A last minute gazdaság lett az új normális a Covid után

A last minute gazdaság lett az új normális a Covid után
A szállodai marketing a Covid elmúltával is sokkal pörgősebb és kreatívabb feladat lehet, mint korábban. Azok a márkák, akik a pandémia alatt is nagy hangsúlyt fektettek a kommunikációra, igazolva láthatják, hogy a marketing kiadás jó befektetés. Liptai Judit, a Danubius Hotels értékesítési és marketing igazgatójával arról beszélgettünk, hogy a vezető hazai szállodalánc milyen tapasztalatokat szerzett a Covid alatt az ügyfelekkel folytatott direkt kommunikációról, mennyire igazolták a számok a stratégiájuk helyességét.

- A koronavírus-járvány alatt a szállodaiparban és a vendéglátásban is huzamosabb ideig be kellett zárni. Érdemes a vállalatoknak olyankor is kommunikációra költeni, amikor meg se lehet venni a szolgáltatásaikat?

- Röviden: érdemes. Hosszabban és izgalmasabban: Létezik egy ökölszabály – amit döntéseinknél alkalmazunk, a keretezés. Az, hogy hogyan döntünk, mit válaszolunk egy kérdésre, nagyban függ attól, hogyan fogalmazzák meg a kérdést. A viselkedési közgazdaságtanban fontos szerepe van annak, hogyan keretezünk egy-egy üzenetet, információt. Ennek forintokban is mérhető hatása van.

A keretezés másik érdekes példája a veszteség és a költség viszonya.  Minden kiadást elkönyvel az agyunk is: veszteség, vagy költség – hozzuk meg a döntést. Nem mindegy tehát, hogyan éljük meg a pénz elköltését. És a keretezésen múlik az is, hogyan tekintünk a marketinggel kapcsolatos kiadásokra.

Tudományos alapokra helyezve mondhatjuk, hogy ez a kettő - a keretezés és az, hogy ennek égisze alatt mit tekintettünk költségnek és veszteségnek - határozta meg a Danubiusnál a járvány alatti hozzáállást a kommunikációhoz.

Az általad feltett kérdéssel szemben, mit gondolsz, ha azt kérdezzük: Érdemes a vállalatoknak olyankor is kommunikációra költeni, amikor a fellép egy krízishelyzet, munkavállalóik és ügyfeleik kétségbeesett munkaerőpiaci és emberi élethelyzeteket élnek át? Érdemes kommunikálni, őszinte üzeneteket küldeni, megoldási javaslatokat tenni, együttműködéseket egy olyan helyzetben amikor a piac negatív hírekkel van tele? Melyik márka nyer, épül ilyenkor, az aki sodródik és hallgat vagy az aki felvállalja a nehézségeket, beszél róluk, megoldásokon dolgozik és kommunikál?
A Danubius Hotelsnél mi a koronavírus alatti lezárások idején is jelen voltunk a kommunikációinkkal. Költöttünk rá és ez hasznos volt.

Időt és energiát áldoztunk a belső kommunikációra és igyekeztünk a hirtelen megnövekvő média érdeklődésre is teljeskörűen és azonnal reagálni. A bizalom (vissza)építése a kommunikáció minden szegmensében elsődleges célkitűzésünkké vált.

Ehhez fontosnak tartottuk megmutatni a mi szemüvegünkön keresztül ezt az új világot és úgy láttuk, hogy erre volt is befogadóképesség. A nyílt kommunikációnak köszönhetően rengetegen átértékelték a szakma és azon belül a mi - egy nagyvállalati szereplő - helyzetünket. A reputációnk érdekében tett őszinte erőfeszítéseink nagyon pozitívan hatottak a megítélésünkre, beleértve még a hirtelen igen nehéz helyzetbe került partnerkapcsolatainkat is.  A „bajban ismerszik meg a barát” jelige jellemezte ezt az időszakot.

- Mégis mintha a legtöbb vállalatnál a legkisebb megtorpanás, visszaesés érzékelésekor automatikusan a marketing büdzsé megvágásával reagálnának – mi lehet ennek az oka?

Ha a marketing jól dolgozik és be tudja bizonyítani, hogy fontos és értéket teremt, mindenki elfogadja, hogy a kitűzött cél elérésének ára van, mint pl a marketingköltség. Ha nem dolgozik jól – vagy nem tudja megfelelően láttatni munkájának gyümölcsét, könnyen gondolják nélkülözhetőnek.
Bárki, aki elmulasztja bebizonyítani, hogy ő nélkülözhetetlen része a sikerhez vezető útnak, nehéz helyzetbe keveredik és elbukhat.
Válság esetén ilyen esetben kíméletlenül velük kezdik a spórolást.

