Ha enni akarsz, akkor meg kell tanulnod online ételt rendelni – interjú Csertán Ákossal

Ha enni akarsz, akkor meg kell tanulnod online ételt rendelni – interjú Csertán Ákossal
Első pillantásra szinte mindenki az elmúlt időszak digitalizációs folyamatinak a győztese, ugyanakkor milliók kényszerültek korábbi digitális tapasztalatok nélkül is az online térbe, ez pedig döntő mértékben befolyásolta a service design szakemberek gondolkodását és a szolgáltatástervezést. A nagyobb felhasználói befogadás érdekében pedig még nagyobb empátiával kell megtervezni a támogató szolgáltatásokat. A kiszámíthatatlanság velünk marad jövőre is, így azok a cégek fognak jól teljesíteni 2021-ben, amelyeknek magas szintű az adaptációs képességük, illetve nagyon jól tudnak igazodni a kiszámíthatatlan valósághoz. Nagyinterjú Csertán Ákossal, a Frontira társalapítójával.

A Reboot Hungary webinárium sorozat november 26-i adása a service design használatát vizsgálja a kereskedelemben és a marketingkommunikációban.

- Mindenki számára nehéz volt ez az év emberileg és üzletileg is – szerinted ennek a coviddal terhelt esztendőnek mi a legnagyobb tanítása?
- Üzleti szempontból a legfontosabb tapasztalat egyértelműen a digitalizációhoz kapcsolódik; elképesztő méretű és erejű a minket e percben is körülvevő digitalizációs hullám, ami csak elsőre tűnik egyszerű helyzetnek, valójában nagyon is bonyolult folyamatról van szó. Az elmúlt közel egy évben nagyobb mértékű volt a digitalizációs, adaptációs változás Európában, mint az azt megelőző tíz évben összesen. Első ránézésre persze könnyű azt mondani, hogy „mindenki nyertes”, de az emberek esetében valójában kényszeradaptációról, -digitalizációról van szó. 

- Éppen ez az: amikor digitalizációról beszélünk, leginkább az üzleti folyamatokról esik szó, pedig mindehhez adaptálni kellene az embert, akinek van egy jellegzetes pszichéje, gondolkodásmódja. Ez mennyire sikerült, vagy éppen mennyire nem?

- Jómagam is inkább az emberek és nem a cégek belső folyamatai felől közelítem meg ezt a kérdést. Nagyon izgalmas a helyzet, hiszen 2020 előtt a digitalizáció az emberek szempontjából arról szólt, hogy valaki leginkább azért váltott át valamilyen digitális csatornára, mert akkor valamilyen előnyre, pluszra számíthatott; olcsóbb, gyorsabb, kényelmesebb lesz a digitális vásárlás, az ügyintézés vagy valamilyen szolgáltatás igénybevétele. Vagyis a váltást egy pozitív attitűd határozta meg, ami mára inkább kényszerré változott. Hiszen az ügyféloldalon immár nincsen más lehetőség például a fent említett tevékenységekre, vagyis a helyzet kikényszeríti a digitálisra való átállást, bármiféle előnyök ígérete és megvalósulása nélkül. Nagyon egyszerűen úgy is fogalmazhatnék: ha enni akarsz, akkor meg kell tanulnod online ételt rendelni, ha pedig bankszámlát akarsz nyitni, nem dönthetsz szabadon arról, hogy a kényelemért vagy valamilyen anyagi előny okán besétálsz egy bankfiókba. Digitálisan kell megoldanod, mert most ez a biztonságos. Mindezek miatt pedig az embereknek megélései is változtak; sokkal inkább kiélezettek a negatív helyzetekre és élményekre, kevésbe türelmesek a szolgáltatókkal.

- Nyilván, ha csorbul az ember döntési szabadsága, ha egy nagyon szűk keretrendszerben gondolkodhat, frusztrálttá válik, ahogyan erre céloztál is. Ennek van érzékelhető hatása az ügynökségi oldalon?

- Egyértelműen megjelenik. Az ügyfeleink egyre inkább ráébrednek arra, mennyire fontos tényező, hogy a saját ügyfeleik, felhasználóik számára milyen élményt tudnak nyújtani a digitális térben. Így sokkal többet foglalkoznak kutatással, élménytervezéssel, szolgáltatásoptimalizálással. Felértékelődött az a képesség, aminek az eredménye a jó minőségű digitális élmény. Erre figyelni kell, mert egy rosszul megtervezett folyamat borzasztó terhet generál az üzleti oldalon is, mert például megjelenik a folyamatos panaszkezelés kényszere. De lényeges változás az is, hogy miközben az elmúlt években a szolgáltatásokat leginkább a digitálisan értett, magas affinitású emberek számára tervezték, a már említett, a covid okozta kényszerek okán olyan ügyfelek és felhasználók is megjelentek a rendszerben, akik nem tudják megfelelően és hatékonyan használni a digitális megoldásokat, eszközöket. Európai szinten több millió olyan emberről van szó, akik mindenféle korábbi digitális tapasztalat híján kényszerültek átállni az offline megoldásokból a digitálisba.

