A jó vezető nem dönteni, hanem delegálni és figyelni tud a legjobban

2019. július 11. 08:00InterjúkBucsky Péter

Meglepően sok hasonlóság van a modern haderő és a nagyvállalatok szervezeti átalakításának kihívásai között Dr. Porkoláb Imre, a Honvédelmi Minisztérium nemzeti fegyverzeti igazgatójának kutatás-fejlesztésért és innovációért felelős helyettese szerint. A Szolgálj, hogy vezethess és A stratégia művészete című könyvek szerzője úgy véli, hogy sokkal nagyobb teret kellene adni a pozitív pszichológiának, keresni kellene a tovább fejlődés lehetőségeit a hibáktól való félelem helyett. Azok a cégek lesznek sikeresek a jövőben, amelyek sokkal nagyobb szabadságot adnak munkatársaiknak, arra ösztönzik őket, hogy önállóan is keressék a megoldásokat és képesek újra gondolni a szervezeti tanulási folyamatokat. Ehhez azonban olyan vezetőre van szükségük, aki számukra fontos és motiváló ügyeket tud adni. Nem (csak) csocsóasztalra, babzsákfotelre és végeláthatatlan szervezetfejlesztési tréningekre, hanem hiteles kommunikációra és nagyobb nyitottságra van leginkább szükség.

- Számtalan vállalati képzés, szervezeti módszer elérhető a piacon, szinte minden cég is él ilyenekkel, miért lehet, hogy mégis csak kevesen érnek el valódi változásokat?
- Két részre bontanám ezt a kérdést: az egyik a személetváltozás, a másik a szervezeti átalakításra vonatkozik, de ezek végső soron szorosan összefüggenek. Szervezeti kultúra átalakítást nem lehet elképzelni anélkül, hogy mindkettőben változás történne. Úgy látom, hogy nagyon sok nekibuzdulás van, rengeteg pénzt elköltenek szervezetfejlesztésre a cégek, mindenki megpróbál gyorsabb döntéseket hozni, agilisebb akar lenni, scrum workshopok garmadáját rendezik a munkatársaknak, ezeknek mégis legalább 90 százaléka elbukik. A kudarcok oka pedig az emberi dimenzió. A vezetésnek nem csak szavakkal, hanem valós tettekkel kell az ilyen kezdeményezések élére állnia. Csak egy nagyon egyszerű példa: ha egy zárt folyosón, süppedős plüss szőnyeges irodában próbál egy vezető döntéseket hozni, akkor ő el lesz zárva azoktól az információktól, amik a harcárokban keletkeznek a munkatársaknál, így nem is tud jó döntéseket hozni.

- Hogyan lehet ezt jobban csinálni, mire kell egy jó vezetőnek odafigyelnie?
- Astro Teller, a Google X vezetője görkorcsolyával járja a vállalatközpontot, hogy minél több megbeszélésen ott lehessen, hogy lássa mivel foglalkoznak az emberek. A vezetőnek fel kell ismernie a problémákat, ott kell lenniük az emberekkel, meg kell hallgatniuk őket. Stanley A. McChrystal tábornok példája egészen elképesztő eredményeket ért el azzal, hogy akár több ezer (!) fős videókonferenciákat szervezett, ahol ő csak hallgatta a terepen szolgálatot teljesítő katonáit, akik chatszobákban osztották meg a legfrisebb tapasztalataikat. A bürokratikus és hosszadalmas döntéshozás helyett ez a módszer bámulatosan hatékonynak bizonyult: 17-szereésre emelte az Irakban szolgáló Különleges Műveleti Alkalmi Harci Köteléket hatékonyságát 2003 és 2006 között. McChrystal azt mondta, hogy addig kell decentralizálni vezetőként, amíg az már kényelmetlen. Ezt azonban nem képes egyetlen ember sem önmagától felismerni, egy belső transzformáción kell keresztülmenni, hogy ennek szellemében tudjon egy vezető magán és a szervezetén változtatni. Ezt pedig csak úgy lehet elérni, ha a vezető vagy kialakít egy olyan bizalmi kört a munkatársaival, akiktől elfogadja a visszajelzéseit és erre alapozva megpróbál változni. Ennél még jobb, ha szakember segítségét veszi igénybe. Nagyon fontos a pozitív pszichológia szerepe: ez teljesen normális embereket próbál egy magasabb fokra juttatni, a szemléletmód átalakításával, annak érdekében, hogy a legtöbbet kihozhassák magunkból és csapatukból. Mindez azonban egy hosszadalmas folyamat, az első és legfontosabb lépés, hogy a vezetők fel tudják ismerni, ha ők a probléma legfőbb forrása. Ez pedig ritkán fordul elő: egy Deloitte felmérés szerint a beosztottak 92 százaléka a problémák forrásaként a vezetőjüket nevezték meg.

