A munkavállalók nem hülyék, átlátnak a szitán és meghozzák a döntéseiket

A munkavállalók nem hülyék, átlátnak a szitán és meghozzák a döntéseiket
Számos tényező befolyásolja egy dolgozó munkahelyi boldogságát és ezek meglétének egyik alapfeltétele a pszichológiailag biztonságos munkahelyek kialakítása. Viszont a felmérések szerint a dolgozók döntő többsége nem érzi jól magát a munkahelyén, aminek komoly egészségi- és gazdasági kockázatai vannak. Egy biztonságos munkahely kialakítása a vezetők, a HR és a dolgozók közös felelőssége. Ennek fontosságáról, mikéntjéről kérdeztük Schubauer Krisztina coach, szervezetfejlesztő és kommunikációs szakembert.

Egyre többször hallunk a pszichológiailag biztonságos munkahelyekről, de a valóságban hogyan ragadható meg ez a fogalom, mit jelent ez a mindennapokban?

Akkor beszélhetünk pszichológiailag biztonságos munkakörnyezetről, ha a munkatársak mernek személyes kockázatot vállalni, azaz olyan légkör alakul ki, amelyben nyitottan elmondhatják a véleményüket, problémáikat, ha hibázhatnak anélkül, hogy bárki bajba kerülne, megszégyenülne. Aki ilyen környezetben dolgozik, azzal a meggyőződéssel teszi, hogy a hibázás, az ötletek, az eltérő nézőpontok kommunikálása és kifejezése nem vonnak maguk után megalázást, büntetést, retorziót. Ezen tényezők hiánya negatív hatással bír a döntési képességére, a kreativitására és az innovációs hajlamára és a mentális egészségére is.

Ez szinte már paradicsomi állapotokat feltételez – de mi a valóság, az emberek hogyan vannak jelen a munkahelyeiken?

A Gallup adati szerint a munkavállalók nyolcvan százaléka nem érzi jól magát, nem boldog a munkahelyén, miközben az életünk során nyolcvanezer órát töltünk munkával. Vagyis ez egy aggasztó adat.

Hogyan lehetne csökkenteni ezt a frusztrációt?

Egyéni és szervezeti szinten is sokat lehet tenni egy olyan szervezeti kultúra és miliő kialakítása érdekében, aminek jelentős szerepe van a munkavállalók mentális problémáinak – mint amilyen a kiégés is – megelőzésében. A szervezeti boldogságot számos tényező befolyásolja, hiszen a megfelelő munkahelyi környezet, a munkatársakkal való harmonikus viszony, a munkával való azonosulás szintje, a feladatok sokszínűsége a munkavállalói jóllét alappillérei. Meghatározó tényező az is, hogy milyen erős a munkavállaló hite a munkája értelmében és annak pozitív hatásában. S persze a fejlődni képes vezető és a sikeres csapatban való részvétel szintén a szervezeti boldogság építőkövei. És igen, nyugodtan kimondhatjuk: az sem lényegtelen, hogy a dolgozók a munkájuk reális értékén kapják meg a fizetésüket, juttatásaikat.

Ezeken felül mik még azok a tényezők, amelyek hozzájárulnak a dolgozók elégedettségéhez, vagy ahogy nevezted, munkahelyi boldogságához?

A már említett megfelelő kollegiális környezet és az „értelmes és pozitív hatással bíró munkát végzek” érzése mellett fontos az igazán testhez álló és szerethető feladatok végzése mellett az is, hogy a dolgozó büszke lehessen a munkája végeredményére s hogy legyen autonómiája és szabadsága a munkáját illetően. Ezek hiánya az egyik oka a modern kori boldogtalanságnak is és e ponton merül föl a kérdés is, hogy vajon az ember boldogságra vagy boldogtalanságra teremtett-e. Ha pedig az evolúció – mondjuk az ősember és a kardfogú tigris – felől közelítünk, akkor azt látjuk, hogy az ember alapvetően nem a boldogságra teremtetett. Arra van huzalozva, az van a DNS-ébe kódolva, hogy ha megzörren a bokor vagy meglát egy tigrist, akkor meneküljön, de legyen óvatos a bogyós gyümölcsökkel is. Ősi ösztönökről van szó, amik felülírásával szinte napi szinten foglalkozni kell egyéni és szervezeti szinten is. Szerencsére egyre több ember ismeri föl ennek a jelentőségét, ahogy a főleg az innovatívabb cégeknél, vállalatoknál is kezdenek megjelenni a pozitív pszichológia alapjai is – vagyis a reziliencia, az empátia és a tudatos jelenlét.

