A hazugság a legrosszabb, amit egy vállalat válság esetén tehet – Interjú Lakatos Zsófiával és Iglódi Csabával

A hazugság a legrosszabb, amit egy vállalat válság esetén tehet – Interjú Lakatos Zsófiával és Iglódi Csabával
Az okos vállalatok nem csak kezelik a kialakult válságot, de preventív szemlélettel beazonosítanak minden lehetséges krízispontot is, hogy baj esetén megfelelően működjön a krízismenedzsment. A háborúra a békeidőben kell felkészülni, ennek jegyében nem csupán a kommunikáció, hanem a vezetés és a teljes szervezeti kultúra területén szükséges a változás. Egy krízist nem könnyű jól kommunikálni és megelőzni, ugyanakkor a túlélésből a márka és a vállalat is profitálhat. A Válság112 nevű vállalkozás az elmúlt hetekben lépett a piacra, így kérdéseinkre Lakatos Zsófia kríziskommunikációs szakértő, az Emerald PR tulajdonosa, a Magyar PR Szövetség elnöke és Iglódi Csaba vezetői tanácsadó, a Your Way Consulting tulajdonosa válaszolt.

- A kríziskommunikációs piacon hol van még egy olyan rés, ami egy új vállalkozást hív életre?

- Zsófia: Sokan foglalkoznak kríziskommunikációval – mi is több évtizede vagyunk a szakmában – de mi most egy teljesem más dologgal, krízismenedzsmenttel foglalkozunk. Senki sem fektet hangsúlyt arra, hogy megtanítsa a vállalatokat, hogyan is készüljenek fel egy krízishelyzetre, vagy arra, hogy ha már beüt a baj, a válságkezelő gépezet hogyan tudjon nagyon olajozottan működni. Mindennek a kommunikáció csak az egyik vetülete. 

- De éppen egy pr-szakember és egy vezetői tanácsadó indul el ezen az úton?


- Zsófia: Jómagam két évtizede foglalkozom pr-rel, gyakorlatilag az összes nagy cég krízisét láttam belülről, ám én mindig a kommunikációs aspektusával foglalkoztam. Csaba viszont a vezetői tanácsadás területén van otthon, így nagyon is jól kiegészítjük egymást, hiszen egy válságnál fontos kérdés az is, hogy egy vezetőnek hol van a felelőssége, milyen feladatai vannak az adott helyzetben vagy még inkább előtte. 

- Csaba:
Valóban fontos tudni, hogy a Válság112 esetében nem kríziskommunikációról, hanem annak kezeléséről van szó. Utóbbinak valóban része a kommunikáció is, de egy krízisnek nagyon sok olyan aspektusa van, ami másfajta támogatást vagy beavatkozást igényel. Két különböző tudást hozunk, hiszen Zsófi a válságkommunikáció kommunikációs és mediatizált területeiért felel. De akár még szóvivői szerepben is feltűnhet bizonyos helyzetekben, amikor egy cég a kommunikátor szerepét kihelyezi házon belüli szakemberhiány miatt, vagy mert az adott szakemberüknek inkább békeidőben van szerepe. Én viszont a vezetői tanácsadói tapasztalatommal vagyok jelen, mert a válságkezelés igazi vezetői feladat. Tudni kell jó kérdéseket feltenni. El kell választani a fontost és a sürgőst, megtalálni a helyes sorrendet. Kapitányként kell állni és tenni a hajóhídon. Mindemellett szükséges döntéseket hozni és rengeteget tanulni akár a válságkezelés során, akár a helyzet megoldása után. Sőt, már a válság beazonosítása is vezetői feladat, hiszen el kell tudni dönteni, hogy az adott esemény egy krízis, vagy csupán a rutin működés része. 

- Vagyis preventív gondolkodásra tanítjátok a cégeket, vállalatokat?


- Zsófia:
Jó, ha megerősítjük: minden típusú válságra fel lehet készülni. Az a dolgunk, hogy egy cég vagy vállalat esetében beazonosítsuk a kritikus pontokat, potenciális válsághelyzeteket, de válság esetén egyfajta támogató-segítőként is jelen vagyunk.

-„Személyre szabott” a vizsgálat, merthogy ahány vállalat, annyi profil, annyi tevékenység?