- A vezetőknek is meg kell felelniük a tulajdonos, az anyavállalat vagy egy másik vezető számára, ők mit tegyenek, ha úgy érzik, hogy nem támogatják a változási elképzeléseit?
- Örökös harc van a rövid- és hosszútávú érdekek között, különösen a tőzsdei és nagy nemzetközi cégeknél. Ezeknél negyedévről negyedévre hozni kell az eredményeket, de a befektetőknek is el lehet magyarázni, hogy miért fontos a hosszabb távú érdek. Ehhez pedig elég megmutatni nekik, hogy manapság mennyire lecsökkent például a Top 500 vállalatok élettartama, az aktuálisan sikeres cégek ma már sokkal rövidebb ideig vannak a pályán, folyamatosan a kihívók veszik át a szerepüket. Általában azok a cégek esnek ki a leggyorsabban, akik csak a negyedéves eredményeket nézik, az embereiket hajszolják, így a legjobb munkavállalók kiégnek vagy elmennek a konkurenciához. Anyagilag sem éri meg tehát ez a modell, azok a cégek, akik fogyasztócentrikus gondolkodásmóddal, hosszú távon gondolkodva, az új lehetőségeket is keresve, az embereiket folyamatosan fejlesztve működnek, sokkal több pénzt termelnek.

- Hogyan tudja ezt egy vezető a cégénél elérni?
- A jó vezetőnek nem problémák mikromenedzselésével kell foglalkoznia, hanem jó kertészként olyan körülményeket kell teremtenie, ahova a legjobb ember gravitál, és egy ügy mögé felsorakozva együtt tud dolgozni. Ez pedig a túlélés szempontjából is fontos: így lehet csak a jövőt felépíteni, megtalálni azokat az új trendeket, folyamatokat amihez a cég is kapcsolódni tud a jövőben. A vezető feladata, hogy – szörfös hasonlattal – lássa az újabb és újabb nagy hullámokat, amiket érdemes meglovagolni. A cégeknél a kockázatos újdonságok keresése és kipróbálása tulajdonképpen egy életbiztosítás: arról kell meggyőzni a tulajdonosokat, hogy ezek nélkül lehet, hogy néhány negyedévig még jobban járnak, de szemléletváltással még 5-10 év múlva is létezni fog a cég, és nem bukja el a vagyonukat.

- A szervezeti fejlesztéshez emberek is kellenek, hogyan lehet a jó munkaerőt megtalálni?
- Először is meg kell tartani a legjobb munkatársakat – Magyarországon is látjuk, hogy milyen komoly nehézséget okoz a már elvándorolt tehetséges emberek hazacsábítása, de erre már több lépést tett a kormányzat. A vállalatoknak nem elég versenyképes fizetést adni, hanem érdekes és motiváló munkakörnyezetet kell teremteni. Ezek pedig nem HR, hanem CEO feladatok. Ha kiégnek és elmennek az emberek a cégtől, nem az a jó válasz, ha még több embert vesznek fel és tanítanak be. A kiégés problémáját a legfelsőbb cégvezetésnek kell tudnia kezelni. Ez egy nagyon jellemző probléma nagyvállalatoknál, és ezt is elég jól lehet számokkal mérni. Egy új munkatárs megtalálása, majd az onbording folyamata igen jelentős tétel, jobb vállalati kultúrával ez megtakarítható. A megtartásnál ne a csocsóasztalra és a babzsákfotelre gondoljunk: az embereket meg kell kérdezni, hogy nekik mi fontos. Lehet lesz olyan kolléga, akit egy fitnesz bérlettel tehetünk lojálissá, másokat például 30 százalékos home office-szal.

- Hogyan teljesítenek a magyar cégek és vezetők a munkatársak motiválásában?
- Sajnos a hazai munkavállók elkötelezettsége katasztrofálisan alacsony. Nemzetközi szinten az alkalmazottak 29 százaléka az, aki jelentős hozzáadott értéket termel. Magyarországon ez az arány csupán 11 százalék volt egy nemzetközi felmérés szerint. Ráadásul a kifejezetten kártékony munkavállalók aránya is magas nálunk, az összes kolléga harmada. Ők azok az emberek, akik ha nem mennének be dolgozni, akkor azzal hasznot termelnének a cégüknek – az ilyen problémákra a cégvezetésnek kellene megoldást nyújtania. Ezen nem fog segíteni, ha a HR kap egy kis pénzt tréningekre.