Nálunk, a Danubius Hotelsnél azért is jobb a helyzet, mert az adatok, az eredmények alátámasztják azt, hogy a marketingnek fontos szerepe van a vállalati sikerekben. Az is segítség, hogy a vezérigazgatónk korábban marketing és sales vezető volt, így tisztában van azzal, hogy miről szól pontosan ez a tevékenység, és miért fontos. A vállalati felsővezetés, az Executive Commity tagjaként minden döntésnél jelen vagyok– ezért a megbeszéléseken egyszerre tudom képviselni a marketing, vállalati kommunikáció és sales szempontokat.

 

- A Covid milyen hatással volt a Danubius Hotels működésére?

- A 2019-es volt a legjobb évünk árbevétel és jövedelmezőség szempontjából is. 2020-ra egy még nagyobb növekedéssel terveztünk – még januárban és február elején is így gondoltuk. A Covid először egy messzi, kínai problémának tűnt, az elején abban bíztunk, hogy minket nem fog érinteni – ma már mosolygunk naivitásunkon. A Danubiust leginkább gyógyszállodáiról ismerték, a pozícionálásunkban is fontos volt, hogy mi voltunk Kelet-Közép-Európa legnagyobb gyógyszállodahálózata. 2018-ra tulajdonosi döntés során, leválasztásra kerültek a gyógyszállodák, és Ensana márkanév alatt folytatták tevékenységüket.
Ez egy új kihívás elé állított minket, újra kellett pozícionálnunk magunkat – ebben a folyamatban talált meg minket a Covid.

Dolgozóink részére még megtartottuk a Danubius megújult brandjéről a tájékoztatót, a külső kampányt azonban már kénytelenek voltunk lemondani.

Amúgy is, ennél sokkal fontosabb dolgokkal kellett foglalkoznunk: minden szállodánk bezárásra került, dolgozóink pedig home office-ba, mely a szállodaiparban még furcsább, mint más cégeknél.

- Hogyan lehetett dönteni ebben a helyzetben?

- Nagyon gyorsan kellett döntéseket hoznunk HR-kérdésekben, a költségekkel kapcsolatban, az állagmegőrzésben. Olyan operatív kérdéseket kellett megoldani, hogy mit kezdjünk a felfelé ívelő keresletre raktározott készletekkel, nyersanyagokkal, amelyeknek lejárati ideje is van. Emellett a szerződéseket kellett felmondani, ügynökségekkel egyeztetni. Kommunikációs feladataink azonban újak is voltak: az érdekképviseletekkel egyeztett döntéseinket – így az elkerülhetetlen csoportos létszámleépítést – kollégáink felé is el kellett magyarázni, ahogy a koronavírussal kapcsolatos intézkedéseket is. A marketing csapatban dönteni kellett, hogy a kommunikáció mely részét tudjuk leállítani, és mit tudunk folytatni, mi az amit házon belül kell megoldanunk, bár eddig mindig ügynökséggel oldottuk meg. A tulajdonosok és a vállalatvezetés is támogatta a hosszú távú gondolkodást, ezért döntéseinkben nem csak az adott helyzetre gondoltunk, hanem azt is vizsgáltuk, hogy közép- és hosszú távon mi lesz hatékonyabb. Kommunikálni kellett a vendégek, a partnerek – különösen a külföldiek – felé a járványügyi hatósági előírásokat, hogy mikor és miképpen tudnak megszállni.

- A nyár mennyire tudta a tavaszi lezárások hatásait enyhíteni?

- Az első pánik után hamar jött az építkezés időszaka: 2020. május-júniusban újranyitottuk a vidéki szállodáinkat. Ezen a nyáron az emberek számára az volt a legfontosabb, hogy hol érezhetik magukat biztonságban. Minden szállodánkban egy olyan biztonsági protokollt vezettünk be, ami ezt segítette, és ezt helyeztük a kommunikációink fókuszába is. Ebben is lehetett kreatív elemeket kitalálni: bevontuk Győrfi Pált, aki bemutatta, hogy mennyire magas szintű biztonsági óvintézkedéseket vezetett be a Danubius Hotels a vendégei és munkatársai egészségének védelme érdekében.

- Mennyire lehetett ezekben az időkben a márkára fókuszálni?

