Adja magát a kérdés, hogy mi volt az első kedvenc videójátékod?

Az én generációm a kvarcjátékokon nőtt fel, később jött a Comodor 20 aztán 64, az Amiga és a stratégiai játékok. Emelkedett a tét, amikor a Game Boy behozta, hogy kábellel összekötve lehetett tetriszezni és így versengési helyzetet állított elő: amikor egy sort eltüntettél, megjelent a másiknál.

És ezek után mégsem IT vonalon dobbantottál nagyot. Hogyan indult a pályád?

Alapvetően a szervezetek belső működése érdekelt, az, hogy lehet a lehető legtöbbet kihozni egy szervezetből, a vezetői készségek fejlesztésével – így első diplomám vállalati szociológia szakirányon szereztem a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetemen. A miértet legjobban Barabási Albert-László történetével tudnám szemléltetni. A világhírű hálózattudós egyszer rákérdezett egy karmesternél, hogy tényleg szükséges-e karmester a zenekarba, mert a zenészek láthatólag maguktól is el tudják játszani a darabot. A válasz az volt, hogy igen, el tudják játszani, de nem mindegy, hogy mennyi idő alatt jutnak el addig, hogy az jól szóljon. A karmesternek, vagy ha úgy tetszik vállalati vezetőnek tehát a próbák, vagy a csapatépítés során van nagy jelentősége.

Hol helyezkedtél el ezzel a 2000-es évek eleji Magyarországon talán még nem annyira kamatoztatható vállalati szociológiai tudással?

Első munkahelyem egy nemzetközi adótanácsadó cég volt. Ez nagyon is csábító ajánlat volt akkor egy, a szervezetek tényleges működése iránt érdeklődő pályakezdőnek, még ha maga a munka profilidegen is volt számomra. Az a végletekig szabványosított szolgáltatás, amit egy ilyen vállalat nyújt, ennek belülről való megismerése belülről hihetetlen nagy előnyt jelentett később, és izgalmas is volt – azért három év elég volt belőle.

Egyfajta terepmunkának is felfogható ez a pár év, nem?

Igen, és ekkor ismertem fel, hogy igazán a vállalati eredményesség javítása érdekel. Később az édesapám által indított tanácsadócégben kezdtem dolgozni. Sikerült rávennem, hogy vásároljon különféle nemzetközi licenszeket. Ezek között volt a LEGO Serious Play nevű is, amely a dán családi játékkészítő cég nemzetközi nagyvállalattá válásával járó konfliktusokat, az ebből fakadó problémákat veszi végig egy identitás- és problémaépítő módszertanon alapuló modulban. Az identitásépítésből indultak ki - ahova beletartozik a saját és a vállalati identitás építése is - és ezzel nagyon gyorsan eljutottak a konkrét problémák megértéséig és elemzéséig. Nagy hatással volt rám, hogyan lehet a játékosított megközelítéseket nagyon komoly vállalati problémákra rávetíteni és ez mekkora segítséget jelenthet az érintetteknek.

2013-ban, már Csíkszentmihályi Mihály flow-elméletén alapuló, interaktív szimulációs játékotokkal, a FLIGBY-vel (Flow Is Good Business rövidítése, magyarul „a flow jó üzlet”) pedig a játékszakma egyik speciális területének, a „komoly játékok”, azaz a videójátékos mechanizmusokat használó fejlesztő játékok legnagyobb díját nyertétek meg vállalati játékok kategóriájában. A díjnyertes játékot fejlesztő cég, a Los Angelesben és Budapesten működő ALEAS Simulations társalapítója vagy. Hogyan áll össze a fejlesztő csapat?

A mai videójátékok lehetőségei már nagyon messze vannak az előbb említett Tetristől vagy a stratégiai játékoktól. Jelenleg a videójáték és a film határán vagyunk: megjelenésében és üzleti paradigmáiban inkább filmről van szó, de a videójáték mechanikáit nagyon jól lehet benne használni – itt a motivációs rendszert, a visszajelzéseket, a flow élmény beállítását értem, amikor úgy emeljük a kihívás szintjét, hogy az összhangban legyen a játékos fejlődésével.

A fejlesztő csapatnak főleg a műszaki megoldásért felelős, programozó része áll magyarokból – akik az amerikai élvonallal összehasonlítva is sokkal kreatívabb, hatékonyabb, szellemesebb programozási megoldásokat tudnak kitalálni. A tartalmi résznél arra van szükség, hogy megjelenjen a nagy nemzetközi piacok gondolkodása, itt elsősorban az USA-ra gondolok. Fontos, hogy, úgy legyen felvetve egy probléma, vagy megírva egy dialógus, ahogy ott ez életszerű.

Milyen meglepő kulturális különbségek jöttek szembe a szimulációk készítése során?

