Döntéseink pszichológiája, avagy ami a viselkedési közgazdaságtan mögött van

Döntéseink pszichológiája, avagy ami a viselkedési közgazdaságtan mögött van
Mindenki szeretne jó döntéseket hozni, törekszünk is erre a magán- és üzleti életben egyaránt, de nem biztos, hogy tisztában vagyunk vele, hogy milyen tényezők hatnak döntéseink során. Endersz Frigyest, az E.ON Hungária Csoport Stratégiai és fenntarthatósági igazgatóját kérdeztük a döntések pszichológiájáról, azaz a viselkedési közgazdaságtan gyakorlati hasznosításáról.

Nagyon népszerű fogalommá vált manapság a “behavioral economics”. Hatással van az értékesítési folyamatok átalakítására éppúgy, mint az üzleti döntéshozatal gyakorlatára. A gyökerei azonban nagyon régre nyúlnak vissza.

A viselkedési közgazdaságtan egy nagyon izgalmas téma, ami magánemberként, illetve vezetőként egyaránt foglalkoztat. A történet kezdete régre, egészen a ’70-es évekig nyúlik vissza. Richard H. Thaler nevű fiatal közgazdász figyelte meg, hogy bár a közgazdaságtan arra a feltevésre épül, hogy az emberek racionális döntéseket hoznak, a gyakorlatban azonban nagyon gyakran ennek az ellenkezőjét tapasztaljuk. Ebből kiindulva más közgazdászokkal és pszichológusokkal kezdett azon dolgozni, hogy a reáltudományt és a humántudományt hogyan lehet ötvözni. Vizsgálni kezdték az irracionális emberi döntéseket és viselkedést, hogy megértsék, hogy mi áll az ilyen típusú irracionalitás mögött. Thaler úgy vélte, hogy a hagyományos közgazdaságtan piaci alapú megközelítése nem ad valóságos képet, mivel azt feltételezi, hogy az emberek tökéletesen racionálisak és érzelemmentesek. Valójában a racionális döntéseinket számos tényező befolyásolja, amelyeknek a legtöbb esetben nem is vagyunk tudatában – ezek az ún. torzítások (bias). Mintegy 40 éves kutatói munkájáért végül 2017-ben közgazdasági Nobel-díjat kapott. Ismertségét főként a viselkedési pénzügyek (behavioral finance) és a viselkedési közgazdaságtan (behavioral economics) területén elért eredményeinek köszönheti.

Ide kapcsolódik még az is, hogy R. Cass Sunstein-vel közösen írtak egy könyvet az ún. “nudge”-ról, aminek a jelentése szabad fordításban “finoman terelget, ösztökél”. Tehát a nudge-ok azok a tényezők, amelyek finoman terelgetik a döntéseinket. Úgy vélték, hogy fontos, hogy megmaradjon az egyének szabad döntése, ugyanakkor „nudge”-ok segítségével érdemes őket a jó irányba terelni. A kötet amúgy úttörő ötleteket ad a döntéstervezés új tudományának alkalmazására, olyan szerteágazó témákban, mint az egyéni megtakarítások kezelése vagy éppen egy országos donor program.

Említette a torzítási tényezőket, mint a viselkedési közgazdaságtan elemeit. Pontosan mit is jelentenek ezek, illetve bemutatná példákon keresztül a gyakorlati hatásukat?

A torzítások olyan tényezők, amelyek eltérítenek bennünket a tiszta, racionális döntésektől. Saját tapasztalatból mondhatom, hogy döntéseink során sokszor elkövetjük azt a hibát, hogy nem járunk utána megfelelően a döntéshez szükséges információknak, hanem a legkönnyebben elérhető információk alapján döntünk. Ezt hívják elérhetőségi torzításnak (availabilty bias). Egy másik példa, amit szintén többször láttam a gyakorlatban előfordulni a túlzott magabiztosság (overconfidence). Ez egy olyan kognitív hiba, amikor a vezetők hajlamosak túlbecsülni a saját véleményük helyességét, a tudásukat vagy a rendelkezésükre álló információk pontosságát. Erre jó példát jelentenek az üzleti életből a vállalatfelvásárlások, amelyeknek jelentős része utólag sikertelennek bizonyul.

