomásod inkább negatív volt, majd felülbíráltad magad?
- Nem volt ilyen.

- Említetted a másképpen gondolkodás fontosságát, ami sokszor új nézőpontot hoz, miközben azért sokan nem szeretik az ellenvéleményeket…
- Kifejezetten fontosnak tartom, hogy legyenek más megközelítések egy cégen belül. Sőt, már vannak olyan pozíciók is, amelyeket kifejezetten az olyan emberek számára tartanak fenn, akik a sztenderdektől eltérően gondolkodnak. Azt persze nem lehet elhallgatni, hogy ez a dolog nem feltétlenül csak hasznot hozhat.

- Merthogy hülyeségei is lehetnek az embernek?
- Megeshet, de én inkább úgy fogalmaznék: egy zseninek sok esetben lehetnek olyan tulajdonságai, amelyek nem feltétlenül elfogadottak, vagy éppen zavarhatnak másokat. Például amikor valaki hihetetlenül jó kimutatásokat, riportokat tud készíteni, de csak éjszaka tud dolgozni. Akkor ehhez lehet alkalmazkodni.

- Ilyen nagylelkűek lennének a munkaadók?
- Én csak azt tudom, hogy itt az Atmediánál megoldjuk az ilyesmit.

- Hogyan érdemes összerakni egy csapatot?
- Azt kell ilyenkor megnézni, hogy mi az adott csapat célja, funkciója, így ahhoz kell megtalálni a megfelelő embereket. Egyébként abban a szerencsés helyzetben vagyok, hogy megörököltem a csapatokat – ami igen jó anyagból van – és a közös igényeink mentén kezdtem meg, több lépcsőben a fejlesztést.

- Viszont egy vezetőnek is változnia kell, nem maradhat mozdulatlan…
- A médiapiacon a legkisebb gazdasági változások is megérezhetők, emellett a technológiai fejlődés, a multimédiás kereskedőházzá válás, az online új kihívásokat hoztak magukkal, amire felfogásban, illetve a humántőke-állomány szintjén is reagálni kell. Egyetértek: egy vezetőnek is fejlődnie kell. Emellett fontos, hogy legyen egy víziója, ismerje a trendeket, képes legyen arra, hogy fejlessze a csapatát. A vezetők képzésére is szükség van, hiszen aki felelős másokért, annak kötelessége önmaga fejlesztése is. A vezetés stílusa sem mindegy: poroszosan, vagy ész érvek mentén irányít?

- Csak visszaérkeztünk oda, hogy milyen egy jó vezető. Az autoriter stílus mérgező és fenntarthatatlan, de közben meg arra is van példa, hogy a lapos- vagy demokratikus szervezet nem működik, széthullik, mert se igazi döntés, se felelősségvállalás nincsen benne. Szerinted milyen a jó vezetési stílus és hogyan lehet azt megtalálni?
- Van az úgy, hogy különös helyzetek különleges megoldásokat igényelnek, így a konzervgyárból lőszergyár lesz. A demokratikus vezetés nem egyenlő az önszerveződéssel, és a tekintélyuralmi rendszerben sem biztos, hogy mindenki tisztában van a feladatával, a szervezetben betöltött szerepével. Valahol a kettő között, a cég és a dolgozók együttes fejlődését segítő protokoll kidolgozása jelenti a biztonságot, a két egység szimbiózisa: a siker. Rövidtávon – jelenleg – a sikert az jelenti, hogy a teljes cég pár nap alatt állt át az otthoni munkavégzésre és hetek óta üzembiztosan működünk.

- Említetted, hogy a médiapiac érzékenyen reagál a gazdasági változásokra, most meg itt van talán az elmúlt fél évszázad legkomolyabb krízise a koronavírus képében. Hogyan lehet erre jól, vagy a lehető legkisebb károsodás nélkül reagálni a ti iparágatokban?
- Erre most alakítjuk ki mi is és a világ is a gyakorlatot. Hogy ez hogyan sikerült, arra a jövő adja meg a választ. Ami biztos, hogy 2008-as gazdasági válság alatt is azok a cégek, vállalkozások tudtak fennmaradni, akik gyorsan reagáltak és jövőbe tekintve, előre menekültek, nem ragaszkodtak a szokásaikhoz. Szerencsére azok a médiaplatformok, amelyekre kereskedünk, időtállóak és alkalmasak a multimédiás értékesítésre és mi sem riadunk meg attól, ha a „screen az úr”.

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!