A személyre szabott fejlesztés (is) a sikeres HR kulcsa

A személyre szabott fejlesztés (is) a sikeres HR kulcsa
Pénzzel könnyebb új kollégákat találni, de megtartani őket csakis jó vezetőkkel lehet. Ezért különösen a feszült munkaerőpiaci helyzetben érdemes a vállalatoknak az egyénre szabott vezetőképzésre kiemelten odafigyelniük. A média- és reklámpiacon az utánpótlást a fiatalok továbbra is biztosítják, de ehhez különösen fontos, hogy már a felsőfokú képzés alatt igyekezzenek bevonzani őket a vállalatok.

- Mennyire fontos a munkavállalóknak, hogy milyen iparágban dolgoznak? Egy-egy hasonló pozíció esetében fontos lehet az adott szektor márkaértéke? Hol áll ebben a versenyben a média- és reklámipar?

- Mindig is voltak és lesznek felkapottabb területek. A média- és reklámszakma fénye valamelyest talán kopott az elmúlt két évtizedben, de még mindig nagyon jó hívószó. Sok diák végez minden évben a felsőoktatásban kommunikáció- és médiatudomány szakon, ezen képzések népszerűsége is mutatja a terület státuszát, ráadásul az itt végzett hallgatók többsége a tanulmányaiknak megfelelő területen szeretne elhelyezkedni. A média és a reklám még mindig egy izgalmas, kicsit misztikus területnek számít, a fiatalok nagy érdeklődéssel és nyitottsággal érkeznek.

- A munkaerőhiányos környezetben mennyire okoz kihívást különösen a fiatal munkaerő megszólítása?

- Az utánpótlás biztosítása – főként a fiatalok korai bevonásával – nem jelent problémát. Mi is előszeretettel alkalmazunk diákokat gyakornokként, általában 10-12-en is dolgoznak nálunk tanulmányaik mellett, elsősorban szakmai területeken, de támogatói munkakörökben is. A gyakorlat alatt van időnk megismerni egymást, és nagy öröm számunkra, hogy 80-90 százalékuk nálunk marad később is. Amikor egy új pozíció nyílik, akkor elsősorban rájuk szoktunk gondolni, mivel jól lehet látni a közös munka során, hogy kik érdeklődők, proaktívak. Ez nálunk az utánpótlásnevelés egyik jól bevált módja.

- A digitalizáció erősödése azzal is jár, hogy a vállalatok egyre nagyobb része informatikai fókuszúvá válik. Ez mennyire okoz kihívást?

- Médiapiaci területen is egyre nagyobb teret nyer az automatizáció, elég csak a programmatic hirdetésekre gondolni, de azért a média és reklám szektor még mindig humán fókuszú terület. Lépést tartunk a technológiai fejlődéssel, de ez még nem okoz a működésünkben lényegi változásokat. Mindaddig, amíg a büdzsék allokációja embereken múlik, addig ez szerintem továbbra is egy humán fókuszú terület marad.

- Az elmúlt években történt folyamatos béremelkedés és a megugró infláció mellett mire kell a cégeknek figyelniük? Elég a saját iparágukra koncentrálniuk, vagy a gazdaság más szektorait is figyelniük kell?

- Nem szabad elfelejtkezni arról, hogy nagyban meghatározza a növekedési elvárásokat, hogy milyen bérezési alapról indulunk. Úgy gondolom, hogy akár a médiában, akár az ügynökségeknél relatíve magasabb bérek jellemzők. Ez talán csak a belépő szinteken visszafogottabb. Ugyanakkor nem szabad megfeledkezni arról sem, hogy egy ilyen speciális szaktudást igénylő területen az első években a vállalatok invesztálnak az új kollégáikba – akár képzések, akár a szenior kollégák idejének bevetésével. Mivel a tudás, a hozzáadott érték a munkatársak fejében van, a médiapiacon minden vállalat igyekszik korrekt bérezéssel és béren kívüli juttatásokkal megtartani a jól képzett munkavállalóit. A bérezésnek fontos szerepe van az alapvető elégedettség (fizikai szükségletek, biztonság) megteremtésében, e nélkül nem várhatunk el kreativitást, önmegvalósítást. Igyekszünk úgy meghatározni a fizetéseket, hogy az versenyképes maradjon a piacon. A szakmai területeken a médiapiac jelenti a referencia alapot, más területeken pedig az adott piacot kell követnünk. Idén például könyvelő kollégát kerestünk – hosszú évek után most erre volt szükség –, és így szembesültünk a megnövekedett bérszintekkel ezen a területen.

- A termelő szektorban már évi 3-4-szeri béremelés is előfordul – ez lesz a követendő példa? Vagy érdemes lehet új módszerek bevezetése a bérstruktúrában?

- Az iparágunkban vannak olyan szereplők, akik a magas infláció ellenére sem emeltek, vagy csak messze az infláció mértéke alatt. Az Atmedia mindig is élenjáró volt abban, hogy értéken tartsa a dolgozók bérét, idén azonban ennek a kigazdálkodása számunkra is feladja a leckét. Már most gondolkodunk azon, hogy jövőre hogyan tudjuk a kollégák terheit csökkenteni, még ha nem is tudjuk teljes mértékben kompenzálni őket az inflációs hatásért. Ugyanaz a százalékos mértékű fizetésemelés – magas inflációs környezetben – reálértéken alig érezhető az alacsonyabb jövedelmű kollégák számára. Jelen elképzelésünk szerint differenciált bérezési stratégiával vágunk neki a jövő évnek. A cafeteria rendszerünket és az egyéb juttatásainkat is – legyen szó szemüveg vagy munkába járás támogatásáról - megőrizzük.

