- A koronavírus, az energiaválság, a megugró infláció, a digitalizáció és a küszöbön álló recesszió kihívásaira kell egyszerre választ adniuk a vállalatoknak. Csak úgy érezzük, hogy felgyorsultak a változások, vagy valóban más kihívásokkal kell a szervezeteknek szembenézni, mint akárcsak néhány éve?
- A vállalatok nem tudják kivonni magukat a világunkban tapasztalható változások alól. Ma már minden területen felgyorsult a változás, és egyre kevésbé kiszámítható a jövő. A 80-as és 90-es években a szervezettudományokban az amerikai hadseregtől átvett kifejezéssel VUCA világról beszéltünk. Ez a betűszó a Volatile (változékony), Uncertain (bizonytalan), Complex (bonyolult), Ambiguous (többértelmű) rövidítése – ez mind nehézség, de jó tervezéssel fel lehet készülni rá. Ma már a BANI világról beszélünk egyre inkább, ami sokkal kevésbé kiszámítható. A Brittle (törékeny), Anxious (szorongó), Non-linear (nem-lineáris) és Incomprehensible (érthetetlen) fogalmak jól megmutatják, hogy a változás teljes mértékben kiszámíthatatlan. A BANI világban olyan változások jönnek, amikre nem volt példa, sokszor el se tudjuk képzelni milyen hatások várható, így készülni se igazán lehet – gyors, akár azonnali döntésekre van szükség kényelmes tervezés helyett. A VUCA idején még lehetett készülni a változásokra, számíthattunk rá, hogy 7-8 év szűkebb esztendőt ugyanekkora bőséges időszak követ. Ma már arra kell felkészülni, hogy nincsen ennyi napsütés a nehezebb időszakok között.

- Mitől gyorsulnak a változások, és hogyan lehet erre a vállalatoknak reagálni?
- Az internet, a digitalizáció, a globalizáció azok a megatrendek, ami a gazdaságra hatással vannak. Ezekhez pedig a vállalatvezetésnek adaptálódnia kell. A választ az agilis munkavégzés jelenti – mert nem tehetik meg a cégek, hogy lassan reagáljanak a változásokra. Rövidebb fejlesztési időszakokra van szükség. A gyorsítást a szervezetek laposításával lehet elérni, mert a hierarchia lassítja a folyamatokat. Az átállás azonban nem könnyű, hiszen jellemzően a vezetők azt a korosztályt, szocializációt képviselik, akik számára nagy feszültséget jelent a gyors adaptáció. Ők már csak tapasztalataik alapján jobban felmérik a lehetséges kockázatokat, míg a fiatalok kerülik a gyors változásra nem képes szervezeteket. A fiatal munkaerő megszólítása óriási kihívást jelent: sokszor csak ugródeszkának akarják a jónevű nagyvállalatokat használni. Hiába próbálják a cégek akár erejükön felül vonzóvá tenni önmagukat, belül nem tudnak úgy működni, ahogy a fiatal generációk működési rendszere azt megkövetelné.

- Milyen hatása van a szervezetekre a generációk eltérő igényeinek, hogyan lehet ezt kezelni?
- A feszültség egyre növekszik a vállalatok által elérni kívánt célok és a munkavállalók, különösen a fiatalok elvárásai között. Ez frusztrációt szül, amit egyre gyakrabban érezni. Az amerikai szakirodalomban egyre többet beszélnek a quiet ticking jelenségről. Ez azt írja le, amikor az anyagi biztonságot és megbecsülést elfogadják a munkavállalók, de nem adják a lelküket, a motivációjukat – csak a szükséges minimumot adják a munkahelyen. Az olyan ötletek, javaslatok, innovációk így nem jönnek létre, ami az extra üzleti eredményt, profitot meg tudja termelni. Nem mindenkinél van ez így – elég megnézni a Fortune 100 listán szereplő cégeket, hogy milyen viharos gyorsasággal változnak. Azok az innovatív, platformgazdaságot építő kihívó vállalatok tudnak gyors növekedést elérni, akiknél a munkatársak sokkal többet adnak hozzá, jóval elkötelezettebbek. Akik pedig nem tudják ezt elérni, még a legnagyobbak közül is gyorsan eljelentéktelenedhetnek. Azonban a nagyvállalatoknak is vannak értékes eszközeik – jellemzően nagyon komoly pénzek felett diszponálnak. Ennek segítségével pedig egyrészt igyekeznek az innovatív startpokat felvásárolni és integrálni, másrészt a saját működésüket is próbálják adaptálni több-kevesebb sikerrel.

- A nagyvállalatok hajlamosak az aktuális trendeket kritika nélkül átvenni – pont most kezdett leépítési spirálba a követett platform alapú tech-gazdaság, összeomlóban van a kriptó piac. Biztos, hogy mindenkinek a lehető leggyorsabban az új trendek átvétele a legjobb megoldás?
- Minden állatnak van helye a világban, másképp viselkedik egy elefánt, egy róka vagy egy nyúl. De láttunk már olyat, hogy bizonyos állatfajok kihalnak… Senki nem teheti meg, hogy nem küzd az életben maradásért. A folyamatos küzdelemben emberi döntéseket hoznak a vezetők, amiben a múltbéli tapasztalatok, érzelmek is szerepet játszanak. Akármennyi adatot, riportot használunk, a végső döntés emberek kezében van, és rájuk az emóciók is hatnak – ebben benne vannak a félelmek, szorongások, múltbéli lineáris tapasztalatok is. Sok olyan döntés van, ami meghozatalakor nagyon kockázatos volt és bejött, de olyan a múltban logikus választás óriási kudarc lett. A nagyvállaltokat viszi a tehetetlenségük előre, sokan el is hagyják, akik a kereteiket kinövik, de még mindig képesek ezek újabb és újabb generációkat felszívni és ennek köszönhetően megújulni. A legfontosabb érték ebben a folyamatban a vezetők tudása és elkötelezettsége – minden mást meg lehet venni a piacon.

