A flowalapú működés már a vállalatok ajtaján kopogtat

A flowalapú működés már a vállalatok ajtaján kopogtat
A flow-elmélet igencsak nagy karriert futott be az elmúlt évtizedekben, s az egyén meghódítása után egyre inkább jelent van vállalati világban is, ám még jelentős a konfliktus a hagyományos vállalati-menedzsment szemlélet és a flowalapú működés között. Utóbbi a vezetői autoritás csillapodását és a dolgozók a korábbiakkal nagyobb szabadságát igényli. A flow-ról, egy forradalmi vezetőfejlesztő szimulátorról Vécsey Zsadánnyal, az ALEAS Sims. társalapítójával beszélgettünk.

A flow mindenféle szempontból megjelenik az idei Internet Hungary konferencián is, Vécsey Zsadány például "A játék lelke valójában: flow, engagement és business" címmel tart előadást.

- Amikor a flowról beszélsz, nem szisszenek fel az emberek? Kicsit mintha inflálódott volna ez a fogalom és sokan legyintenek is rá.

- Az biztos, hogy ez a fogalom és a köré épült gondolatiság nagy ívet futott be, hiszen az alapkutatások a nyolcvanas években kezdődtek – voltaképpen így indult a pozitív pszichológiai karrierje is –, Csíkszentmihályi Mihály talán most már történelmi jelentőségű Flow című könyve pedig ’90-ben jelent meg. Egyesek szerint azóta a flow mint fogalom „felhígult”, vagy sok helyen túlzottan is csodaszernek tekintették, de szerintem a helyén kell kezelni. Nem ezotériáról, hanem tudományos kutatások alapján létrejött elméletről van szó, a flow pedig kimutatható fiziológiai szinten is. Figyelemre méltó, hogy olyan „racionális” szervezetek, mint az amerikai hadsereg is, nagyon sokat költ arra, hogy a katonák fiziológiai jellemzőiből hogyan tudnak következtetni a flowra azért, hogy képesek legyenek előállítani a teamflow-t – amikor egy különleges egység tagjai egy időben érik el egyénleg a flow-t – a nagyobb hatékonyság érdekében. Valóban népszerű, de esetenként túlhájpolt elméletről van szó, aminek meg kell találni a helyét és meg is van a helye a modern ember és a szervezetek életében is.

- Az egyén szintje világos, de vállalati szinten hogyan lehet létrehozni a flow-t?

- Anno nagyon nehéz volt megérteni, hogy a vállalati flow direkt módon nem idézhető elő, nem hozható létre, hiszen nem valamilyen motivációs eszközről van szó, aminek használata után látszik valamilyen eredmény. A legtöbb, amit egy menedzsment vagy egy vezető megtehet, hogy kellően megismeri a munkatársakat és igyekszik azokat a szervezeti feltételeket megteremteni, amelyek szükségesek ahhoz, hogy a flow az egyén szintjén létrejöjjön.

- Ez így elsőre kicsit sci-fi, ha megnézzük, hogy milyen munkahelyi kultúrák léteznek, hogyan működik egy vállalat…
- Ez a flowalapú működés valóban szembe megy a klasszikus vállalati működéssel, menedzsment szemlélettel. Az ember számára fontos, hogy olykor el tudjon vonulni, egyedül is tudjon lenni „önmagával”, mert az a flow alapfeltétele. Vajon hogyan tudna létrejönni a flow az egyén szintjén, ha százan ülnek együtt egy hatalmas, egyterű helyiségben? Egy ilyen munkahelyen akkor lehet „egyedül” a munkavállaló, ha felteszi a fejhallgatóját. Az embernek arra van szüksége, hogy uralhassa az idejét, ezért is növekszik az igény a rugalmas munkaidőben való munkavégzésre. Tehát valóban igaz, hogy ez rideg, mindent előre kiszámító és megtervező környezetben lehetetlen létrehozni a flow-t.

- Ha már idő: a vezetésből még nem kopott ki az a fajta autoritás, ami szerint mindent ellenőrizni és kontrollálni kell a munkavállaló esetében, vagyis itt elég erősen ütközik ez a két szemlélet, nem?

- A menedzsment, a vezetők oldalán valóban él még az a meggyőződés, hogy a vezetés egyenlő a nagyon magas szintű ellenőrző funkcióval. Szerintem ezt a szemléletet így ebben a formában a világ már meghaladta.

- Ahhoz, hogy egy cégvezetés bele merjen állni a flow alapú működésbe, abban is biztosnak kell lennie, hogy a munkavállalói eléggé érettek ahhoz, hogy felelősséget vállaljanak, nem?

