- Amikor emberekkel beszélgetek és szóba kerül a coaching, sokan még mindig legyintenek. Engem mivel győznél meg arról, hogy a coaching egy jó és hasznos dolog?
- Én hiszek abban, hogy a puding próbája az evés, ezért a szkeptikusoknak mindig a figyelmébe ajánlom Marshall Goldsmith (amerikai edző és az egyik legbefolyásosabb menedzsment guru, több mint százötven nagyvállalat vezetőjével dolgozott együtt, mint executive coach - a szerk) módszertanát, aminek egyik pillére a no grow, no pay alapelve, amit mi is szívesen felvállalunk és alkalmazunk. Az ügyféllel való együttműködés egy helyzetfelméréssel kezdődik, majd azt követően egy évig dolgozunk együtt, ha pedig az év végére nem történik változás, akkor a coachee-nak nem kell kifizetnie a coach munkáját. Akik ezt bevállalják, azok „meggyőzhetők”, viszont a kívül maradókon inkább az látszik, hogy csupán kötözködésről van szó.

- Mi szokott lenni a vége egy ilyen sztorinak?
- A coach is nagyon elszánt a változásban, s ahogy említettem, mi magunk is nagyon alaposan felmérjük az ügyfelet, hiszen nekünk sem érdekünk egy olyan folyamatot végig vinni, ahol nincsen fejlődés, ugyanis a coachok alapvetően nagyon siker orientáltak. A nap végén nem attól vagyok elégedett, hogy kiállítom a számlámat, hanem ha látom az ügyfelem változását. Tehát szerződünk tíz alkalomra, de ha azt látjuk, hogy az ügyfelünk már a nyolcadik üléskor elérte a célját, akkor azt mondjuk, hogy itt megállunk.

- Gondolom, itt mérhető változásokról van szó, az nem elég, hogy „igen, jobban érzem magam, ügyesebb vagyok”.
- Igen, alapvetően mérhető célokról van szó. A vezetők nagyon sokféle célt szoktak kitűzni maguk elé, s ha valaki olyan általánossággal érkezik, hogy „szeretnék jobb vezető lenni”, akkor annak a mélyére megyünk, hiszen ahogyan említetted is, ez nem mérhető, vagyis kézzel fogható célok kitűzésére van szükség. Volt olyan vezetőnk, aki kétszámjegyű növekedést szeretett volna elérni az árbevételében, ami ugye egy megfogható cél. A tíz alkalmas coaching hetedik ülésénél mindez teljesült is.

- Akkor ezt most fordítsuk le: az ő fejlődése miképpen jelent meg a kétszámjegyű növekedésben?
- E szám mögött megvolt egy részletesebben felépített célkitűzés is, illetve mivel egy értékesítési vezetőről volt szó, szerette volna úgy motiválni a csapatát, hogy annak tagjai képesek legyenek ilyen mértékű növekedésre. Ez pedig sikerült.

- Ez kapcsolódik a coaching szemléletű vezetéshez?
- Abszolút. Az a tapasztalatunk, hogy nagyon sokan, akik elkezdenek egy coaching folyamatot, utána gyakran kikötnek a képzésünkön is, mert a munkájukban is ezt a szemléletet szeretnék tovább vinni.

- Sokaknak picit olyan a coachinghoz a hozzáállása, mint sok más segítő szakmához: előítélet, prekoncepció, talán félelem is, sőt, „nekem nincsen rá szükségem, én oké vagyok, jól csinálok mindent”. Dőlnek le a falak?
- Mindent lehet jobban csinálni.