- Egy-egy hiba gyorsan vezethet karrierek végéhez, fontosak az ilyen következmények?
- Katonai példát hoznék erre: mi rengeteg gyakorlaton veszünk részt, mielőtt háborúba mennénk. Ezeknek pont az a célja, hogy megtapasztaljuk – kontrollált környezetben – a bukást és a hibázást. Ha a hibákat büntetik, az innováció gátja lesz: hiba nélkül nincsen kísérletezés, gondolkozás. Inkább arra kell törekedni, hogy minél több szabadságot kapjanak a munkavállalók: a Google-nél mindenki a munkaidejének 20 százalékát azzal tölti, amivel csak akarja. A 3M-nél például ilyen mellékes projektből jött a Post-it. Azok a cégek, akik kísérletezésre adnak teret jól járnak, nem ritkán az ebből kinövő termékek lesznek a hosszú távú sikerük zálogai.

- Milyen munkatársakra van szüksége a cégeknek?
- Három alaptípusú munkavállalót lehet megkülönböztetni az alapján, hogy a számukra kijelölt korlátokkal és lehetőségekkel hogyan élnek. A többség hezitál, nem meri a korlátokat megkülönböztetni, őket rugdosni kell, hogy mivel kellene még foglalkozni – nekik a coaching és a vezetői iránymutatás nyújthat segítséget. A negatív deviánsok nem foglalkoznak a megadott határokkal, ezzel problémákat okoznak, őket határok közé kell szorítani. A legfontosabbak azonban a pozitív deviánsok, akik teljes mértékben kihasználják a rendelkezésre álló teret, előre gondolkodnak, a szervezet érdekeit követik. A nagyvállalatoknál mégis egy kalap alá veszik a negatív és pozitív deviánsokat, irtják őket tűzzel-vassal, pedig a pozitív deviánsok a leghasznosabb szereplők a cégek életében. Az is fontos, hogy az általuk megtalált problémákat, lehetőségeket ne csak felfedezzék, hanem meg is valósítsák.

- Hogyan lehet biztosítani, hogy a jó ötleteket meg is valósítsák?
- Ki kell erre is dolgozni folyamatokat. Először is ki kell választani azokat, amik átléphetnek a megvalósítás faizásába. Érdemes először egy kisebb csoporton kipróbálni, hogy valóban működik-e, és utána jöhet a kiterjesztés az egész vállalatra. Nemrég az IBM szervezeti átalakításért felelős globális vezetőjével találkoztam Houstonban. Ők 2012 és 2017 között hajtottak végre egy sikeres szervezeti kultúra váltást. Ehhez nagyon fontos volt a vezérigazgató elkötelezettsége, aki őt felkérte erre a feladatra. Nem kell ehhez óriási befektetés: a 350 ezer fős cégnél 7 design thinking szakemberrel indultak, akik 7 csoport folyamatainak újra gondolásában segítettek. De ezek a csoportok 7 vezetési szintet kihagyva direkt a cég első számú vezetőjének riportáltak negyedévente, minden évben duplázták a csapatok számát és hamarosan már ezer csapatnál tartottak design thinking tréningeket. Amikor sikerült elérni, hogy a cég középvezetőinek már negyede higgyen ennek sikerében, látványos változások indultak meg. Szerintem már az is nagy hatású, ha az alkalmazottak csak 2 százaléka innovációs gerillaként viszi tovább a céges innovációt, óriási hatásuk lehet, őket kell felkarolni.

- Hogyan lehet motiválni egy szervezetet, a konkurencia legyőzése lehet a közös cél?
- A vezető fejében két dolgot is rendbe kell tenni ennek kapcsán. Egyrészt fel kell mérni a veszélyt, amit el akar kerülni, például a versenytársak irányából – ezt kell a befektetők felé kommunikálni. A másik nagyon fontos kérdés a miért – ezt a munkatársak felé kell közvetíteni, ez az a belső érték, ami mellett a szervezet kiáll, ami a küldetése.

- Ezek az innovatív megközelítések az állami szervezeteknél is tudnak jól működni, vagy itt túl sok a megkötés, szabályozás?
- Hasonló folyamat zajlik a Magyar Honvédségnél is: a Zrínyi 2026 egy haderő fejlesztési program gyakorlatilag egy digitális transzformáció a haderőben. Ennek keretében rengeteg új eszköz érkezik, elég itt a nemrégiben Budaörsön bemutatott Leopard harckocsikra vagy az Airbus helikopterekre gondolni. Ez azonban egy komoly kihívás, hiszen a Leopard harckocsik tulajdonképpen páncélozott számítógépek, így teljesen más szemléletre és szervezeti struktúra van szükség ezek használatához. Ma egy technológiai ciklus már alig hét éves, de az embereknek akár 10 év is lehet az adaptáció ezekhez, ezért is kell az egyéni és szervezeti tanulási folyamatainkat radikálisan átalakítani. A hagyományos vezetési modellek helyett olyan struktúrákat kell kialakítani, ami a katonák tapasztalataira épít, ezeket az információkat gyorsan és hatékonyan kell tudni hasznosítani, csak így lehet egy mai haderő hatékony adaptív ütőképes és sikeres.