- A munkavállalóknak mit jelent az egyre felgyorsult világ, honnan tudják a cégek, hogy ezt mennyire tudják feldolgozni?
- Két informatikai vállalat vezetőjével beszéltem az elmúlt napokban. A cégeik üzletileg kiválóan működnek és fejlődnek, viszont az látják, hogy nem jók az emberek közötti kapcsolatok. Az otthoni munkavégzés miatt azt látják, hogy az emberi kapcsolatok nem jól működnek – a munkavállalók viszont elégedettek. Egyre nagyobb kihívás annak felmérése, hogyan is érzik magukat a munkavállalók. A nagy techvállalatok ezt úgy kezelik, hogy gyakran végeznek felméréseket arról, hogyan is érzik magukat a kollégák. A munkavállalói elégedettséget is egyre rövidebb idejű sprintek keretében követik. Ezek segítségével keresik, hogyan tudnak minél inkább közösségként működni. Ehhez közel kell lenni az emberekhez, ami az egyre fáradtabbá váló vezetők és kollégák számára jelentős kihívás. A kulcs a helyzet feloldására a vezetők kezében van: sokat kell beszélgetniük, be kell vonni a kollégáikat. Elképesztően kíváncsinak, nyitottnak és befogadónak kell lenni, meg kell tudni kérdőjelezni folyamatosan, hogy jól mennek-e a dolgok a cégünknél. Ez pedig elképesztően nagy kihívás vezetőként – hiszen az akár 20-25 éves saját tapasztalatukat is folyamatosan kétségbe kell tudni vonni ehhez. Ha valaki rutinból próbálja megúszni a feladatait, az gyorsan versenyelőnyt veszít.

- Mennyire más a magyar nagyvállalatok, kkv-k helyzete, mint a leginnovatívabb amerikai cégeké a kihívások kezelésében?
- Nagyon fontos az amerikai cégek követése, hiszen ez a világ legnagyobb gazdasága, onnan jönnek az újdonságok, innovációk. Emellett figyelemmel kell lenni a helyi sajátosságokra is – Európában jóval lassabban tudjuk az innovációkat implementálni, amit el kell tudni fogadni. A vállalatok és a munkavállalók viszonya is jóval konzervatívabb nálunk. Sokkolóan hat európaiaknak, hogy Amerikában egyik napról a másikra meg lehet köszönni egy embernek a munkáját. De ez nem arról szól, hogy rossz a munkáltató – a munkavállaló is ugyanezt megteheti, ha csak egy dollárral többet kap a szomszéd irodaházban. Emiatt elképesztően erős a munkakultúra az Egyesült Államokban, míg Európában jellemzőbb a külső segítség várása. A sokkal keményebb amerikai verseny azonban azt is jelenti, hogy nagyobbat lehet nyerni.
Magyarországon mindez azért is fontos, mert a multinacionális nagyvállalatok nem térhetnek el az anyavállalatuktól – ugyanúgy működnek Magyarországon vagy Kentuckyban is. A multik, különösen az amerikaik hadseregként működnek: egységesen. A multiban szocializálódott emberek később magyar kkv-knál dolgozna, céget alapítva viszik magukkal ezt a tudást. Azok a cégek tudnak előrelépni, akik élnek ezzel a lehetőséggel.

- Mik a fő kihívásai a hazai vállalatoknak?
- Nem a szervezeti kultúrát látom a hazai kkv-k elsődleges problémájának – a fő gond, hogy rengeteg cégnél egyszerűen nem is akarnak növekedni, fejlődni. Ennek pedig ma már jól látható az eredménye, például a digitális gazdaságban – egyre több cseh vagy éppen román innovatívabb és hatékonyabb cég jelenik meg, miközben magyar cégek csak elvétve tudnak akárcsak a környező országok piacain megjelenni az e-kereskedelmi területen. A verseny jellemzője, hogy folyamatos a felvásárlások – magyar sikerekről pedig alig hallani. A MOL és az OTP jelenti a kivételt, de ők már a rendszerváltáskor indultak jó pozíciókból, kiváló menedzsmenttel. Hasonló sikerek azonban hiányoznak az elmúlt évtizedből.

- Mi hiányzik a magyar vállalatokból ahhoz, hogy sikeresebbek legyenek nemzetközileg?
- Bulgáriában egy új üzletág felépítésével bíztak meg amiben üzletet kínáltam akkor a magyar tulajdonú közvetítőcégeknek, merjenek és nyerjenek az országhatáron kívül is. Sajnáltam, hogy senki nem élt evvel a lehetőséggel, ezért szlovák brókercég tulajdonosokkal együtt kezdtük meg a a csatorna kialakítását, akik azóta már a Balkán több országában is megjelentek. Amikor megkérdeztem a szlovák tulajdonost arról, hogy ő miért mert belevágni, akkor azt mondta hogy a cége alapításakor tudta már, hogy egy kis országban erős korlátai vannak a növekedésnek. Egyszerűen muszáj elindulni külföldre, hogy a vállalat növekedési pályán maradhasson. Fontos lenne egy szemléletbeli változás, hogy a kkv-k vezetői, tulajdonosai nyissanak a nemzetközi piacokra. Mi magyarok nagyon individuális kultúrában élünk, nehezen gondolkodunk szinergiákban, együttműködésben. Nehézséget okoz a saját egó félretétele a közös siker elérése érdekében. Ha ezeken sikerül változtatni, akkor biztosan nemzetközileg is sikeresebb lesznek a magyar kis és középvállalatok.

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!