- Mindenhonnan ömlik ránk a „digitalizáció” mint jelenség, amihez alkalmazkodni kell, amivel együtt kell fejlődni… de valójában mit is nevezünk digitalizációnak?
- A digitalizáció a legújabb hullám, amit a technológiai fejlődés tesz lehetővé. Noha nem a spanyolviaszról van szó, mégis olyan új trendről beszélhetünk, ami mentén a vállalatok hatékonyabban, eredményesebben tudnak működni. A fő problémát az jelenti, hogy valóban nehézen definiálható fogalomról van szó. Hogy mi a „digitális”, illetve mit jelent a „digitalizált”, egyértelműen kikövetkeztethető vagy leírható, ám a „digitálisan transzformált” fogalma körül nincsen egyértelmű egyetértés, úgy is mondhatnám, ahány ház, annyi szokás, ahány ember, annyi jelentéssel töltődik föl ez a szóösszetétel. A KPMG globális vezetői kutatásából egyértelműen kiderült, hogy a vállalatvezetők fejében sincs rend ebben a kérdésben. A „digitalizáció” folyik a csapból is, mindenki kötelezően meglovagolja a hullámot, a vezérigazgatók kilencvenöt százaléka üzleti lehetőséget is lát a folyamatban. Viszont, amikor arról kérdezzük őket, hogy szerintük mindez mit is jelent pontosan, arra már teljesen eltérő válaszok érkeznek.

- Ez azért is érdekes, mert vállalatot vezetni óriási felelősség, így érdemes pontosan ismerni azokat a folyamatokat és tényezőket, amik meghatározzák a versenyképességet, voltaképpen az üzleti sikert…
- Ráadásul a digitalizáció célként való megközelítése sem jó, hiszen a digitalizáció inkább egy eszköz arra, hogy akik alkalmazzák, hatékonyabban, jobban és jobbat tudjanak létrehozni. S éppen ez gondolkodás rajzolódik ki a hazai cégvezetők körében is. Kutatásunkban azt találtuk, hogy a hazai vezetők négy nagy csoportra asszociálnak, ha a digitalizációról kérdezzük őket. Egy részük úgy gondolja, hogy a digitalizáció kulturális váltás, míg egy másik módszertani kérdésként gondol rá, nagyobb hányaduk pedig IT-beruházási kérdésként kezeli, emellett pedig kevesebb mint egyharmaduk állítja, hogy e folyamat valójában egy új megközelítésről szól. Utóbbiak szerint a digitalizáció csak akkor lehet sikeres, ha az emberek valóban hajlandók új dolgokat létrehozni, új eszközökkel, hiszen ha csak az eszközpark újul meg és így csak a működési modell válik hatékonyabbá, akkor ugyan egy kicsit eredményesebben, de az addigi folyamatok élnek tovább. A digitalizációtól mindenki átütő eredményeket vár, ám ahhoz át kell alakítani az addigi működési folyamatokat, illetve akár teljesen új üzleti modelleket kell behozni.

- E négyes tagolásból van olyan, ami a legfontosabb, vagy a váltáshoz az összes dimenziót figyelembe kell venni?
- Nagyon összetett üzleti kérdésről van szó, mind a négy tényezőre oda kell figyelni, mert ha például a digitalizációt csak IT-kontextusan értelmezi a vállalat, akkor a folyamatnak csak az egyik részével foglalkozik, így az átütő eredmények biztos, hogy elmaradnak. A digitalizáció válasz egy üzleti kérdésre, amit nagyon széles körben kell értelmezni: hogyan tudok több vevőt szerezni, hogyan tudom megtartani a meglévőket, s hogyan tudok számukra még jobb értéket szolgáltatni? A KPMG megközelítése szerint érdemes vásárlói fókusszal gondolkodni, s nagyon oda kell figyelni az adatok használatára is. Adat pedig van bőven, hiszen egyre több adatszolgáltató megoldás – szenzorok, okoseszközök, GPS – vesz körül minket. Az már egy nagyobb kihívás és digitalizációs sikerkritérium, hogy ebből a hatalmas adatzajból hogyan lehet a megfelelő adatokat kinyerni és azok alapján meghozni a megfelelő döntéseket. Mindez pedig akkor tud sikeresen működni, ha a mögöttük lévő emberi apparátus készen áll változtatni a korábbi működésén. De itt értünk el a digitalizáció legnagyobb kerékkötőihez: az emberi tényezőhöz és a vállalati kultúrához. Hiszen, ha egy felsővezető azt mondja, hogy „holnaptól digitálisan csinálunk mindent”, akkor az egy komoly változást jelent, miközben az emberek nehezen tűrik a változásokat. A lényeg, hogy emberi hozzáadott érték nélkül a digitalizáció nem tud megtörténni.