- Milyen lehetőségei vannak egy service design szakembernek arra, hogy csökkentse a felhasználók frusztrációját és azt akár pozitív élménnyé alakítsa?

- A korábbiaknál is sokkal érzelmesebben kell terveznünk, mert ma már egy jól működő funkció nem feltétlenül elegendő az ügyfelek vagy felhasználók számára. Egy, a digitális szolgáltatásokhoz való hozzáállást vizsgáló kutatásunk során – ekkor 20-23 embert követtünk áprilistól szeptemberig – azt találtuk, hogy nem csupán a felhasználási képességek megléte vagy hiánya befolyásolja az emberek és a digitális világ kapcsolatát, hanem a magabiztoságukkal kapcsolatos önértékelésük is. Vagyis, hogy mennyire hiszik el magukról, hogy meg tudnak oldani egy problémát a digitálisan vagy a digitális térben is. Nagyon sok olyan ember van, akinek megvan a tudása és a képességé a digitális térben való jó működéshez, de sokszor nem rendelkezik ehhez elegendő önbizalommal. Éppen ezért a szolgáltatásokat sokkal támogatóbbá kell terveznünk azért, hogy megvalósuljon a felhasználók érzelmi bevonódása, illetve folyamatosan olyan eszközökkel és helyzetekkel találkozzanak, ahol és amikor elakadás esetén nem kell szégyenkezniük, hanem támogatást és segítséget kapnak a továbblépésben és a tanulásban.

- A service design egyik alapköve egyébként is az empatizálás… Tehát jól értem, hogy az empátiát kell négyzetre emelni a jobb élményért, a nagyobb felhasználói befogadásért?
- Igen, hiszen a modern service design jelentős részben arról szól, hogy a szolgáltatásokat alakítjuk olyanná, hogy azokat az emberek könnyen és magabiztosan tudják használni, nem pedig az embert formáljuk a saját termékeinkhez. Egyfajta zsigeri empátiáról van szó, nem pedig csak arról, hogy gyűjtsünk össze egy rakás adatok a felhasználókról... Tervezőként el kell merülnünk az emberek életében, alaposan meg kell őt ismernünk és azt, ahogyan működik a mindennapokban, a különböző helyzetekben. A designernek az is a feladata, hogy felépítse magában az embert, az ügyfelet, meg kell értenie minden rezdülését.

- Viszont mégis csak az emberek befolyásolásáról van szó, így adódik a kérdés: milyen etikai elveknek kell megfelelni a szolgáltatástervezés során?
- Ez egy nagyon fontos kérdés, hiszen a service design azon alapszik és a designer azzal foglalkozik, hogy az emberek viselkedésébe avatkozzon be. Éppen ezért nagyon fontos kérdés, hogy a szakember ezt a kérdést és helyzetet hogyan kezeli magában és hogyan tudja elkerülni, hogy gonosz szolgáltatásokat tervezzen. Viszont szerintem nem lehetséges egyértelmű vonalat húzni etikus és etikátlan folyamat közé. Lényeges momentum, hogy a tervező belássa: a felhasználókról összegyűjtött adatokat lehet jóra és rosszra is használni. Ahogyan említettem, nagyon mélyen megismerjük az emberek viselkedését és attitűdjeit, amik a számukra jobb megoldások tervezését segítik s igen, lehetséges mindezzel visszaélni és így mindent eladni számukra. A mi csapatunkban az az alapelv, hogy önmagában üzleti érdeket képviselni nem válik etikátlanná egészen addig, amíg valamely új szolgáltatásnak a célja, hogy a felhasználó és az üzleti oldal is ugyanannyira elégedett legyen. Onnantól van probléma, ha az ügyfelek-felhasználók érdekei alárendelődnek az üzleti érdekeknek, szempontoknak. Ekkor már nincsen szó etikus tervezésről.

- Milyen adatokból dolgozik egy service design szakember?
- Minden hozzáférhető adatot felhasználunk. Akár egy új szolgáltatást tervezünk, akár meglévőt optimalizálunk, alapvetően kétféle forrásból dolgozunk. Egyrészt használjuk az adott szolgáltató felhasználóira, ügyfeleire vonatkozó adatait; hogyan viselkednek a jelenlegi rendszerben, hol vannak az elakadási pontok, hol és milyen kérdéseik vannak, milyen információk folynak be a customer service-be. Emellett pedig mivel a service design erősen támaszkodik a kvantitatív kutatásokra, nagyon sok, nagyon jól strukturált mélyinterjút készítünk. Az etnográfiai kutatások során pedig az emberek szolgáltatásokhoz kapcsolódó tevékenységeit figyeljük meg. Persze a covid-helyzet itt is közbeszólt, így online dolgozunk. S noha a service design alapja a mély megértést lehetővé tévő kvalitatív kutatás, nagy számú célcsoportok esetében kvantitatív méréseket is végzünk.