Szintén gyakran előforduló torzítás a „visszatekintő torzítás” (hindsight bias), amelyről akkor beszélhetünk, amikor utólag, egy esemény után visszanézve azt érezzük, hogy egyértelmű és logikus volt, hogy így fog történni. Valójában azonban az esemény előtt nem számítottunk annak bekövetkezésére. Ezért is hívják ezt az „én mindig is tudtam, hogy ez fog történni” torzításnak. Üzleti döntések vonatkozásában ez úgy jelenik meg, hogy utólag már tudjuk, hogy melyik döntés vezetett volna a legjobb eredményre. És utólag azt mondjuk, hogy ez lett volna a legjobb döntés. Valójában azonban az, ami a döntés pillanatában, az adott helyzetben és adott információk birtokában a legjobb döntés volt, egyáltalán nem biztos, hogy a legjobb eredményhez vezet. Ennek, az elsőre talán nagyon furcsának tűnő gondolatnak a háttere, hogy egy döntés eredménye sosem csak magától a döntéstől függ: számtalan véletlen tényező befolyásolja, hogy mi lesz egy adott döntés tényleges következménye.

A megerősítési torzítás (confirmation bias) is nagyon erős hatással bír, és sokunkkal előfordul. Én is rajtakaptam már magamat, hogy egy vita esetében jobban figyelek, nagyobb hangsúlyt adok az enyémmel megegyező véleménynek - azt hallom, amit hallani szeretnék, illetve azokra az információkra fókuszálok, amelyek megerősíti a már meglévő véleményemet. S még egy torzítási tényezőt említenék, az ún. dicsfény torzítást (halo effect). Azt gondoljuk, hogy azért, mert valaki valamilyen tekintetben kiemelkedik, mást is jobban tud, és tőle teljesen független, távoli témákban is elfogadjuk a véleményét. Egy vezetői csapatban ez a „főnök kedvence” szerep, akinek a véleményére akkor is jobban adunk, ha az adott téma nem is hozzá tartozik, nem ő a szakértője.

Egyébként az előítéletek, a leegyszerűsített döntések (short cut) is egyfajta torzítások. Ezen esetekben nem gondolunk részletesen végig valamit, hanem egyfajta gondolati mintázatot követve, gyorsan meghozunk egy döntést. S itt jutunk el oda, hogy ezek a leegyszerűsített döntések egyáltalán nem feltétlenül rossz dolgok. Sőt, valójában ezek nélkül egy napot sem élnénk túl. Kutatások mutatják, hogy egy nap körülbelül 30 ezer döntést kell meghoznunk, kezdve onnan, hogy felkeljünk vagy ne, melyik ruhát vegyük fel, mit együnk ebédre vagy éppen milyen fogkrémet vásároljunk. Ha ezeket a döntéseket minden esetben racionálisan, az alternatívákat gondosan végigelemezve hoznánk meg, könnyen belátható, hogy mekkora káoszt okozna, és valóban teljesen „lebénítana” bennünket.

Van-e és ha igen, hogyan alkalmazhatjuk a gyakorlatban azt a rendszert, amelynek segítségével tudjuk a torzításokat kezelni?

