Szerinted a hazai magas lineáris tévénézési szokásoknak kulturális vagy gazdasági okai lehetnek?
Szerintem mind a kettő. Van gazdasági, és van szociokulturális oka is. A tévézés kényelmes, olcsó szórakozási forma, fontos információforrás, nagyon régóta a mindennapjaink része, minden korosztály ismeri. Hátra dőlsz és nézed. Nagyon sokféle csatornán, rengeteg tartalmat lehet fogyasztani, vagyis gazdaságos alternatíva számos költségesebb szórakozási lehetőséggel szemben. Az véges, hogy mennyi pénzed van, mennyiből kell gazdálkodnod. A tévéelőfizetés költségét tudod előre, kiszámítható, nem függ attól, hogy mennyi csatornát nézel az adott hónapban, vagy mennyi ideig.

Valóban idősödik a nézői korosztály?
Mi azt látjuk, hogy a mindenkori negyven pluszosok a leginkább tévéző réteg. Addigra lesz család, gyerek, alábbhagy a bulizós korszak, több időt töltenek otthon az emberek. A munka szempontjából az egyik legaktívabb életszakaszunk. Az ember elfárad a nap végére, a tévécsatornák pedig mindig kéznél vannak. Az igaz, hogy a tinédzserek és huszonévesek körében csökken a tévénézésre fordított idő, viszont ez a 18-59-es korcsoportban mért átlagéletkort csak minimálisan emeli.

A tévé csatorna neve (márkája) miatt, vagy a tartalomra fizetnek elő inkább az emberek?
A TV2, mint főcsatorna esetében nem tudom külön választani, a csatorna márkaerősségét és az azon futó tartalom vonzerejét. Nem véletlen, hogy a TV2-n lehet megnézni bizonyos tartalmakat, hiszen a TV2 erőssége mindig is a saját gyártású műsorok voltak. A portfoliónkban lévő többi 13 csatornánkra is igaz, hogy a TV2 profi programing csapata menedzseli a kiválasztástól a programing stratégiába illesztésig az aktuálisan ott látható tartalmakat. Az a lényeg, hogy a nézőket az adott tartalom története és a szereplőgárda vonzza be, de ezzel párhuzamosan mostanra szisztematikus akvizíciós, programing, gyártási, PR/marketing és terjesztési munkával felépült egy megbízható, minőségi és kreatív image, ami hozzánk köthető. Ezt ismerik el a nézőink, amikor bennünket választanak, ahogy ezt a nézettségi eredményeink vissza is igazolják.

Ezek a műsorok csak tévén kerülnek sugárzásra, vagy mehetnek például helyfüggetlen mobilfogyasztásra is?
A digitális jogok meglététől függ, hogy megjelenhetnek-e a tartalmak a mobil eszközökön is, amennyiben a helyfüggetlen mobilfogyasztás azt jelenti számodra, hogy a terjesztőnek van streaming típusú szolgáltatása, aminek a segítségével mobilon vagy számítógépen keresztül is eléri a tartalmakat az előfizető.

Mi ott tudunk jogot biztosítani a helyfüggetlen, multiscreen elérhetőségre, ahol azt a digitális jogot a jogtulajdonos értékesíti számunkra. Ennek a mértéke azonban nem konstans, a streaming terjedésével változik. A digitális jogok és a streaming platformjaink esetében is ugyanaz az analógia, mint a lineáris csatornáknál, mi nem exkluzív jogot adunk át a terjesztőknek, így nem az a lényeg, hogy máshol elérhető-e az adott műsorszám streamelve, késleltetve, hanem hogy a terjesztőnél is megkapja-e ugyanezt a lehetőséget az előfizető. Felértékelődött, hogy ne csak lineáris csatorna legyen a terjesztői kínálatban, hanem ki lehessen egészíteni a tévés előfizetési csomagokat egyéb kényelmi funkciók kihasználtságát támogató tartalmakkal, amivel a terjesztők ki tudják aknázni az új típusú platformjaik technológiai újításait, funkcionalitását. Ilyen például a multiscreen (mobil eszközökön való tartalomfogyasztás), az OTT (Over the Top), a catch-up (a lineáris adáshoz képest később visszanézhető televíziós műsorok), vagy az NPVR (központilag felvett és tárolt műsorok) digitális jogok, valamint a TV2 Play Prémium, ahol a TV2 által szerkesztett módon láthatnak bizonyos tartalmakat a terjesztők előfizetői.