- A megismert érzelmek, attitűdök átkódolhatók adatokká, amik a tervezés alapját adják?
- Egy kicsit talán erről is szó van, de van ebben egy pici varázslat is. Alapvetően az a fontos, hogy az adott folyamaton dolgozó tervező fejében milyen kép alakul ki a felhasználóról, az ügyfélről. Természetesen fontosak az adatok, de ebben az esetben inkább a mély megértésről van szó, ami sokkal inkább a pszichológia, mint az analitika területe.

- Nincsen túlságosan is nagy nyomás vagy felelősség a designeren, a csapaton, ha az adatokon kívül az ő megérzéseik, adott esetben érzelmi állapotaik is befolyásolják a szolgáltatástervezés irányát? Vannak a folyamatban fékek, szűrők, amik segítenek a földön tartani a gondolkodást?
- Éppen emiatt iteratív a tervezés és nagyon sokat kell visszatesztelni is. Együtt élünk azzal a ténnyel, hogy a tervezés során gyakran szubjektív információkkal dolgozunk és a szakembereknek is megvannak a saját megéléseik az őket körülvevő világról. Lehetetlen minden információt megszerezni egy-egy döntéshez, ha pedig emberekkel dolgozunk, akkor az összes érzelmi kontextus válik olyan bonyolulttá, amit nem lehet tökéletesen formalizálni a „tökéletes szolgáltatásfolyamat” érdekében. Az első szolgáltatáskoncepciókból prototípust építünk, amiket letesztelünk emberekkel és minden egyes változtatásnál, lépésnél újra és újra tesztelünk, sokszor visszamérünk.

- Ha én szeretném javítani a cégem szolgáltatásainak minőségét, növelni az élményt és időt, energiát, pénzt áldozok erre, akkor ne legyünk szégyenlősek, az a kérdés is felmerül: hol térül ez meg nekem, hogyan lesz ebből pénzem?
- Az egy nehéz kérdés, hogy a service design eredményeit hogyan lehet mérhetővé tenni. De én alapvetően is másképpen állok a szolgáltatástervezéshez, minthogy van-e önmagában mérhető megtérülése. Ha a világra hozol egy szolgáltatást – és teljesen mindegy, hogy együtt dolgozol-e designerekkel vagy sem – az valamilyen módon mindenképpen meg lesz tervezve, mert vagy a CEO, az IT-s, vagy akár a marketinges, de elvégzi ezt a feladatot. A folyamat nem lesz teljes, mert lesznek benne nem megfelelően kitalált részek is, főleg, ha a tervezés során nem vonják be az ügyfeleket, a felhasználókat. Valójában a szolgáltatástervezés nem arról szól, hogy létezik-e egyáltalán, hanem hogy az adott szolgáltatás jól van-e kitalálva és felépítve. Az pedig könnyen belátható: ha egy nagyobb szolgáltató cégnél egy nagyobb ügyfélkör esetében jól tervezettek a folyamatok és az élmények és pozitívak, akkor az ügyfelek azt a szolgáltatást jobban fogják szeretni. Nagyobb lesz az adaptáció, jobbak lesznek a konverziós számok. Ez egy nagyon fontos kérdés, mert például el lehet költeni nagyon sok pénzt tévés reklámokra az online bankszámla nyitásról, de ha maga a számlanyitás nehézkes és az ügyfelek nem tudják, mire van szükségük, nehezen érthetők az egymást követő lépések, akkor abból nem lesz ügyfélélmény és lojalitás, végül konverzió sem.

- Ügynökségként mit tapasztaltok, a meglévő vagy a potenciális ügyfélkörötökben volt ébredés a szolgáltatástervezés szükségességét illetően? Mennyire inkább fogták meg a költségvetést és próbáltak túlélni? Hiszen nem költhetett mindenki…