- Az tényleg egy fontos kérdés, hogy az ember, egy „átlagos” céges munkavállaló valóban alkalmas-e arra, hogy megbirkózzon azzal, hogy a döntési felelősség és a kontroll lekerül az ő szintjére. Tehát nem csak a vezetésnek, hanem a munkatársaknak is feladatuk van, ráadásul a két szint között egyre inkább elmosódnak a határok a vállalatokon belül, a piramisrendszerben felépült szervezetek ha nem is a végnapjaikat élik, de egyre inkább a megszűnés felé tartanak. A klasszikus hierarchikus szerkezetek ideje véges, sokkal inkább az önszerveződő projektcsapatoké a jövő, ami egyéni szinten egy másfajta gondolkodást igényel, hiszen önmagával és a csapattal szemben is megjelenik a felelőssége.

- Több mint tíz éve dolgozol együtt Csíkszentmihályi Mihállyal, hogyan kezdődött ez a kapcsolat?
- Néhány évvel az ezredforduló után már változásmenedzsment-szimulációval foglalkoztam, dolgoztunk közösen a néhai Erőss Zsolttal is – a hegymászás körülményeit szimuláló programot hoztunk létre – ám nemzetközi kitekintésben azt láttam, hogy vannak jobb termékek is, így elkezdtem kutatni, hogyan is lehetne globálisan is izgalmas terméket fejleszteni a vezetés, vezetésfejlesztés, változásmenedzsment területén. Végül is a flow-ra esett a választás, ráadásul az elmélet atyja egy honfitársunk. Végül is 2007-ben találkozunk először a professzor úrral, mert a kapcsolatfelvétel után meghívott minket az otthonába. Nehéz volt vele megtalálni a hangot, mert először nem értette, hogy mit is akarunk, hiszen egy vezetésfejlesztési szimulációról – voltaképpen egy szoftverről – volt szó, ami különböző interakciókon keresztül visszajelzéseket ad arról, hogy egy a programban részt vevő bizonyos helyzeteket hogyan old meg. Kérdéses volt számára, hogy ez a termék miképpen kapcsolódik az ő munkáságához, elméletéhez. Az utolsó nap többek között megmutattam neki a Erőss Zsolttal kifejlesztett hegymászós szimulációt s ez volt az a pont, amikor igent mondott az együttműködésre, ugyanis fiatal korában ő is komoly hegymászó volt s rengeteg élménye kapcsolódik ahhoz, hogy egy-egy helyzetet, nehézséget hogyan is oldottak meg a hegyen.

- Ez innentől már egy sima út volt, akár egy klasszikus sikersztori?

- Akkor nagyon magabiztosan azt gondoltam, hogy a flow, mint szervezeti és vezetői erőforrás viszonylag könnyen megragadható és leírható, ám amikor mindezt megpróbáltuk és elkezdünk azon gondolkodni, hogy a flow-t hogyan is lehetne átültetni a vezetési szituációkba, igencsak nagy nehézségekbe ütköztünk.

- Mi volt a probléma?

- A flow nem tűnik egy egzakt tudománynak, miközben a menedzsmentgondolkodás azt preferálja, hogy öt perc alatt leírjuk az n+1 számú alapszabályt, amik mentén a vállalat létre tudja hozni a flow-t támogató környezetet. Nagyon sok olyan alaphelyzetet ismerünk, amelyek szükségesek és elégségesek a flow kialakításához, ám ezek – ahogyan arra már utaltam is – nem feltétlenül kompatibilisek a hagyományos vállalati működéssel és vezetői gondolkodással.

- Mondasz olyan lényeges pontot, ahol konfliktus feszül a két szemlélet között?

- A flow torzítja az időérzéket és a flow állapotában megszűnik a külvilág, ami így önmagában nem feltétlenül pozitívumként jelenik meg egy olyan vállalti környezetben, ahol a tervezettség, az előre látható tudatosság számít értéknek. A flow alapon működű menedzsment sokkal inkább egy értékrend, mint egy öt percben leírható szabályrendszer. Az értékrend pedig többek között úgy alakítható ki, ha a vezető is tudatosan igyekszik megélni a flow-t. Olyan vezetővé válik, aki a körülmények megteremtésével segít másoknak is elérni ezt az állapotot.