- Az adatalapú gondolkodásnak hol van a helye és szerepe abban, hogy egy vállalat sikeresen alkalmazza a digitalizáció adta lehetőségeket?
- A világ legértékesebb „cikke” napjainkban az adat. Az adatalapú gondolkodás abban segít, hogy a vezető félretéve a vezetői hübriszt nem csak intuitív alapon, hanem egyéb külső tényezőket is figyelembe – például viselkedési- és mikroszegmentációs adatokat is figyelembe vesz – hoz meg egy nagy valószínűséggel a korábbinál jobb döntést. Iszonyatos mennyiségű adat keletkezik minden egyes pillanatban, ami ahogy említettem is, hatalmas zajjal is jár, ebben pedig megtalálni a megfelelő minőségű és kritikus adatokat már egy sokkal nagyobb kihívást jelent. Ugyanakkor a Fanuc nevű vállalat – ami különböző gyártósoroknak gyárt hatalmas gépeket – példája nagyon is meggyőző. A vállalat minden adatot begyűjt és elemez a gépeiről, bevezették a Zero Down Time (ZTD) modellt, így predektív algoritmusokkal előre tudják jelezni, ha egy gép meg fog hibásodni… viszont a meghibásodás előtt oda tudnak küldeni egy karbantartó kollégát vagy alkatrészt, így a gép nulla idő leállással és üzemidőveszteséggel tudod tovább dolgozni. Az adatalapú gondolkodás szervezti vagy vállalati kontextusba helyezve is így működik: a megfelelő adatokat vizsgálva és a jó behatási pontokat megtalálva kell finomhangolni a potmétereket. Az intuitív döntéshozatal elengedése és a folyamat adatalapokra való helyezése nagyobb valószínűséggel jobb döntéseket eredményez.

- Nézzük még az embereket s tegyük hozzá, hogy rapid módon, hétfőről keddre ilyen generális változásokat, amik érintik a vállalat addigi működését, a kollégák értékrendját és attitűdjeit, nem lehet véghez vinni, az ilyesmi értelemszerűen ellenállást és befeszülést hoz magával… Hogyan lehet „nyugodtan” levezényelni egy ilyen folyamatot, milyen eszközök vannak erre?
- Például a KMPG-nek van egy dedikált munkaerőképzési programja, aminek az egyik része a digitális tehetséggondozásra fókuszál. Egy teljeskörű HR-transzformációs megoldásról van szó, ami segíti a HR-folyamatok újragondolását. De ebben az esetben is csak egy részfolyamatról van szó, hiszen a digitalizáció egy szervezeten belül csak akkor tud megvalósulni és jól működni, ha a folyamat bevezetése közösen, kollaboratív módon történik meg.

- Vagyis diktátumok helyett együttműködés?
- A munkatársak – szakértők, középvezetők – bevonásával kell kitalálni, hogy mit tudnak, illetve mit lehet és hol érdemes változtatni. Ha az ő szakértelmük a változás alapját képezik, akkor ők lesznek a változás bajnokai. Emellett elengedhetetlen, hogy a szervezet képes legyen az agilis működésre, vagyis a megszokott status quo-tól ellépve egyfajta vállalkozó szellemiséggel kísérletezgessen akkor is, ha tíz megoldási javaslatból csak kettő működőképes. Meg kell szabadulni a béklyóktól.