- Csaba: Ebben az esetben valóban erről van szó. A tervezésnél elég erősen elkülönítettünk egymástól két tevékenységet; pontosan tudjuk, hogy békeidőben és háborúban mi a feladata a vezetőknek s mi a mi feladatunk. A mi vállalásunk háború esetén – amikor kardozni kell – egyszerűbb feladat. Amikor valamilyen támadás van folyamatban – nem biztos, hogy személyhez kötődő, mert szó lehet természeti csapásról, emberi mulasztásról, tehát bármilyen külső körülményváltozásról – az egy az addigiaktól teljesen eltérő működést igényel, s ezekben a helyzetekben nagyon gyorsan kell reagálni. Viszont békeidőben csak a felkészülés lehet a feladat; ekkor kell elkészíteni azokat az auditokat, amelyek beazonosítják akár az iparágra és az adott vállalatra jellemző lehetséges válsághelyzeteket, amelyekre lehet szervezet- és folyamatbéli, illetve tartalmi válaszokat is adni. 

- A vállalat körülményeinek megismeréséhez mennyire kell lemenni a dolgozók egyéni szintjére, mennyire fontos a munkatársak megismerése a „kríziskitettség” felméréséhez?


- Csaba: Nyilván értékelni kell a kockázatokat, de azt a valóságtól elrugaszkodott dolognak érzem, hogy egy vállalat azzal bízzon meg minket egy békeidőben történő audit elkészítésekor, rámutassunk valakire azzal, hogy „vele nem lehet csatába menni”. Az viszont reális lehet, hogy arra jutunk: egy aktuális válsághelyzetben a vállalatvezetésből ki lenne az a személy, akit akkor érdemes a kormánykerékhez állítani, s nem is biztos, hogy annak éppen az első számú vezetőnek kell lennie. Mindemellett a krízisre és az abban való működésre minden kollégát fel kell készíteni éppen úgy, ahogyan a front office-ban dolgozó banki alkalmazottakat is tréningileg arra, mit tegyenek mondjuk terrortámadás idején. 

- Zsófia:
Békeidőben egy vállalat életében a belső aktivitások jelentős részét a tréningek teszik ki. Az okos cégek évente szerveznek krízistréningeket – jómagam is sok ilyet tartottam már –, a multik és tőzsdei vállalatok esetében ez egyenesen kötelező. 

- Az őszinteség alaptétel kifelé és befelé is, nem?


- Zsófia: A főszabály minden kommunikáció, tehát a kríziskommunikáció esetén is az, hogy hazudni nem szabad, hiszen egyrészt hazudni csúnya dolog, másrészt a hazugság minden esetben kiderül. 

- Csaba: De lényeges pont az is, hogy egy kipattant válság esetén a dolgozók tájékoztatása elsődleges kérdés legyen, a belső nyilvánosságnak ismernie kell a pontos szituációt. Egy ezer fős vállalat dolgozóinak hatóköre tíz-tizenötezer ember. 

- Szinte megszámlálhatatlanul sok – kisebb, nagyobb – válság robban ki éves szinten, ám jelentős részükről a közvélemény, de talán még az adott iparági szereplők sem feltétlenül tudnak, nyilvánvalóan azért, mert az „elhárítás” jól működik. Nektek, szakembereknek nem fáj, hogy szürke eminenciásként vagyok jelen, nem lenne jó néha jó egy picit előjönni a fényre?

- Zsófia:
Nekem nagyon fáj, de ez egy ilyen szakma, el kell tudni viselni, hogy sokszor háttérben maradunk. A másik oldalon viszont megkapjuk az elismerést az ügyfelektől és nagyon jó érzés az, amikor tudjuk, hogy mi segítettünk megoldani egy problémát és azok, akik ebben érintettek voltak, hálásak ezért. 

- Említetted, olykor támogató-segítőnek is lennetek kell. Elmagyaráznád?