- Szerintem mindenki vágott a büdzséjén, még azok is, akiknek első pillantásra kevésbé fájt a válság. A költéseket illetően mindenki sokkal elővigyázatosabbá vált. Nekünk is sokkal kreatívabbaknak kell lennünk, mert sokszor a vírus előtti nagyságú projekteken dolgunk, de kisebb büdzséből. Ez viszont nem egy ördögtől való dolog, hiszen a kisebb költségvetésből és erőforrásból kihozott ugyanannyi kutatás és szolgáltatástervezés erősen pallérozza a kreativitásunkat és kihívást is jelent számunkra. De az is érzékelhető, hogy egyre több ügyféloldali cég kezdi komolyan venni a service design jelentőségét, amiben persze benne van a covid hatása is. Egy szolgáltató egyre kevésbé indulhat ki saját magából, ahogyan egy döntéshozó sem teheti már meg, hogy a saját élményeit veszi alapul egy-egy tervezésnél, hiszen olyan sokféle gondolkodású és igényű ember használja a szolgáltatásokat a kényszerdigitalizáció miatt, olyan széles a célcsoport, aminek az igényeit nem lehet „belülről” kitalálni és kiszolgálni. A vezetők egyre könnyebben vallják be, hogy nem tudnak döntést hozni, nem tudják, hogy egy adott helyzetben mit is kellene csinálniuk. Vissza kell menni a kályhához.

- „Alapvetően az emergens tervezésben hiszek, aminek a lényege, hogy egyszerre és folyamatosan próbálok tervezni rövid-, közép- és hosszú távra, de különböző részletességgel”, mondtad egy korábbi interjúban. Az elmúlt évet tekintve ezen a téren változott valamit a gondolkodásmódod?
- Változatlanul ebben hiszek és az ügyfelek számára is azt próbálom meg átadni, hogy ebben a formában érdemes gondolkodni egy szolgáltatás megtervezéséről, életciklusáról. Fontos, hogy legyenek hosszú távú céljaink, de egy olyannyira változékony világban, mint amiben jelenleg is élünk, nem lehet nagyon hosszú távra elköteleződni. Azt vallom, hogy akkor lehet sikert elérni, meghatározzuk egy szolgáltatás vagy döntés sorokköveit, majd rövid távra részletesen tervezünk.

- Az üzleten kívül is így gondolkodsz?
- Számomra ez a módszer vált be, így tervezek az életem minden területén. Ami közel van, az legyen pontos és jól megtervezett egy viszonylag szigorúbb rendszerben, hosszabb távon pedig elég, ha a megoldatlan problémák és a célok vannak kijelölve.

- Nem győzöm olvasni – például a LinkedIn-en – a sok nagyon sikeres ember posztjait, akik a legnehezebb helyzetekből is fantasztikus teljesítményekkel ugranak ki és a legkomolyabb kihívásokra is csak jó válaszokat adnak. Téged mostanság mi állított próba elé?
- Az elmúlt egy esztendő a cégek összevonásával és átszervezésével telt, ami így a covid alatt nem volt egyszerű és nem voltak hirtelen megoldásaink sem. Szerintem senkinek sincsen jó stratégiája arra, hogyan is kell három-négy országban ugyanennyi céget egyesíteni egy vírusjárvány idején, amikor mindenki home office-ban dolgozik, közben a régit fenntartva új kultúrát kell építeni, eközben pedig az üzleti folyamatokat is vinni kell. Úgy tanulunk, hogy megyünk előre; sok helyen hoztunk rossz döntéseket, amiket aztán kijavítottunk, vagy még dolgozunk rajtuk. Egyébként érdekes ez a gondolat a LinkedIn-nel kapcsolatban; szerintem, aki az üzleti világban dolgozik, pontosan tudja, hogy nem lehet mindig sikeresnek lenni. A kudarcokból, nehézségekből sokkal több jut, sok nehézséget és akadályt kell leküzdeni, ami sokszor nem is sikerül. De nyilván senki sem posztol arról, hogy „megint elveszítettem egy tendert”…

- Szerinted milyen szemlélettel, gondolkodásmóddal érdemes nekimenni a következő évnek? Tervezzünk, vagy csak lovagoljuk meg a hullámokat?

- A következő esztendő legfontosabb készsége szerintem a reziliencia lesz a szolgáltatások, a folyamatok és a cégeknél dolgozó emberek szintjén is. Alapvetően azok a cégek fognak jól teljesíteni jövőre, amelyeknek magas szintű az adaptációs képességük, illetve nagyon jól tudnak igazodni a kiszámíthatatlan valósághoz – legyen szó a gazdasági-, az emberi- vagy az egészségügy területéről. A reziliencia az egyes emberek tekintetében is nagyon fontos, mert egy cég vagy folyamat ellenállóképessége maximum akkora tud lenni, mint a benne dolgozó emberek ellenállóképességének az összege. Ha a reziliencia szintje alacsony és megjelenik a fenntarthatatlan stressz az egyénben és a csapatokban, akkor az üzlet sem tud jól működni.

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!


Lippai Roland

Coach, coaching szemléletű tanácsadó, szabadúszó újságíró/szövegíró. Rendületlenül hisz az egyén erejében és a változásra való képességében. Évekig ellátta a digitalhungary.hu főszerkesztői …