- Az emberi agy befogadó- és tűrőképessége, illetve feldolgozó sebessége bármilyen nagy is, mégis csak véges. Viszont a digitalizációs folyamatok – kis túlzással – de olyan gyorsak, hogy ami ma igaz, holnap már akár elavult is lehet. Mennyire nehéz lekövetni és adaptálni a technológiai fejlődést az ember szintjén és a vállalti környezetben?
- Talán ez a legnagyobb kihívás ezen a téren, e területen naprakésznek maradni óriási kihívást jelent, tapasztalataink szerint nem a technológiai megoldásokat fejlesztő és szolgáltató alvállalkozók, cégek, illetve a szakemberek is küzdenek vele. A nehézség másik oka, hogy általában különböző részterületek egy-egy megoldásairól van szó, de hogy azok valóban értékteremtővé váljanak, ahhoz holisztikus, a teljes folyamatot átlátó gondolkodásmód szükséges. Erre viszont egyetlen ember nem képes; lehet egy vezető bármennyire is vizionárius, ha nem tud megfelelő csapatot építeni, akkor a digitalizációs törekvések nem képesek mélyen meggyökerezni a szervezetben éppen az általad is említett véges emberi értelem miatt. De ahogy már említettem: ha a változások fentről jönnek és nem kollaboratívak, akkor azt a vállalati immunrendszer meglehetősen gyorsan ki is veti magából. Teljes mindset-változásra van szükség.

- Vagyis a szervezet tagjainak a magukénak kell érezniük a folyamatot és akkor az azzal kapcsolatos félelmek is tompulnak, vagy alacsonyabb szintre kerülnek… vagy rosszul látom?
- Jól gondolod, emellett szükséges kritérium az is, hogy legyen egy egységes, jól kommunikált vízió és egy olyan vállalati kultúra, ami a változást, az átállást jól meg tudja támasztani. A KPMG Digitális Akadémiája – ami öt modulon keresztül mutatja be a digitális transzformáció különböző oldalait s segít a vezetőknek, a senior szakértőknek a következő lépések megtételében – éppen ezért jött létre. Ahogy említettem, amíg a vezetők kilencvenöt százaléka lehetőséget lát a digitalizációban, addig csak a negyvenhét százalékuk mondja azt, hogy ez a stratégiájukban is szerepel, s mindössze egynegyedüknek van konkrét akciótervük is arra, hogy mit és hogyan csinálnak majd.

- Közben pedig küzdenek az általad többször leírt digitális nyomással, ami azért ha emberileg is nézem, komoly pressziót jelenthet.
- Nyomást, de egyben nagy lehetőséget is jelent.

- Például?
- Nézzük meg a MOL esetét, amikor is egy olyan olajipari vállalatról van szó, ami képes megszólítani a fiatalokat is. Már nem csak üzemanyagokat árulnak, hanem jelen vannak a Fresh cornerekkel a retial piacon, saját kávézót nyitottak, illetve a kerékpár és az autókölcsönzéssel pedig városi mobilitás szolgáltatást is kiépítettek. Nem csak az okoseszközök adta lehetőségekkel és az új trendekkel vannak tisztában, a működési-mellett az üzleti modellen is változtattak; nem csupán egy olajipari vállalatról van szó, hanem egy olyan cégről, ami segíti a mobilitást, komplett szolgáltatásokat tesz elérhetővé.

- Kimaxolták az ügyfélélményt?
- Talán tényleg ez a jó kifejezés. Arról van szó, hogy a vásárlói értéklánc értlemezében nem csak vertikálisan fejlesztettek – mondjuk egy új oktánszámú üzemanyagot hoztak be a piacra – hanem horizontális gondolkodással jutottak el oda, hogy hogyan is tudják a vásárlóikat jobban kiszolgálni.