Egy korábbi változásmenedzsment anyagunkban például abból volt egy konfliktus, hogy a helyszínül szolgáló vidéki szálloda étteremvezetője saját zsebre dolgozik – ez a magyar, román, általában a kelet-európai kultúrkörben nem okozott fennakadást, a német, svájci gondolkodásba azonban nem passzolt bele, nem rezonált az ottani vezetési kultúrával.

Nagy a különbség az észak-amerikai – európai – és a kínai felhasználóink között egy kutatás szerint abban, amennyi időt egy-egy döntésre való felkészüléssel töltenek. Az ázsiaiak inkább a kontextust szeretnék jól látni, utánaolvasnak, megpróbálják megérteni az alaphelyzetet és utána dönteni. Az amerikaiak inkább elkezdenek dönteni, aztán meglátják mi a helyzet, és korrigálják a döntések negatívumait – learning by doing módszerrel.

A jelenlegi vezértermékünk egy borászati vállalkozás építéséről szól, amit nem tudunk eladni például az Öböl-menti régióban, arab kultúrkörben, ugyanakkor Törökországban nagyon jól megy.

De a szimulációs játékban előkerülő döntési helyzetek mentén kialakított mérési módszertan univerzális: Csíkszentmihályi Mihálynak sikerült egy mindenkire érvényes értékelőrendszert létrehozni, a flow mindenki számára értelmezhető.

Mondhatjuk úgy is, hogy mindenki volt gyerek?

Igen. Ez egy civilizációtól független dolog. Olyan mérőrendszert fejlesztettünk ki, amely jól méri a flow támogató készségeket, a puha, érzelmi alapú kompetenciákat, angolul soft skilleket. Ehhez egy olyan környezet teremtünk a szimuláció segítségével, amibe az ember bele tud feledkezni, nem méricskéli a válaszait. A cél, hogy a film által kiváltott érzelmek alapján hozzunk döntéseket, így torzítás nélkül mérjünk.

Alapkészség például az érzelmi intelligencia, a kommunikációs készség, a konfliktuskezelési mód. Metaskillnek az összetettebb készségeket nevezzük, például a társas dinamikák felismerése, amikor azt érzékeljük, ahogy a szervezet körüli érintettek egy-egy döntéshez viszonyulnak.

Csíkszentmihályi Mihály 29 ilyen készséget definiált, ezeket mérjük az interaktív filmekkel. Ez nagyon leegyszerűsítve úgy néz ki, hogy nézel egy filmet, eljönnek döntési pontok, és te döntesz, merre haladsz tovább. Ki lehet alakítani olyan döntési helyzeteket, vagy definiálni olyan döntési pontokat, amelyek bizonyos értékek meglétére vagy hiányára utalnak. Csíkszentmihályi Mihály zsenialitása kellett ahhoz, hogy egy egyszerű döntési folyamot, helyzetek sorozatát, értékalapú profilozásra lehessen átfordítani.

Vannak olyan felhasználók, akik nem gyakorlottak ebben a világban, akik kicsit idegenkednek?

Úgy van felépítve a játék, hogy nagyon alacsony legyen a belépési küszöb. Ehhez kell az a profi csapat, amelyik tudja, hogy kell egy történetet jól elkezdeni, jól elmesélni – a forgatókönyvírás egy külön szakma, a maga szabályrendszereivel, amiket nem szabad felülírni.

Hogy látod a jövőt a vezetésfejlesztés területén, milyen újdonságok várhatók?

Mindenképp a történet, a sztori kerül a világunk középpontjába. Maga a tanulás is arról szól, hogy elmondunk egy történetet. Azok a szolgáltatók, akik jól tudják ezt értelmezni, jelentős előnyre tesznek majd szert, mert a közönség örömmel fogja használni ezeket az alkalmazásokat.

Ez alól a vezetésfejlesztés sem kivétel. Itt az a legnagyobb kihívás most, hogy lehet egy olyan világban okosnak lenni, ahol a vezetéshez nem kell szervezet. Abban nőttünk fel ugyanis, hogy a vezetés, vagy a leadership nagy szervezetek irányítását jelenti. Mára azonban hálózatalapúvá vált minden, terjed az agilis módszertan, a lapos szervezetek. Emiatt nagyon bonyolulttá vált egy-egy projekt szervezeti háttere: a vezetésfejlesztés kihívása, hogyan lehet az egyén újraértelmezett szerepét, helyzetét a digitális világban átfordítani vállalati eredményesség növekedésére.

Módszertanilag pedig egyre fontosabb lesz a figyelem megragadása, és fókuszálása - ami úgy tűnik, mindig érzelem alapú. És visszatértünk oda, ahonnan elindultunk: egy történet az, ami érzelmeket generál; ha van egy történet, akkor van minden. A „konfliktuskezelés 5 lépésben” típusú oktatás már nem releváns – be kell vonni a felhasználót a folyamatba, játszani kell vele, közösséget kell neki adni és a fejlődés élményét.

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!