- Mennyire eltérők a munkavállalók elvárásai korosztályonként?

- Az idősebbek esetében azt látjuk, hogy sokkal inkább értékelik azokat a juttatásokat, azt a figyelmet, amit itt kapnak. A fiataloknak vagy nincs, vagy kevesebb az ilyen irányú tapasztalatuk, ők törekvőbbek. Az a tapasztalatom, hogy nemcsak a fizetés fontos, hanem a munkahelyi kultúra, a támogató vezetési stílus, a megfelelő rendszerességű visszajelzés, a fejlődési lehetőségek, a speciális projektek, a képzések, a jó hangulat stb., ezekkel is lehet motiválni a munkatársakat.

- Milyen hatása volt a vállalatok koronavírus járvány alatti működésének a kollégákra? És mennyire alakult át mára a korábbi működési modell?

- Az Atmediában a Covid alatt sem volt leépítés, bércsökkentés – ennek fontos üzenete van a munkavállalók felé. Annyit azonban megtettünk, hogy a bizonytalan időszakban kilépő kollégák pozícióját ebben az időszakban nem töltöttük be, igyekeztünk hatékonyabban kihasználni a meglévő erőforrásainkat, esetleg szükség szerint átalakítani a folyamatainkat. Amikor kitört a járvány, egyik hétről a másikra átálltunk az online működésre, kialakítottunk új meeting rendet és kommunikációs csatornákat. Talán konzervatívabban tekintünk a „távmunkás” működésre, és amint az első hullámnak vége lett - 3 hónap után -, visszahívtuk a kollégákat az irodába. Úgy gondolom, ez jó döntés volt: gyakran olvasom, hallom, hogy a cégvezetők küzdenek a kollégák irodai visszatérésével kapcsolatban. Mi a személyes jelenlétet preferáljuk, és emellett adunk lehetőséget és rugalmasságot a távmunkára is, például, ha valakinek éppen szerelőt kell fogadnia, vagy nem érzi jól magát, de otthonról szívesen dolgozna, valamint a visszatérő kismamák is kaphatnak könnyítést a gyermek betegsége esetén. A HR kereteket ad ehhez, a területvezetők pedig felhatalmazást kaptak, hogy menedzseljék az aktuális élethelyzeteket, igényeket. Véleményünk szerint ez sokkal hatékonyabb így.

- A képzésekben mire érdemes fókuszálni – érdemes hagyni a kollégáknak, hogy ők válasszák ki, mit tanulnának?

- Ma már sokkal inkább élményalapú, fejlődési, tanulási, önismereti folyamat, amibe belekerülnek a kollégák. Igyekszem minden lehetőséget megragadni, hogy ebben segítsem őket. Prioritásként kezelem, hogy a magasabb beosztású munkatársaink minél jobb vezetővé váljanak – mind a szakmai munkájukban, mind az emberek menedzselésében. Nem „konzerv” tréningeket alkalmazunk, hanem egyéni fejlesztések zajlanak vezetői szinten: személyre szabottan, az egyéni készségekre alapozva, 360 fokos visszajelzést figyelembe véve úgy, hogy a közvetlen vezető bevonvásával alakul ki az a platform, amire a tanácsadói folyamatot építjük. Ez azért kiemelten fontos, mert így magas színvonalú vezetői réteg alakul ki a vállalatnál. Hogy miért így gondolkodom erről? Nagyon kedvelem azt a mondást, hogy „Az emberek a pénz miatt jönnek egy vállalathoz, és a rossz főnökök miatt mennek el”. Egy jó vezető a végsőkig megtartó tud lenni, mert a tartalmas emberi kapcsolatok, a személyes kapcsolódás a velünk született szükségleteink egyike és ez sok nehézségen átsegít. Nálunk alacsony a fluktuáció mértéke, és ezt szeretnénk továbbra is ezen a szinten tartani.

- A hagyományos képzés szerepét nem veszi át ma már az önképzés, az online tananyagok? Vagy van igény a hagyományos, tantermi képzésekre is?

- Hiszünk a személyes jelenlétet igénylő képzések erejében, jövőre egy féléves folyamatot kezdünk a teljes sales terület esetében – az értékesítési stratégia és az egyéni igények mentén. Egységes szakmai platformot alakítunk ki a képzés folyamán – ez várakozásaink szerint segíteni fog a frontban dolgozó csapat még erősebb összekovácsolódásában, még magasabb szintű szolgáltatás nyújtásában. A képzésnek lesz jelenléti műhelymunka mellett e-learning része is.

Különböző szervezeti egységenként eltérő, hogy mire van szükség – van, ahol szervezetfejlesztéssel foglalkozunk, van, ahol változáskezeléssel, mindig azzal, ami éppen az aktuális célokat szolgálja. Van igény hagyományos képzésekre is, idén pl. excel tanfolyamot szerveztünk a kollégáknak a napi operatív feladatok megoldásának hatékonyabb segítésére.

Az egyéni motivációkra is nagy hangsúlyt fektetünk – emiatt végeztem el a Motivációs Térkép tanácsadó képzést. Ez egy olyan nemzetközi fejlesztésű eszköz, amivel az egyéni motivációkat tudjuk láthatóbbá tenni, ezáltal tudatosítani és összehangolni a vállalati célokkal. Szerintem ez a magas szintű teljesítmény záloga.

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!


Bucsky Péter

­­Bucsky Péter – Gazdasági újságíró. Több magazinnál, hetilapnál és online hírportálon is rendszeresen publikál.