- S Komócsin Laura hogyan került erre a pályára?
- Egy nagy nemzetközi tanácsadó cégnél dolgoztam vezetési tanácsadóként még a múlt században. Akkoriban hetente más – Malajzia, Norvégia, Anglia – országban dolgoztam, de pontosan tudtam azt is, hogy ha gyerekeink lesznek, nem szeretnénk, hogy hetente más óvodába járjanak, így világos volt, hogy karrierváltásban kell gondolkodnom. A lányom születése után adtam magamnak három-hat évet arra, hogy kitaláljam, mit is fogok csinálni a jövőben. Az életünket úgy állítottuk be, hogy ne legyen rajtunk időnyomás, s ne kelljen gyorsan döntést hoznom. Így meg is lepett, hogy a lányom születése után mindössze hat héttel fölhívott az egyik bank vezérhelyettese – akivel korábban már dolgoztunk közösen – egy projektvezetői állással, s miközben megköszöntem a megkeresést, jeleztem számára azt is, hogy egy hathetes kisgyerek mellől nem megyek el napi tizennégy órában dolgozni, hiszen ez egy pótolhatatlan időszak a gyerek életében. Két hét múlva újra hívott azzal, hogy átszervezik a projektet, és már lehetne napi négy órás munkám, de nem vállaltam a felkérést. Ekkor hangzott el a kérdés, hogy mennyit tudnék dolgozni, ám a heti kétórás válaszom hallatán kiröhögött, hogy ilyen állás nincsen. Akiknek volt kigyerekük, pontosan tudják, hogy arra a heti két órára kiszabadulni a szoptatás-etetés-pelenkázás bűvös háromszögéből hatalmas dolog, kvázi fizettem volna ezért a lehetőségért (nevet – a szerk). Viszont újabb két hét múlva előállt a megoldással: felvettek valakit a feladatra, nekem pedig az lenne a dolgom, hogy heti két órát beszélgessek vele. A kézhez kapott szerződésben „business coach” titulussal neveztek meg – de az meg micsoda? Emlékszem, az USA-ban a coaching volt az egyik egyetemi tárgyam, de biztos tudod ilyen az, amikor valaki úgy tanul valamit, hogy holnaptól használnia kell, vagy hogy az egy tantárgy a százból.

- Vicces, de nekem anno például a marketing éppen ilyen tárgy volt.
- Na igen. Szóval azt feleltem, hogy azért nem szeretnék pénzt kérni, amiben nem vagyok járatos, így egy fél évig dolgozom ingyen a banknak, s ha utána látszik a munka eredménye, akkor onnantól fizessenek érte, ha pedig nem, kitalálok valami mást, nem a coaching lesz az én életem. Néhány hónap múlva a megbízó azzal hívott föl, hogy ő nem tudja, mi zajlik a coachingokon, ám a projektvezető nagyon jól beilleszkedett és jönnek a számok is. Ekkor kaptam meg a második „ügyfelemet” is, így már heti négy órában dolgoztam a lassan féléves kilányom mellett.

- Mi történt ezután?
- Elkapott a gépszíj, beleszerettem. Annyi sikerélményt okozott ez a munka, hogy két év múlva már majdnem annyit dolgoztam, mint a gyermekvállalás előtt. Ekkor jelezte a férjem, hogy mindez tök jó, de az volt a cél, hogy többet legyen együtt a család. Persze látta, hogy mindezt mennyire élvezem, nem is akart lebeszélni semmiről s ez volt az a pont, amikor elkezdtem csapatot építeni. Első lépésként olyan embereket kerestem magam köré, akik hasonlóan gondolkodnak, hasonló az értékrendjük, majd elindítottam az első coach-képzésünket, ami valójában csak a csapatomnak szólt. De a képzés híre kiszivárgott a piacra s el is kezdek rá jelentkezni. Innen indult el a cég képzési vonala.

- Nagyon emberi ez a történet azzal együtt is, hogy iszonyatosan nehéz megtartani egy ilyen következetes hozzáállást. Mindig kell valamit csinálni, főleg napi tizennégy órás robotban nem olyan egyszerű időt szakítani az élet átgondolására, pedig ez a nulladik lépés.
- Ezért járnak az emberek coachhoz, hiszen már az odaúton is muszáj önmagukról gondolkodni. Nem kizárólagosan, de nagyon sok coaching folyamatnak az is az egyik célja, hogy a vezetők szánjanak magukra időt és olyan témákat is elővegyenek a beszélgetéseik során az üléseken, amikről másokkal nem beszélhetnek. Felfelé nem panaszkodhatnak, mert ott vannak a főnökeik, oldalt a versenytársak figyelnek, a lefelé való panaszkodás pedig a gyengeségnek tűnik.