- A 2020 tavaszi riadalom elmúltával nagyon tudatosan odafigyeltünk a brandépítésre. Tudtuk, hogy jelen kell lennünk, nem engedhetjük el a partnereinket, és csak akkor lehetünk sikeresek, ha tudunk hosszú távon gondolkodni. B2B partnereinkre külön odafigyeltünk, mivel nagyon sok céggel, sportszövetséggel dolgozunk együtt. Folyamatos volt a kommunikáció velük, hírleveleket írtunk, egyeztettünk velük, hogy mikor és hogyan lehetséges az események biztonságos megvalósítása. Fontosnak tartottuk, hogy ne csak negatív, a veszteségeket taglaló kontextusban merüljön fel a cég neve, hanem pozitív, a márkát építő hírekben is, ahol meg tudjuk mutatni, hogy a Danubius Hotels stabil és hosszú távra tervez.

- Mennyire igazolják a számok, hogy megéri válság idején is a kommunikációra költeni?

- A tavaly nyári első és a második hullám közötti újranyitás egyértelműen igazolta, hogy ez egy megtérülő beruházás. Sokkal jobb számaink voltak a főszezonban, mint amiket vártunk – még a 2019-es, legjobb évünk adatait is felülmúlták ezek a hetek a vidéki szállodáinkban. De ez a pár hetes rekord bevétel néhány szállodában nyilván csak csökkenteni tudta az éves veszteségeinket. Természetesen ekkor csak a belföldi turistákra tudtunk számítani, ezért a főként külföldiekre építő fővárosi szállodákban ez nem volt lehetséges. De Győr, Hévíz és a Balaton szállodái iránt nagyon magas volt a kereslet. A fővárosi hoteleknél nagy előnyt jelentett nekünk, hogy nem engedtük el egy pillanatra sem partnereink kezét, folyamatosan kapcsolatban voltunk - így a sportszövetségekkel is. Közösen alakítottuk ki a Covid-buborék termékünket, amikor szállodáinkat egy-egy eseményre, kizárólagos használatra, biztonságosan nyitottunk nekik vissza. Így csak a rendezvények résztvevői szálltak meg itt, a különtermekben pedig Covid szűrőállomásokat rendeztünk be. Ehhez kollégáink elhivatottsága is elengedhetetlen volt, hiszen számukra is jelentős terhelést okozott, hogy reggel és este is tesztelésen kellett részt venniük – de így tudtuk biztosítani, hogy elkerüljük a vendégeink és a kollégáink esetében is a fertőzéseket. Ez a nagy szervezést igénylő munka segített a foglalkoztatást és a működést fenntartani. Az első sikerek után pedig másoknak is egyértelmű volt, hogy nagyszabású események esetén minket érdemes keresni – ennek pedig üzletileg is érdemi eredménye volt.

- Az üzleti utasoknak milyen szerepe volt a tavalyi üzleti évben?

- Amikor tavaly szeptemberben lezárták a határokat, majd novembertől csak üzleti utazókat fogadhattunk, akkor ismét nehéz helyzettel szembesültünk. De akkor is nyitva hagytuk Budapesten a Helia szállodánkat. Magánszemélyeket nem tudtunk fogadni, de üzletembereket igen. Tisztában voltunk azzal, hogy az üzleti partnereink számára fontos, hogy legyen lehetőségük megszállni a fővárosban. Nem volt igazán jelentős a forgalom, de akinek halaszthatatlan üzleti ügye volt, foglalhatott szobát. Annyi éven át, amikor partnereinknek lehetősége volt több száz szálloda közül választani, hozzánk voltak lojálisak, így mindenképp szerettük volna, hogy továbbra is érezzék, hogy a Danubiusra lehet számítani. Innovatív ötletként elindítottuk Room Office elnevezésű szolgáltatásunkat, ahol üzleti utazókat vártunk akár néhány órás irodai tartózkodásra. Ennek kidolgozása és bevezetése amellett, hogy lélegezni hagyta a márkát, aktív hasznos tevékenységet is adott a kollégáknak, akik a kiürült szállodákban dolgoztak.

- Milyen hatása volt az elmúlt időszaknak a foglalási platformok és a direkt foglalások viszonyára?