Azt azért érdemes szem előtt tartani, hogy még a legtudatosabb emberre is hatnak a torzítási tényezők, tehát nem egyszerű dologról van szó, de szerintem, létezik olyan megoldás, amely segítségével kezelhetjük a torzításon alapuló döntéseinket. Az első fontos lépés, hogy szétválasszuk, hogy mely döntéseknél elfogadható a torzítás és melyeknél okoz nagy problémát. Az elsőre lehet egy banális példa, hogy nem érdemes a torzításokkal sokat foglalkozni mondjuk egy fogkrém választásakor. Egyrészt súlyos következményekkel járó, nagy hibát valószínűleg nem követünk el, ha valamiért nem megfelelő a fogkrém, legfeljebb másikat veszünk legközelebb. Ebbe a döntési csoportba tehát azok a döntések tartoznak, amelyek kis hatásúak, azonnali a visszacsatolás és a döntés gyakori. Más a helyzet azon döntésekkel, amelyek ritkák, a döntés eredménye később és komplex módon jelenik meg és a tét nagy. Ilyen például, ha egy vállalatvezetőnek vállalatfelvásárlásról kell döntenie. Itt már lényeges, hogy csökkentsük a torzítások hatását. Mivel a torzítások gyakran akkor sem „kapcsolhatóak ki”, ha tudatában vagyunk a létezésüknek, érdemes máshonnan közelíteni a dolgot. Célra vezethet, ha egy rendszert építünk fel, amely tompítja, csökkenti a torzítások hatását. Ennek egy egyszerű gyakorlati példája, amelyet én is gyakran alkalmazok, hogy a döntéshozatal során, a vezető a megbeszélés vége felé mondja el a véleményét. Ezzel csökkenti az alkalmazkodási torzítást (conformity bias), hiszen ha ő előre elmondja a véleményét várhatóan jóval kevesebben mondanák el az attól eltérő véleményüket. Ami viszont azt jelenti, hogy nem kapná meg a döntéshez szükséges releváns információkat – ezzel is tovább növelve a benne amúgy is meglévő, korábban említett megerősítési torzítás hatását. Valójában ezért jó és eredményes, ha egy csapat heterogén. Ha megfelelően kezeljük az eltérő véleményeket, jobb döntéseket fogunk hozni. Én ezt menedzselt konfliktus modellnek hívom, amelybe, tudatosan beemelünk olyan személyt vagy személyeket, akik más véleményen vannak, mint mi. Az ilyen típusú ellenpólus lehet egyfajta segítség ahhoz, hogy más aspektusokból is ránézzünk egy-egy helyzetre vagy kibillentsen a gondolati sémáinkból.

A beszélgetésünk elején már szóba kerültek a “nudge”-ok. Ezeknek mi a szerepük a döntéshozatalban?

A nudge-ok finom befolyásolást jelentenek, óvatosan terelgetik döntéseinket, sokszor a döntési helyzet átkeretezésével, a döntési architektúra (choice architecture) alakításával. A nudge-ok meghagyják a döntéshozás szabadságát, alkalmazásukkal nem lehet sem félrevezetni vagy valótlant állítani, általuk a befolyásolás nem mehet át erőszakosságba vagy kényszerítésbe. Sőt még csak nem is tehetjük nagyon nehézzé a döntést az általunk kevésbé jónak tartott irányba. Ha egy mindennapi gyakorlati példán keresztül szemléltetném a nudge “működtetetését”, akkor egy bevásárlóközpont parkolóját hoznám fel, ahol a parkolás irányát a felfestett csíkok mutatják. Nincs kiírva, hogy mit kell csinálni, nincs sem kényszer, sem büntetés, mégis a legtöbb autós a felfestett csíkok szerint parkolja le az autóját. Persze, ez nem mindig sikerül… :-)

Vajon a pandémia alatt más befolyásoló tényezők is mozgatják a fogyasztói viselkedést?

A fogyasztói szokásokat is nagy mértékben befolyásolták a járványhelyzetben hozott intézkedések, például a lezárások. Míg a COVID-19 előtt egyfajta impulzus vásárlásról beszélhettünk, amikor a plázákban ad hoc vásároltunk, addig a home office-ba kényszerített fogyasztók az online vásárlás felé fordultak. Ekkor már jóval megfontoltabb vásárlásokról beszélhetünk: könnyebb összehasonlításokat végezni, akár termékek, akár árak között.

A viselkedés közgazdaságtan eszköztára a mindennapjaink része lett. Egy forradalmi új gondolatként indult, ami mára gyakorlatilag beépült a mainstream gondolkodásba. Természetesen ez sem varázsszer, de figyelembe vételével sokkal jobban megérthetjük az emberi döntéseket és alkalmazásával összességében mindannyian jobb döntéseket hozhatunk.

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!


Sebők Viktória

Szakújságíró, IT kommunikációs specialista, inspirációs mentor. 2010-ben az Év információbiztonsági újságírójának, 2012-ben az év informatikai újságírójának (Kovács Attila-díj) választották. 2009-től …



Kapcsolódó előadó: Endersz Frigyes