Egy hagyományos lineáris televíziós társaság bevételeiben mi a fontosabb, a terjesztési díj, vagy a reklámbevétel?
Egy cég számára minden bevételforrás fontos. Először is szeretném kiemelni, hogy a TV2 Csoport már nem csak lineáris médiavállalat, hiszen néhány éve mi is elindítottuk a digitális platformunkat, ami azóta is az innovatív növekedési stratégiánk szerves része, szép eredményeket értünk el itt is. Egy ilyen integrált médiacsoport számára a terjesztés és a reklám egyformán fontos bevételi forrás. Mindkettő diverzifikálódik a digitális platformok megjelenésével. Való igaz, hogy 2016 óta a terjesztési bevétel egyre relevánsabb a vállalati teljesítményben, így mára felzárkózott a reklámbevétel mellé.

Hogyan tudtok a terjesztési piacon most hosszútávon tervezni?
Gondolok arra, hogy a streaming terjedésével meddig tarható fenn a hagyományos televíziók üzleti modellje?
Szerencsére Magyarországon nem tapasztalható az a jelenség, amit az amerikai piacon ”cord-cutting”-nak (a kábeltévé szolgáltatás lemondása) neveztek el, mert tömegével mondták le az előfizetéseket. Az egy másik kérdés, hogy a fiatalok már másként tévéznek, máshol is fogyasztanak tartalmakat. Nem lehet figyelmen kívül hagyni, hogy a hagyományos televíziós platformon kívül van sok egyéb más közösségi média felület, ahol a felhasználók maguk készítette, amatőr tartalmakkal is találkozunk, amikkel szintén fel kell tudni venni a versenyt egy profi integrált médiacsoportnak is, mint amilyen a TV2 Csoport. Tehát sokkal szerteágazóbb az, hogy hol, mikor és mit fogyasztanak a nézőink. Emiatt az emberek lényegesen több időt fordítanak tartalomfogyasztásra, mint pár évvel ezelőtt csak azt megosztják az egyes közösségi média, a lineáris televíziós csatornák és a streaming platformok között. Mi a TV2 Csoportnál a lineáris és a streaming egymás melletti építését támogatjuk, a terjesztő partnereinkkel közös érdekeket szem előtt tartva. Így mi már pár éve bizonyos értelemben már szakítottunk a klasszikus üzleti modellel éppen a hosszabb távon fenntartható új üzleti modell felépítése érdekében.

Érint téged, befolyással vagy arra, hogyan fordultok a negyven évnél fiatalabbak felé, akár terjesztési, akár tartalomgyártási szempontból?
Természetesen. Ahogy az előbb mondtam, én a lineáris és streaming párhuzamos, szisztematikus építésében hiszek. Ennek racionális stratégiai és pénzügyi okai vannak. Senkinek nem érdeke, hogy hirtelen lenullázza a mindkét oldalon jelentős lineáris bevételét egy új, még formálódó szegmens miatt.

Rengeteg megbeszélésen vagyunk túl a menedzsmentben a kollégáimmal. Mára mindenki érti az egyes területek céljait, a miérteket, egy nevezőn vagyunk a jövőt illetően. Ez az egy irányba gondolkodás, egymás meghallgatása és támogatása, a célok összehangolása is hozzájárult ahhoz, hogy a TV2Csoport piacvezetővé vált.

2019 májusa óta vagy itt. Miképpen változott a munkaköröd ahhoz képest, amire eredetileg felkértek?
Eredetileg is a TV2 Csoport lineáris és digitális portfóliójának a szakmai építésére kértek fel. Nekem a digitális oldal mindig is fontos volt. Az előző két munkahelyemen is dolgoztam ezen a területen is, úgyhogy nem volt újdonság, és nagyon örülök, hogy ebben most is részt tudok venni. Számomra fontos, hogy a munkám során stratégiát alkothassak, hogy legyen benne kreativitás, hogy lehessen ötleteket behozni, újítani. A munkám nyilván kiegészült új elemekkel, ami hozzájárult ahhoz, hogy rengeteget tanultam szakmailag és vezetőként is az eltelt idő alatt. Egészen másként jövök be ma az irodába, mint pár évvel ezelőtt, mert egy összeszokott, harcedzett igazi csapatot alkotunk a vezetőtársaimmal és a szűkebb csapatommal. Ez meglátszik az eredményességünkön is.

Mik ezek az új elemek?
Izgalmas, új feladat a digitális jogokat nyomon követő adatbázis fejlesztésében való részvétel, a szlovén kollégákkal (Planet TV) is együtt dolgozom az ottani tartalomterjesztési tárgyalások során. Az IKO International Distribution Kft-nél pedig társügyvezetői feladatokat látok el.

Milyen változás várható 2024-re a műsorszolgáltatói és a terjesztői üzleti modellekben, befolyásolhatják-e ezeket a terjesztői piac legnagyobb szereplői?
Nem feltétlenül 2024-re, de a jövőben mindenképpen várok változást mind a terjesztői, mind pedig a médiaszolgáltatói oldalon.