Viszont az általad elmondottakkal keményen szemben áll a Gallup felmérés valósága, vagyis valahol mégis csak elcsúszik valami.

Az a bizonyos „elcsúszás” az egyéni és a szervezeti felelősség terén figyelhető meg a leginkább, ugyanis pszichológiailag biztonságos munkahelyet csak az összes érintett erőfeszítése alapján lehet létrehozni és napi szinten fenntartani. Sokféle felállás létezik a kudarcok mögött, hiszen hiába elkötelezett a munkavállaló és hozza be az ötleteit, innovációit, ha a vállalat nem fogékony ezekre és ugyanez igaz fordított esetben is. Természetesen arra is van példa, hogy e törekvések összeérnek, találkoznak, mert mindenki tisztában van a felelősségével, a feladataival s így tud és hajlandó is cselekedni.

Mi mondanál egy olyan vezetőnek, aki a cégét szeretné ebbe az irányba is fejleszteni, mihez nyúljon hozzá, mire fókuszáljon?

A siker a vezetőkön, a dolgozókon és a szervezeti kultúrán múlik. Az előbbiek szerepe azért megkerülhetetlen, mert döntően rajtuk múlik az adott szervezet „minősége”, munkakultúrája és működése. Szomorú tényként kell megemlítenem, hogy a dolgozók hetvenhat százaléka a menedzsere miatt mond föl a munkahelyén. Nem véletlen a mondás, ami szerint a munkavállaló egy céghez, brandhez megy, de a vezetőt hagyja ott. Mindez napi szinten is megragadható: a rossz, esetleg toxikus vezetés félelmet és stresszt vált ki, ami viszont csökkenti a hatékonyságot, az elkötelezettséget és mentális betegségek kiváltója is lehet. A pozitív szemléletű vezetési stílus viszont ennek éppen az ellenkezőjét eredményezi.

Ha ellépünk a tankönyvi definícióktól, te hogyan írnád le a jó vezetőt?

Valamikor versenyszerűen sportoltam és számomra a vezetőt már akkoriban is az a csapatkapitány jelentette, aki velünk együtt kint van a pályán, együtt éljük meg a hullámvölgyek nehézségeit és a közös sikerek okozta örömöt, boldogságot is. Ott van velünk a pályán, de miközben együtt dobban a szívünk és irányt is mutat. A pozitív vezetői kultúra keretein belül a vezető képes inspirálóan megfogalmazni és átadni azokat a célokat, amelyekért mindenki nap mint nap dolgozik. Képes arra is, hogy pontosan megfogalmazza a munkatársak szerepét a célokhoz vezető folyamatban. Nap mint nap érezteti a csapatával, hogy együtt ülnek abban a bizonyos hajóban; az „én” és a „te” helyett „mi” határozza meg a működést. Ez a hozzáállás – szemben az autoriter vezetői stílussal – bizalommal van a munkatársak felé és bevonja a folyamatokba, miközben felelősséggel is felruházza őket. Az így gondolkodó vezetőben megvan a bátorság arra is, hogy önmagánál okosabb embereket is behozzon a csapatba.

Sok jó példát látni, magam is ismerek igazán jó vezetőket, de amit most elmondtál, az már a dream kategória.

Valóban van változás a vezetői kultúra terén, de ez még nem érte el a kritikus tömeget. Nem szeretnék általánosítani, de a jelenlegi helyzet inkább az, hogy a szervezeteknél a vezetők és a menedzserek gyakran ott ülnek a az elefántcsont tornyaikban a juttatásaikkal, a céges autóikkal és teljesen el vannak rugaszkodva a valóságtól, nem „hallják” a munkatársak hangját. Vagyis éppen a két legfontosabb dolog hiányzik: a kapcsolódás és a szívek együtt dobbanása.

És mivel a vezetők személye alapvetően határozza meg a szervezeti kultúrát… milyen a támogató munkahelyi kultúra?

