Katonai karriert futottál be, az előadásaidban is rendszerint előjönnek a hadseregből vett példák. Ugyanakkor amiről a legutóbbi Digital-Media Hungary konferencián beszéltél, az sokkal inkább a szervezetfejlesztéshez, az üzletvezetéshez kötődik, mintsem a hadászathoz. Mondhatjuk, hogy ahogy a hadsereg mindig egy lépéssel előrébb jár a különféle technológiák alkalmazásában, a szervezeti kérdések esetében is amolyan előfutár?
Azt látom, hogy az a fajta speciális környezet, amire a katonai kiképzés fókuszál, az nagyon hasznos tud lenni manapság a nagyvállalati környezetben is. Mert egyre inkább az a fajta kiszámíthatatlan, bizonytalan helyzet jelenik meg, amire specifikusan a katonai döntéshozókat felkészítik. Nem mondanám, hogy ez a megoldás jobb vagy rosszabb, de más, a hagyományostól eltérő vezetői eszköztárat feltételez, éppen ezért nem véletlen, hogy egyre több nagyvállalat is keresi azokat a módszereket, amelyekkel a megszokottól eltérően képesek elindulni a tartós versenyképességhez vezető úton.
De ez nem jelenti azt, hogy a menedzsereket katonai kiképzésre kellene küldeni – hanem például olyan új eszközöket kell bevetni, amivel a vezetők jobban az intuícióra tudnak hagyatkozni?
Ha a káosz küszöbén táncolunk, amikor már majdnem kaotikusba billennek át a dolgok, akkor egyre inkább azt érezzük, hogy nincsenek konkrét válaszok a felmerülő problémákra és nincs is időnk kísérletezni. Ha lenne, akkor idővel ki lehetne találni, mi az optimális megoldás. De amikor erre nincs lehetőség, akkor hasznos lehet az intuíció alapú vezetői módszertanok alkalmazása. Ez azért nem feltétlen mágia, nem egy velünk született tulajdonság, és még csak nem is kizárólag a zsenikre és unikornisokra jellemző. Ez sokkal inkább egy tanulható dolog, ami az évek alatt rutinszerűen kialakul az emberben. Két dolog együtt állására van ehhez szükség: az egyik a helyzettudatosság, hogy sokkal jobban le tudjuk képzeni a világot magunk körül és kiszűrjük a rengeteg zajból a számunkra releváns információkat; a másik pedig, hogy olyan tapasztalataink vannak, olyan sémák a fejünkben, amiket talán észre sem veszünk, de vészhelyzetben is tudunk alkalmazni. Ez egy olyan vezetői eszköztár, amit hosszú évek alatt fel tudunk építeni, ha tudatosan mindig olyan szituációkba hozzuk magunkat, amelyek kényelmetlenek, váratlanok, a megszokottól eltérők. Így fogunk tudni alkalmazni olyan mentális reprezentációkat, amik lehet, hogy intuíciónak tűnnek, de általuk jobb döntéseket hozhatunk másoknál.
Az előadásban elhangzott egy érdekes tanács is: jobban tartalékolhatjuk az energiáinkat a fontos döntésekre, ha nem rögtön reggel pazaroljuk el mondjuk olyan helyzetekben, hogy mit kellene felvenni, mit kellene reggelizni.
Nem véletlen, hogy Steve Jobs mindig egy fekete garbót húzott elő a szekrényéből. Ez nem azt jelentette, hogy ne lett volna pénze ruhára, hanem egyszerűen nem volt hajlandó ebben a kérdésben döntést hozni nap mint nap. Obama elnökről is lehetett hallani, hogy kétféle öltönye van, és ezeket váltogatja. Tudatosan a kognitív kapacitásaikat próbálták tartalékolni a nap olyan szakaszaira, amikor ténylegesen nehéz döntéseket kellett meghozniuk.
Nehéz és komoly döntésekben nem volt hiány az elmúlt két évben a magyar vállalatoknál sem. Hogy látod, megfelelően tanultak ebből a váratlan stresszhelyzetből a cégek, vagy azért még lenne hova fejlődni?
Úgy gondolom, hogy a magyarok genetikailag is csalafinták, és mindig keresik a jó megoldásokat. Ez talán a nyelvnek is köszönhető, ami érdekes módon huzalozza az agyunkat. De az a fajta környezet is, amiben a cégvezetők felnőttek, rákényszerítette őket, hogy tudjanak a változásokhoz alkalmazkodni. Alapvetően ezért a kiindulóhelyzet nem volt rossz, amikor beütött a pandémia. Ahol én inkább a problémát látom, az az emberekkel való törődés és gondoskodás, az úgynevezett pszichológiai biztonságnak a megteremtése. Hogy hogyan tudunk bizalmat fenntartani akkor is, ha a munkatársak home office-ból dolgoznak, hogyan tudjuk őket motiválni – ez egy inkább megoldatlan probléma. Ezért is látható az, hogy nagyon sokan nem is akarnak visszatérni az irodába, vagy legalábbis a hibrid módszereket szeretnék fenntartani.
Mi a jó felkészülési mód egyáltalán arra, hogy mit tegyünk, ha beüt a krach? Mert a következő években is adódhatnak váratlan helyzetek. Lehet erre magunkat előzetesen trenírozni?