- Csak vezetőkről beszélünk?
- Alapvetően háromfajta coachról beszélhetünk. Az executive coach felsővezetőket coachol, míg a business coach ügyfele nem feltétlenül felsővezető vagy vezető, ám az üzleti életben dolgozik valamilyen üzleti kihívással szembesülve. A business coach ügyfele lehet egy rendszergazda, vagy egy a kiégés szélén álló munkavállaló. A life coach esetében teljesen mindegy, hogy az ügyfél milyen munkakörben dolgozik – lehet portás, kozmetikus, matektanár –, de olyan témája van, ami az életviteléhez kapcsolódik, akár párkapcsolati, gyereknevelési kérdésekhez…

- Akkor maradjunk a vezetőknél. A sikeres coaching folyamat hogyan jelentkezik a cég vagy vállalat életében?
- Az egyik ilyen pont alapvetően az, amikor valakit kineveznek egy új pozícióba s ekkor a vállalat azt a döntést hozza, hogy miközben elégedettek vele, szeretnék megtámogatni a karrierjét, megadni számára a lehetőséget, hogy az új pozícióban még jobb legyen. A másik lehetőség pedig akkor jelenik meg, amikor például egy háromszázhatvan fokos értékelésnél, vagy az éves teljesítményértékelésnél az derül ki, hogy ugyan az adott vezető ügyes és jól teljesít, de bizonyos pontokon fejlődnie kellene – akár empátia növelése, a bevonás szintje is lehet felmerülő téma sok minden más mellett. Viszont a fejlődéshez a vezető elszántsága is szükséges, ugyanis ha nem akar a tükörbe nézni, akkor abból nem lesz coaching folyamat.

- Olyan is előfordulhat, hogy kineveznek valakit, aki ügyes és tehetséges, de nem akarja az egészet, nem oda való, nem érzi jól magát az új pozíciójában. Mit lehet ilyenkor tenni?
- Ha ő is akarja a változást és a vezetői is megadják számára a bizalmat, akkor érdemes belevágni a folyamatba, mert a kiinduló helyzetből semmit sem lehet megállapítani, főleg nem helyes következtetéseket levonni. Attól mert korábban még nem vezetett egy tízfős csapatot, könnyen megeshet, hogy nagyon is jól csinálná. Ha megkapja az esélyt és tisztességesen le van játszva a folyamat – tehát, hogy egy esélyről van szó s akkor sincs dráma, ha nem sikerül – akkor a coaching egy jó opció lehet.

- Hogyan néz ki a hazai coach-helyzet, a piacon sok vagy kevés a körülbelül kétezer szakember? Ráadásul nekem úgy tűnik, hogy ez az egész meglehetősen Budapest fókuszú. S ha Nyíregyházán vagy Miskolcon lenne szükségem segítségre?
- Több kutatásunk is hasonló képet mutat, már az egy évtizeddel ezelőtti mérésünkből is az derült ki, hogy a coachok és a coacheek kilencvennyolc százaléka budapesti volt. Tavaly mindez nyolcvan százalékra csökkent, ám még mindig nagyon magas arányokról beszélünk. De egyre nagyobb az igény vidéken is, elég csak arra gondolni, hogy számos nagyvállalat telepedett meg a vidéki városokban, ahol látják a coaching előnyeit. Pécsett éppen tárgyalásban vagyunk, Miskolcon pedig áprilisban indul a coach-képzésünk. Persze az mindig egy kérdés, hogy mi a praktikus megoldás: Budapestről menjen helybe a coach, vagy találjunk valakit Szegeden vagy Nyíregyházán? Mindkettőnek megvannak az előnyei, illetve volt olyan ügyfelünk is, aki kifejezetten kérte, hogy ne a városából keressünk számára szakembert, mert őt ott mindenki ismeri, olyan embert szeretne, akinek nincsenek előfeltevései, előítéletei, sztereotípiái vele kapcsolatban. Tiszta lappal akart indulni.

- A coachot köti a titoktartás, de azért mi van akkor, ha más körülmények között találkoznak…
- Mondjuk összefutnak a boltban.

- Az egy érdekes helyzet lehet, az ember a pszichológusával sem szívesen találkozik a játszótéren.
- Ezek valóban érdekes helyzetek lehetnek.