A pszichológiailag biztonságos munkakörnyezet csak olyan szervezeti kultúrában tud létrejönni, amit áthat a bizalom és az áltáthatóság jellemzi – és ennek egyik forrása valóban a vezető, a menedzser. A transzparencia kell érvényesüljön a felelősségi és a hatáskörökben, illetve a karrierlétrán való előrehaladás felététele a jó teljesítmény kell legyen és nem az, hogy ki hányszor ebédel együtt a vezetőkkel. E kultúra fontos ismérve a megbízhatóság és a következetesség is; vagyis amit a szervezet kommunikál magáról, annak a mindennapokban is valóságosnak kell lennie. A promóciónak és a demonstrációnak fednie kell egymást. Az az igazság, hogy a munkavállalók nem hülyék, gyorsan átlátnak a szitán és meghozzák a maguk döntéseit.

Ahol egynél több ember összejön, ott az élet természetes részeként konfliktusok is kialakulhatnak vélt- vagy valós sérelmek, akár apróbb félreértések, nem működő „kémia” okán is – ideális esetben egy pszichológiailag biztonságos munkakörnyezet milyen lehetőségeket biztosít arra, hogy mindenki számára megfelelő megoldások jöjjenek létre?

Egy szervezeti kultúra akkor válik biztonságossá, ha alapvetően az asszertív kommunikációs stílus jellemzi. Négyféle stílust tudunk megkülönböztetni; az agresszív csak és kizárólag a saját szempontjait akarja érvényesíteni, míg a passzív stílus érdektelen a történesek iránt, ami az agresszívhoz mérten hasonlóan káros hatással bír. A manipulatív stílus összezavarja a többi embert és sosem tudhatjuk, hogy milyen célok húzódnak meg a háttérben. Mindezzel szemben pedig ott van az asszertív kommunikációs stílus. Ennek a legfontosabb ismérvei: az ember felvállalja és elmondja, hogy mit érez és mit szeretne, mik a céljai. Törekszik az önérvényesítésre, de mindezt kizárólag a környezete érdekeit és nézőpontjait figyelembe véve teszi és a win-win kommunikációs helyzet kialakításán dolgozik. De tovább megyek: nem csupán egy kommunikációs stílusról, sokkal inkább egy szemléletmódról van szó. Az asszertív ember arra törekszik, hogy megértse a másik ember érzéseit és szükségleteit, miközben a sajátjait is kiteszi az asztalra, hiszen csak ezt követően lehet elindulni egy közös irányba és mindenki számára megfelelő megoldásokat találni. Tehát akkor járunk el jól, ha a „csak az én igazságom számít és úgyis ledarállak téged” szemléletmód helyett az asszertivitást választjuk a nehezebb helyzetekben is.

Mi a HR szerepe ebben az egész folyamatban, szervezeti működésben?

Miközben a képzés és a fejlesztés területei is fontosak, mégis azt gondolom, hogy a mindekori HR feladata a szervezeti kultúra fejlesztésében a vezető támogatása abban, hogy megtalálja a saját hangját, az identitását a biztonságos szervezeti kultúra kialakításában és fenntartásában. A HR feladata a vezetők önismereti fejlesztése és a működés visszatükrözése. Én úgy látom, hogy HR-eseknek van még hova fejlődnie ezen a területen, de az is igaz, hogy komplex, sok konfrontációval járó feladatról van szó és manapság nem könnyűek a mindennapok HR-es sapkában.

Nemzetközileg már egy jól látható trend, de itthon még nem általános gyakorlat az úgynevezett mood-, vagy boldogság menedzserek alkalmazása. Miért érdemes őket bevonni a szervezeti vérkeringésbe?

Amikor közel egy évtizede itthon is megjelent az agilitás és az a köré épülő keretrendszer, a HR-től kezdve a marketingen át minden terület pénzt, időt és energiát nem kímélve a működésük agilissá formálásán dolgozott. Tehát ha elfogadjuk, hogy az említett területek komplex kezelést és figyelmet igényelnek és érdemelnek akár új pozíciók és munkaterületek születésével is, akkor ugyanígy kell gondolkodnunk a szervezetekben lévő emberekkel kapcsolatban is. Az ő jólétük, teljesítményük is egy interdiszciplináris rendszer része, amit viszont éppen az mood menedzserek látnak át a legjobban. Ők ugyanolyan programfelelősök, mint ahogy az agilis transzformáció során is megvannak az átfogó felelősségi körök.

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!


Lippai Roland

Life- és karriercoach, coaching szemléletű tanácsadó, freelancer újságíró/szerkesztő. Coachként – ahogy fogalmaz – „amikor alacsony fordulatszámra esik, vagy akár le is áll az a bizonyos belső motor …