- A hatósági szabályok változásáról naprakészen tájékoztattuk ügyfeleinket, és ennek meg volt az a pozitív hatása, hogy sokkal direktebb kapcsolatba tudtunk velük kerülni. Ennek hatására a foglalások egyre nagyobb része a direkt foglalások irányába tolódott el. Az OTA-k (Online Travel Agencies) szerepének csökkenése azonban inkább átmeneti lehetett, mert már látjuk, hogy ismét növekszik az arányuk. Az általuk biztosított marketing tevékenység igen hasznos és hatékony. Ők nagyon jók a foglalásösztönzésben, amivel nem is tudunk, és nem is szeretnénk versenyezni. Megerősítést nyert azonban, hogy mi a direkt kommunikációban vagyunk gyorsak és hatékonyak, ami a kötődés növelésében a jövőben is fontos szerepet játszhat.

- Hosszabb távon lehet hatása a piaci erőviszonyokra, hogy mennyire jól tudták az egyes márkák, szállodák a koronavírus helyzetet kezelni?

- Azok a márkák, akik ebben a nehéz időszakban is erősebben jelen tudtak lenni, hitelesebben, aktuálisan és hasznosan tudták kommunikálni a sokszor változó szabályokat, azok iránt biztosan növekedett a bizalom, azok növelni tudták márkájuk ismertségét és elismertségét. Nagyon felgyorsult az egész gazdaság és a szállodai piac is. Hosszabb távon is hatása lesz annak, hogy nagyon gyors döntésekre van szükség. Azok lehetnek sikeresek, akik a mindennapokban is felkészültek erre. A bizonytalanság miatt - amikor senki nem tudja, hogy mit hoz a holnap - át kell tudni állni a last minute gazdaságra. Manapság – egyébként teljesen érthető módon – nem lehet konferenciákat hónapokra előre lekötni, sokkal nagyobb rugalmasságra van szükség. Ezt a marketing szervezet működésében is le kell tudnunk követni.

- Milyen változásokat vársz a mindennapi munkában?

- A méréseknek, az adat alapú döntéshozatalnak megnő a szerepe. Gyorsan és felkészülten kell döntenünk, nem ritkán napok vagy órák alatt, melyre a felkészülést jó előre el kell végezni és gombnyomásra villámgyorsan kell tudnunk adatokat, trendinformációkat szereznünk rendszereinkből.

A gyorsaságra, azonnali reagálásra való igény bekúszik a sales és üzemeltetés területére is:

Mára eltűnt az a biztonság, hogy sokszor évekre előre láttuk a nagy rendezvényekre az igényeket – most nem ritkán egy-két héttel korábban érkeznek csak a megrendelések. Az üzletet pedig az nyeri, aki gyorsan reagál, és minden információt az ügyfél rendelkezésére tud bocsájtani rövid idő alatt.
Ez aztán továbbgördül a teljes szállodán, hiszen nem csak az értékesítés zajlik rövid határidővel, gyorsan. A szobák beosztására, termek berendezésére és az ebédhez valók beszerzésére is jóval kevesebb idő marad.

Ez végül olyan operatív változásokat is kikényszerít, hogy másképp kell a csapatainkat összeállítani, más szempontokból is meg kell vizsgálni, milyen kompetenciák ideálisak.

A marketing csapat is új kihívásokkal szembesült és teszi ezt a mai napig. Míg korábban jellemzően minden területnek meg volt a maga szakértője, akit nehezen lehetett helyettesíteni, mostanra beláttuk, válságban ez nem működik. Nagy űrt hagytak maguk után a távozók, de tanultunk ebből is: ma már sokat foglalkozunk a szaktudás megosztásával, több ember számára elérhetővé tételével.  Ezen túl partnereinket is fel kell készítenünk arra, hogy felgyorsult a működésünk. Sok esetben mi is csak néhány héttel korábban tudunk megrendeléseket leadni az ügynökségeknek, vagy médiafelületeket foglalni. Azt is meg kellett szoknunk, hogy sokkal több tervünk köt ki végül a fiókban, amit mi se tudunk mind azonnal megvalósítani. Viszont az így előkészített projektek előnye, hogy a megfelelő helyzetben sokkal gyorsabban indíthatók - akár néhány nap alatt. Ezért is érdemes előre gondolkodni és kész tervekkel készülni a jövőre.

TRANSLATE with x
TRANSLATE with
COPY THE URL BELOW
EMBED THE SNIPPET BELOW IN YOUR SITE
Enable collaborative features and customize widget: Bing Webmaster Portal

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!


Bucsky Péter

­­Bucsky Péter – Gazdasági újságíró. Több magazinnál, hetilapnál és online hírportálon is rendszeresen publikál.