- Szóval azért a piac mégiscsak pörög.
- Igen, a piac növekszik. Egy évtizede még sokszor kellett elmagyarázni, hogy nem a kirúgás előtt álló vezetőknek van szüksége coachokra, hanem azoknak, akikre hosszú távon számítanak. Ma már más a helyzet: a vezetők tudják, hogy ha van mellettük coach, az a megbecsülés jele. De jelentős változás állt be a kereslet-kínálat viszonylatában is; a coaching egy évtizede alapvetően multinacionális nagyvállalatok felsővezetőinek volt a kiváltsága, ma már a multik középvezetői is kapnak coachingot, illetve a kkv-k tulajdonsok is egyre nyitottabbak. Sőt, vannak olyan iparágak, ahonnan korábban soha nem voltak megkereséseink, míg ma már az egészségügy területéről, vagy az agráriumból is kapunk ajánlatkéréseket. Egyre kevesebb a fehér folt.

- Vagy tényleg lehet valamilyen megoldandó kérdés s ez a szemlélet gyűrűzik át a különböző szektorokba – mérhető eredményekkel, nem?
- Nem csak a mérhető eredmények reménye, hanem a szektorváltók is segítik ezt a folyamatot. Aki egy multiban megtapasztalja azt, hogy milyen jó volt felsővezetőnek lenni úgy, hogy elérhető volt számára egy coach támogatása, akkor amikor ő iparágat vált, saját céget indít vagy egy kkv-nál folytatja a karrierjét, vinni fogja magával a jó tapasztalatokat és az igényt is.

- Tapasztalataid szerint mik a legjellemzőbb elakadások, problémák?
- A már említett kutatásunk jelentős változásokat mutat a tíz évvel korábbi helyzethez képest. Akkoriban a burn-out szóba sem került, sajnos most már a top 3-ban szerepel fiataloknál és idősebbeknél is. Az életközepi válság kérdése, az új pozícióba kerülés esetén jelentkező kihívások, munka-magánélet egyensúly, a delegálás és a motiváció kérdései klasszikus témákká váltak.

- De mi lehet oka, hogy a kiégés, az életközepi válság kérdésköre a korábbiakhoz képest így megerősödött? A digitalizáció? A munkahelyi kihívások komplexitása?
- A felsoroltak mind szerepet játszanak ebben a helyzetben. Probléma az is, hogy nem pihenünk akkor sem, amikor pihenhetnénk, helyette emaileket olvasunk és azokra válaszolunk. Még a huszadik század vége felé is luxusnak számított a laptop, ma már mindenki viszi haza munkát, a mobiltelefonról nem is beszélve. A kialakult megfelelési kényszer mellett megjelenik a szorongás, a társadalmi elvárások nyomása. Felvetődik a kérdés: vajon megengedhetem-e magamnak, hogy negyvenévesen karriert váltsak? Sok olyan ügyféllel találkozunk, aki viszi tovább az apja és a nagyapja ügyvédi irodáját… s közben gyűlöli az egészet. Vajon megengedhetem-e magamnak, hogy nem az ő pályájukat vigyem tovább, hanem elmehetek-e fodrásznak, vagy az ciki? Volt olyan sebész ügyfelem, aki úgy égett ki, hogy minden nap meghalt valaki a kezei között s ez olyan stresszt okozott számára, hogy végül óraművesnek állt, megvalósíthatta önmagát, hiszen például a kézügyességére ugyanúgy szüksége volt. Igen, áldozatokat hozott, képezte magát, befektetett a karrierváltásba. Ez egy működő modell. A kiégésből sokféle kiút létezik, nem szabad elfogadni azt, hogy „ilyen az életem”, hanem foglalkozni kell a problémával.

- Hova lesznek a végzett szakemberek?
- Nem él mindenki a coachingból, vannak, akik nem akarnak a képzés után megjelenni a piacon, sokkal inkább egy B tervet akarnak az életükben; mi lesz, ha megszűnik a cégem, vagy ha ötven évesen már nem kellek a munkaerőpiacon? S ha előáll egy ilyen helyzet, akkor van hová visszanyúlni. De többen egyáltalán nem akarnak coachként dolgozni, sokkal inkább arra törekednek, hogy a fejlődésüket, a megerősített készségeiket anyaként, apaként, vagy munkáltatói jog gyakorlójaként szeretnék kamatoztatni.

- Szemléletváltás akarnak a saját életükben?
- Igen. A mi coach-képzésünknek is az a neve, hogy Executive coach és coaching szemléletű vezető képzés, amin részt vesznek olyan felsővezetők is, aki a megtanultakat szeretnék használni a munkájuk során is.

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!