- Zsófia: Aki nem látja, nem is gondolja, hogy egy válság mennyire meg tud viselni egy első számú vezetőt vagy akár egy teljes menedzsmentet. Amikor személy szerint őt, vagy éppen a vállalatot éri támadás vagy és kerül válsághelyzetbe, akkor a vezető érzelmi bevonódási szintje nagyon magas. Előfordult már, hogy el kellett mennem egy vezetővel kávézni és „másképpen beszélgetni” vele, mert az adott krízis oly mértékben megviselte. Egyébként a munka során jól kiegészítjük egymást nőként és férfiként, nagyon jól rá tudunk hangolódni az ügyfeleinkre. 

- A vezetők mentális térképén mennyire van jelen az, hogy a kríziskommunikáció és menedzsment olyan ügy, amivel foglalkozni kell?

- Csaba: Amikor az ember elkezd erről beszélgetni velük, befogadókká válnak, de alapesetben önmaguktól kevesen gondolnak erre. Persze az ember a saját életében is ritkán nézni meg, hogy lejárt-e a gyógyszerek szavatossága, általában az autóját is akkor viszi el szervízbe, ha már ég a piros lámpa. E megelőző típusú gondolkodást hátráltatja a terhelés nagysága és az is, hogy az ember inkább a jó és kellemes dolgokkal szeret foglalkozni. Vagyis ezek a témák nincsenek a prioritási listán, az egyik feladatunk pedig éppen az, hogy megváltoztassuk az üzleti vezetők gondolkodását a krízismenedzsment terén. 

- Húsz év szakmai tapasztalat van mögötted, mennyivel másabb napjainkban kezelni egy válságot, mint akár egy évtizede is?

- Zsófia: Természetesen minden kommunikációs folyamat sokkal gyorsabb, a közösségi médiának köszönhetően az információk nagyon gyorsan tudnak széles körben terjedni. Mindez azt is jelenti, hogy ha valaki nem tudja kontrollálni, akkor már csak futhat az események után. Ha tíz- tizenöt éve kitört egy válság, akkor abban a kommunikációs folyamatban még ott volt a nyomtatott és az online sajtó, volt idő a hírek befolyásolására. Manapság sokszor a sajtó már nem is része egy-egy történetnek. 

- Mert ott van Józsi és aktív a Facebookon?

- Zsófia: Így van, a történetek önálló életet élnek. Ugyanakkor az is igaz, hogy a korábbiakkal szemben az emberek sokkal frusztráltabbak, dühösebbek, érzelmileg nagyon magas szinten rezonálnak, nagyon mély bevonódással reagálnak a körülöttük lévő dolgokra, eseményekre. De beszélni kell a fake news-ról is; amikor hazugságok terjednek egy cégről s azok találkoznak az előbb említett frusztrációval, felfokozott érzelmi állapottal, a kontrollnélküliség és az átgondolatlan megosztások komoly veszélyeket jelenthetnek egy vállalat számára. 

- Mit tesz ilyenkor egy kommunikációs szakember?

- Zsófia:
Mivel minden másodperc számít, azonnal reagálnia kell. Egy fake news megjelenésekor – ahogyan más típusú válságok esetén is – versenyfutás kezdődik az idővel. Nagyon nehéz, egyfajta kabátlopási ügyek ezek, hiszen hiába kezd kommunikációba egy cég, az emberek sokszor azt gondolják, hogy „nem zörög a haraszt…”, „így megy ez…”. Manapság a fake news világszerte a vállalatok egyik legnagyobb problémája. 

Csaba: Az emberek reakcióiból eltűntek a korábbi gátak. Egymillió “szakértő” azonnal reagál bármilyen témára, óriási nyilvánosság előtt, amit az okostelefonok megjelenése és elterjedése elképesztően megkönnyít. Viszont ma már a vállalatok saját médiumai és kommunikációs csatornái is felértékelődtek, tehát kapuőrök nélkül tudnak kapcsolatot teremteni a fogyasztóikkal, a nagyközönséggel. Mindez azt is jelenti, hogy ma már nem csak az embereknek van meg a lehetőségük arra, hogy fájdalmukat, sértettségüket, véleményüket belekiabálják a világba, hanem a gazdasági élet szereplői is lehetőséget kaptak arra, hogy ha békeidőben jól építik a saját márkájukat, akkor olyan közönséget tudjanak elérni és kiépíteni maguk körül, aminél egy esetleges krízis esetén kisebb kárt szenved el a vállalati reputáció. 

- Merthogy van egy felépített bizalmi ökoszisztémája?