Érezhető, hogy mindkét oldal keresi az új megoldásokat, amik a piaci pozíciók biztosítását, vagy átrendeződését támogatja aszerint, hogy kinek mi a jelenlegi helyzete. Ez jogi, értelmezési és műszaki tartalmú beszélgetéseket generál a felek között. Biztos vagyok abban, hogy lesz egy-két rácsodálkozás, lesznek újítók és követők, mint mindig. Hozzá kell szokni terjesztői oldalon, hogy a médiacsoportok nem csak kiszolgálók szeretnének lenni az új típusú versenyben, hanem adott esetben innovátorok is. Bízom abban, hogy ez a változás kiegyensúlyozottabbá teszi a két üzleti oldal gazdasági kapcsolatait. A globális versenytársak nemcsak a nagyobb terjesztők ellenfelei, hanem a miénk is. Velünk egyszerűbb partnerséget építeni, hiszen könnyebben elérnek, jobban ismernek bennünket és közelebb vagyunk a hazai piachoz is. Ám ehhez valódi és az észszerűség mentén történő párbeszédre van szükség. A kérdésed második felével kapcsolatban pedig azt gondolom, hogy arra az üzleti modellre, amin mi a TV2 Csoportnál dolgozunk önmagában nincsen befolyással az, hogy formálódik egy nagyobb integrált szolgáltató, ami kevésbé polarizálttá teszi a terjesztői oldalt. Az üzleti modell nem emiatt, hanem a piaci konszolidációs folyamatok miatt már egyébként is változott az elmúlt néhány évben. A terjesztői oldal kezdi belátni, hogy mindennek van ára, így a digitális jogoknak, valamint a hazai streaming platformoknak is. Nem lehet arra hivatkozni, hogy de ez eddig nem így volt. Az árazás újra definiálása zajlik, ami nem azt jelenti, hogy a lineáris kárára értékesítjük az új, felértékelődött jogokat, hiszen előbbi továbbra sem veszített jelentőségéből, sem a pozíciójából.

Innovatív női vezetőként milyen alternatívákat látsz a vezetői rendszerek átalakulásában, átalakításában? Hol vannak lehetőségek?
A média is inkább egy technológiavezérelt iparág, ahol tény, hogy a felsővezetésben kevés a nő. Nem szeretem a kvótákat, sem a skatulyákat, hisz mindkettő valamilyen módon mesterséges helyzetet teremt, ami az egyenlő verseny ellen hat. Egyik sem segíti az objektivitást egy ember valós szakmai értékének a megítélésében. Vezetésben nincs olyan, hogy női vagy férfi vezető vezető van, akinek vannak olyan extra kompetenciái, melyek képessé teszik erre a megtisztelő feladatra. Én az egészséges versengésben hiszek, amiben a minőségi, precíz munka, az innovatív gondolkodás, az újszerű látásmód számít. A nők tudnak stratégiában gondolkodni, nem ilyednek meg a saját árnyékuktól, racionálisan mérlegelnek, mindezt úgy, hogy közben a családban is megállják a helyüket anyaként, feleségként. Fontos, hogy ezt elhiggyük magunkról, merjük megmutatni a bennünk rejlő képességeket, tudjuk mindezt kitartóan képviselni akkor is, ha esetleg folyamatosan megkérdőjelezik azokat. Személyes tapasztalatom alapján is ez vezethet sikerre a női vezetőkkel kapcsolatos sztereotípiák lebontásában.

Miben más a női szempont a vezetésben bármelyik szakterület esetében?
Emberismeretre, odafigyelésre van szükség ahhoz, hogy vezetőként megtaláld a motivációját az adott kollégának. Egy nő ezekkel a dimenziókkal is foglalkozik, így szerintem az általa vezetett csapat kohéziós ereje nagyobb tud lenni. A nők hajlamosabbak a megérzéseikre is odafigyelni a döntéseik meghozatalában. Nyilván minden vezetőnek világosan kell tudni kitűzni a célokat, kijelölni az odavezető utat, feladatokat, keményen és szigorúan számon kérni, de előbb érzünk rá arra, hogy valami nem stimmel a csapattagok között, mert jobban rezonálunk a harmónia, az együttműködés megbomlására. Alapvetően nem lenyomni akarjuk a másikat, hanem megérteni az ő szempontjait, és annak megfelelően reagálni az adott helyzetre. Ez nem a gyengeség jele, hanem pusztán emberség, amit egy vezetőnek sem lenne szabad feladni, hiszen a vezető felelőssége a csapatának a teljesítménye.

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!