Nem lehet, hanem feltétlenül szükséges. Nagyon sok olyan szcenárió van, ami potenciálisan bekövetkezhet. Vannak ezek között olyanok, amelyek katasztrofálisak lehetnek mondjuk egy vállalat számára, de a bekövetkezési valószínűségük alacsony, és vannak olyanok, amik talán nem annyira kényszerítik térdre a vállalatot, de a bekövetkezési valószínűségük magasabb. A vezető dolga eldönteni, hogy melyikre készül. Ha csak fejben végig gondolunk ilyen szituációkat, lejátsszuk, hogy mi lenne, ha, akkor sokkal nyugodtabbak tudunk maradni egy olyan helyzetben, amikor ne adj Isten ezek a forgatókönyvek ténylegesen megvalósulnak. „Szélcsendben varrj vitorlát” – ez a feleségemmel közösen írt új könyvünk, a „Vállalati Gerillák” egyik fejezetének címe is. Arra utalunk ebben a fejezetben, hogy tudatosan ki kell használni a nyugodtabb időszakokat arra, hogy felkészüljünk a viharosabbakra.
Ha már említed a könyvet – milyen indíttatásból vágtatok neki, és mi áll a fókuszában?
A második könyvemben – amelynek címe „A stratégia művészete” – egy stratégiai megközelítést írok le, ami egy integrált portfólió stratégiát mutat be. Ezt sokan elolvasták vállalatvezetők, de megtaláltak a kérdéssel, hogy hogyan lehet gyakorlatibb szintre levinni ezt a stratégiát. Az új könyvben ezért egy nagyon más megközelítést alkalmaztunk, amely arról szól, hogy mik azok az apró szokások, amelyeket ha megváltoztatunk, és beépítjük őket a mindennapjainkba, akkor komoly eredményt érhetünk el velük. Éppen ezért négy archetípuson keresztül – a harcos, a művész, a mágus és a törzsfőnök – mindhez öt-öt küldetést rendelve több tucat konkrét szokást mutatunk be. Több száz módszert vázolunk fel a könyvben. Ezek közül az egyik, ha azt szeretnénk elérni, hogy energetizáltabbak legyünk, akkor a harcos számára az lehet egy jó megoldás, ha délután megpróbál 20 percet pihenni vagy meditálni, de előtte még megszik egy kávét. Így mire a koffein hatása beüt, addigra dupla dinamit hatást érhet el.
A feleségem egy konkrét tanfolyamot is létrehozott ezeknek a szokásoknak a megváltoztatására, amelynek során igazolt mérésekkel követjük az alanyainkat, és van olyan résztvevőnk a programban, aki csak egy-két apró változtatást tett a lefekvés előtti rutinjában, és máris 20%-kal növelni tudta a teljesítményét a rá következő nap. Komoly dolgokat lehet tehát apró változtatásokkal elérni, csak könnyen mondjuk azt, hogy jaj, erre nincs időm. Legtöbben ott követik el a hibát, hogy lefekvés előtt még átpörgetik az okostelefonjukon a közösségi média posztokat. Ez pedig olyan szintig rontja az alvásminőséget az első két-három órában, mintha a következő napot úgy indítanák, hogy bedobnak két felest. Nehéz ellenállni ennek, hiszen mindenki a figyelmünkre pályázik, és kihasználna ehhez minden rést, de a késő esti órában a monitor előtt töltött idő az egészségünk, az emberi kapcsolataink rovására mehet. Ezen pedig csak tudatosítással és a szokások átalakításával lehet javítani.
Még egy érdekes pillanatkép az előadásodból: egy hölgy katonai egyenruhában meditál. El is mondtad, hogy az amerikai hadseregben már alkalmazzák a mindfulness technikákat. A pozitív gondolkodás, meg a negatív forgatókönyvek észben tartása nincs kicsit ellentmondásban egymással?
Az amerikai haderőben nagyon komoly problémát okozott az, hogy amikor Irakban és Afganisztánban jártak a katonák, fizikálisan nagyon felkészültek voltak, de mentálisan sokan sérültek, pszichés traumákat szenvedtek el. Ez majdnem a katonák 20%-át érintette. Egy másik 20%-nál viszont az volt érzékelhető, hogy pszichés, mentális szempontból növekedést értek el. Ezek után létrehoztak egy programot, ami a teljes embert nézi, így nemcsak fizikálisan, hanem mentálisan, pszichésen is felkészíti a katonákat. A legkomolyabb civil kutatók segítségével azt vizsgálják, hogy hol vannak olyan területek, amiket javítani kell. Ez a projekt tíz évre tekint vissza, több százezer ember vett rajta részt, és úgy gondolom, hogy mindenképpen pozitív hatásokat eredményezett.
Mi lenne számunkra a három praktikus tanácsod, amit elvihetünk magunkkal a hétköznapokra, hogy jobban felvértezzük magunkat a nehezebb időszakokra?
Foglalkozzunk energiamenedzsmenttel – ehhez most már elérhetők tanfolyamok, amelyek megtanítják az embereket arra, hogy hogyan ne égjenek ki. A kiégés manapság a vezetőknél, de a munkavállalóknál is óriási probléma, amivel kezdeni kell valamit, mert mindenre rányomja a bélyegét.
Meg kell teremtenünk a pszichológiai biztonságot – enélkül nem is lehetséges szervezetfejlesztés. Meg kell érteni, hogy mik azok a módszerek, amelyekkel ez megteremthető, és onnantól kell elkezdeni építkezni.
Ne csak a versenytársakra koncentráljunk. Ez ugyan egy tradicionális megközelítés, hogy figyeljük a többiek mozgását, de ez egy dobozba kényszerít minket. Lehet egy olyan kis csapatunk – mi „vállalati gerillákként” aposztrofáljuk őket a könyvünkben – akik a hagyományostól eltérő módszertanokat kísérleteznek ki, és így próbálnak meg újfajta szolgáltatásokat, termékeket kitalálni. Ez segíthet abban, hogy tartósan fent lehessen tartani a versenyképességet.
Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!