- Csaba: Pontosan. Megvan a lehetőség arra is, hogy elérjék a közönségüket. 

- Zsófia: Gyakran elmondom, hogy azért kell, hogy pr-ügynöksége legyen egy vállalatnak, mert ha zuhan, lesz, aki elkapja. A támogatók, rajongók, követők – nevezzük bárhogyan is őket – krízis esetén az ügynökségekhez hasonló szerepet töltenek be. Mivel számukra az adott cég, mint love brand jelenik meg, megtartják azt, nem engedik, hogy baj esetén nagyot essen. Ha ők nincsenek, a válság nagyobb károkat okozhat. 

- De ti sem márkaépítéssel, sem PR-rel nem foglalkoztok, inkább a külső szem vagyok, ha jól értem.

- Csaba: „Na végre!” – ezt mondta nekem egy nagyon nagy vállalat marketingigazhatója, amikor két hónapja említettem neki, hogy mire készülünk. Való igaz: aki házon belül van, annak mások az érdekei, nem akar feltétlenül belül is konfliktust vállalni, miközben krízis esetén nem biztos, hogy a kesztyűs kéz a legjobb választás. Emellett igyekszik a médiával is win-win helyzetet teremteni, pedig megeshet, hogy a médiát épphogy távol kell tartani az adott eseménytől. Mindezt úgy kell megtenni, hogy érhető és respektálható a média híréhsége, de kialakulhatnak olyan helyzetek, amikor sokkal többet árt egy offenzív médiamegjelenés. 

- Egy válság, egy krízis milyen lehetőségeket jelenthet egy vezető, egy vállalat számára?

- Zsófia: Egy krízis nagyon jó lehetőségeket adhat egy vállalat számára a jövőre nézve, de csak abban az esetben, ha a válság tőle függetlenül robbant ki – például, ha ellenséges felvásárlásról, sztrájkról vagy vis maior-ról van szó – s a krízist jól kezelte. A jó menedzselés azért fontos, mert azzal a cég támogatókat szerezhet: ha a márka nem volt nagyon ismert, akkor megadatik a lehetőség a márkaépítésre, míg ismert brand esetén tovább erősíthető a márkával kapcsolatos bizalom, ugyanis az emberek képesek megbocsátani és általában meg is bocsátanak. Ennek az a titka, hogy tudni kell kiállni és azt mondani: bocsánat, sajnálom, elrontottam. 

- Csaba: A bocsánatkérés klasszikus sztorija a Coca-Colához köthető, amikor is ’86-ban a Pepsivel való verseny közepette bevezették a piacra az új formula alapján készült New Coke-ot. A termék mindössze hetvenhét napot volt a piacon, fogyasztói csoportok alakultak, a vevők petíciókat írtak és bojkottálták a terméket, mert számukra nem volt megfelelő az új cola. Végül is a vállalat drágán reklámidőt vásárolt, s az akkori vezérigazgató főműsoridőben követte meg az amerikai népet, bocsánatot kért, s ezzel a New Coke karrierje gyorsan véget is ért. Bevonták a terméket, s Amerika visszakapta az eredetit. 

- Ez a „módszer” a személyközi kapcsolatokban is működik. De mi a helyzet a vezetőkkel, számukra mit tartogathatnak a válság utáni idők?


- Csaba: Kicsit úgy működik ez, mint a gyerekek esetében a gyermekbetegségek: túlesnek rajta és immunitást szerezve mennek tovább. Így van ez a vállalatvezetők esetében is, valószínűleg nem esnek újra ugyanabba a hibába. Ha a feltárás eredménye az, hogy szabályozási probléma volt a rendszerben, akkor a megfelelő pontokat kijavítják, ha az információ vész el a rendszerben, akkor ott avatkoznak be. Ha pedig azt tanulják meg, hogy összekapaszkodva a legnagyobb bajból is ki lehet lábalni, akkor ez a tapasztalat és tudat sokáig drive lehet a vezető és a csapat számára is.

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!


Lippai Roland

Szabadúszó újságíró, coach, maratonista. Minden mögött az embert keresi, azt, ami őt előre viszi, teljesítményre sarkallja, amitől ő maga „élővé” válik. Abban hisz, hogy mindenkiben ...