- A honi digitalizációs helyzetről főleg azt olvashatjuk, hogy mekkora a lemaradás, milyen rossz helyzetben vannak a vállalkozások, a cégek. De most inkább mondjunk jó dolgokat, mutassunk jó gyakorlatokat!
- A hazai vállalatok éppen olyan jó technológiai eszközöket tudnak használni, ahogyan külföldi társaik, Magyarország nagyon gyors és jó internetes- és mobilhálózattal rendelkezik, vagyis az infrastruktúra adott. A lemaradás egyik oka az, hogy a szereplők nem tudnak élni ezekkel a lehetőségekkel. A legnagyobb lemaradást egyébként a jövőre való felkészülés és a digitális képzések hiánya terén látjuk, ám ezek kezelhető problémák. Fontos, hogy legyenek olyan avantgard vállalatok – és ilyen a már említett MOL is – amik elősként képesek az újításra és ezt meg is mutatják. A MOL sem a LIMO-ból nyeri a nagy bevételeket, de tisztában van azzal, hogy ha többet tud nyújtani a fogyasztóinak, akkor a vállalat hosszabb távon nyereségesebbé válik. Tehát a mindset megvan, „csak” népszerűsíteni kell a vállalatvezetők körében. A nap végén mindenki fogyasztó, a cégvezető is igénybe veszi a különböző szolgáltatásokat s ha valamilyen rossz élménye van, akkor valószínleg elgondolkodik azon, hogy az adott helyzetben hol lehet a hiba. De pontosan így kell gondolkodnia a saját cégével és szolgáltatásaival kapcsolatban is.

- Picit olyan ez, mint a design thinking, gondolkozzuk tervezői fejjel, a felhasználók, fogyasztók, a célcsoportok valós igényei szerint?
- Ez egy nagyon új megközelítés, de akár erről is szó lehet. De nézzük Jeff Bezos Amazon-alapító gondolkodását, aki azt mondta 1988-ban, hogy a részvényesek érdekeinek feltétlen kiszolgálása a feladata, de az egy rövid távú gondolkodás…. ám ha azon dolgozik, hogy miképpen tudja a lehető legjobban kielégíteni a fogyasztók igényeit és az Amazon lesz a világ legügyfélbarátabb vállalata, akkor a számok is jönni fognak. Az Amazon tökéletes példa arra, hogy egy ilyen filozófiával miképpen lehet kiemelkedni és kvázi a világ legjobb online kereskedelmi vállalatává nőni.

- Azért az Amazon másra is tökéletes példaként szolgál, mert miközben tökéletesre fejleszti az ügyfélélményt, a munkavállalói élmény már finoman szólva sem az, ahogyan Jack Ma Alibaba-főnök szerint is természetes a heti hatnapos, tizenkétórás munkahét. A digitalizáció kínál valami megoldást arra a gazdasági folyamatok optimalizálása mellett, hogy az ilyenfajta működés ha el nem is tűnik, de mérséklődjön?
- A digitális transzformáció során a különböző részterületek nem egyenlő ütemben fejlődnek, ezért a teljes üzleti modell és kultúraváltás során biztosan előfordulnak feszültségek. Az Amazon esetében is, mint bármelyik másik változáson keresztülmenő vállalatnál, megvan ennek az a transzformációnak az árnyoldala, főleg az átmeneti időszakban. Ilyenkor a digitalizáció abban tud segíteni, hogy a repetitív, kevesebb értéket teremtő feladatok részét, vagy akár egészét is, robotok segítségével automatizálni tudjuk, így lehetőséget biztosítunk a dolgozók számára, hogy figyelmüket a fontosabb feladatokra tudják fordítani. A nap végén pedig ez az ügyfelek szemével is jól látható eredményekhez vezethet, ám ez valóban igényel a dolgozók részéről némi többleterőfeszítést, hisz akkor tudjuk az ügyfeleket érdemben jobban kiszolgálni, ha hajlandóak vagyunk plusz lépéseket tenni értük. Ebben viszont az a legjobb, hogy később ez az extra munka cég eredményességében is megmutatkozik. Amit tanácsadóként látunk, hogy a cégvezetők túlnyomó többsége biztos abban, hogy a jelenlegi munkaerőnek át kell esnie egy “skill upgrade”-en, vagyis a dolgozóknak egészen új módszereket, technológiákat és folymatokat kell elsajátítaniuk. A HR transzformáció nem egyedül a vállalatok kihívása, hanem a munkavállalók számára is egy komoly történet.

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!