- De térjünk vissza a szimulációhoz, hogyan lehet egy ilyen terméket kifejleszteni ilyen „ellenszélben”?
- Sőt, inkább az volt a kérdés, hogy hogyan lehet szimulációt készíteni egy olyan piacra, amit nem is ismerünk! Csíkszentmihályi Mihály úgy gondolta, hogy ennek a terméknek Amerikában van a helye, mert az előzetes kutatások is azt mutatták meg, hogy a szimulációs piac nyolcvan százaléka ott érhető el, ott van rá igény és pénz. Ám a piacnak különösen a magyar lelkülethez nézve van egy érdekes sajátossága is: problémát jelentett, hogy a termék nem volt „vicces”. Időbe telt, amíg rájöttünk, hogy nem „viccről”, vagy „humorról” van szó, hanem egyfajta öniróniáról, amikor is az ember képes arra, hogy bizonyos helyzetekben kívülről nézze magát és elfogadja, hogy komoly helyzetekben is van helye a lazaságnak. Ez a szemlélet sok helyzet megoldásában tud segíteni.

- Az önmagunkon, vagy a helyzeten való „viccelődés” felszabadító hatású tud lenni?
- Pontosan ez történik, s ebben az esetben nagyon erős kulturális sajátosságokról volt szó, amit csak úgy tudtunk megoldani, hogy nemzetközi csapatot építettünk, aminek tagjai megélték azokat a különböző helyzeteket, amelyeket egyébként a szimulációban is bemutatunk.

- A játék mint olyan egy evolúciós eszköz, felszabadít, tanít… ez az oka annak, hogy a játékosság is része a programnak?
- A játék az állatvilágban – s végül is az emberek esetében is – fiziológiai szükséglet, hiszen dopamin nélkül nem tudunk teljes értékű életet élni. Persze egy vezetésfejlesztési szimuláció fejlesztésnél nem erről, hanem – nem túlságosan elegánsan megfogalmazva – manipulációs technikáról van szó. A program keretében a résztvevők egy játékosított környezetben mennek végig huszonhárom, a való életen alapuló szituáción. Korábban az volt az alapgondolat, hogy a jeleneteket nem lehet újra indítani, mert az nem lenne életszerű, hiszen az életben is hoz az ember egy döntést, aminek viseli a következményeit, rossz döntés esetén pedig korrigál. Ma már tizenegy jelentet újra játszható, mert a tapasztalatok és a visszajelzések azt mutatták, hogy a programot játékosítani kellett, ezzel pedig nagyon mély tanulási helyzeteket lehetett és lehet előidézni.

- Hogyan képzeljük el ezt a folyamatot?

- Éppen úgy működik, ahogyan a repülőgép szimuláció is. Egy kaliforniai borászat működését, szervezetét modelleztük le, az itt lehetséges helyzetekkel találkoznak a résztvevők, s azt nézzük meg, hogy ő hogyan reagál azokra, milyen döntéseket hoz és figyeljük azt is, hogy a környezete miképpen tolerálja őt. Az életben egy adott helyzetből sokszor nagyon nehéz „kilátni”, a szimuláció viszont pontosan megmutatja, hogy ha valaki így és így viselkedik, akkor annak mi lesz a következménye. S mivel több jelenet is újra játszható, meg lehet nézni azt is, hogy mit lehetne vagy kellene másképpen csinálni. Lemodellezhető az előléptetésből kimaradt munkatárs esete és az ő reakciója is; milyen ellenállásokat épít ki, hogyan kezd el szervezkedni. A szimuláció megmutatja, hogy mi van a másik ember fejében akár a főnökkel kapcsolatban is. A program első félórája sokszor arról szól, hogy a résztvevők mindenféle extremitásokat próbálnak ki; ellentmondásokkal direkt ingerlik, idegesítik, tesztelik a virtuális vezetőjüket megnézve azt, hogy hogyan is reagál és éppen így a vezetők is kipróbálhatnak olyan helyzeteket, amelyeket a való életben elkerülnek. Eközben pedig nagyon sok adat keletkezik, ami segít a profilozásban, majd a visszajelzésekben is, hiszen az a lényeg: megtudni, hogy ki milyen döntési helyzetben melyik készségét használta és melyiket nem.

- Amikor egy ügyfél végig megy a jelenteken – kis túlzással persze – de másképpen jön ki a dobozból, mint amikor bement?

- Inkább azt mondom, hogy elképesztően megdöbbennek az élményeiken.

- Az már kiindulópontja lehet a változásnak?

- Olyan vezetési profilokat képzünk, amelyek alapján el lehet kezdeni egy tanulási folyamatot, ha a felhasználóban van elég erő és elszántság arra, hogy tanuljon, fejlődjön, megváltoztassa a gondolkodását.

A flow természetesen téma lesz az idei Internet Hungary konferencián is.

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!


Lippai Roland

Szabadúszó újságíró, coach, maratonista. Minden mögött az embert keresi, azt, ami őt előre viszi, teljesítményre sarkallja, amitől ő maga „élővé” válik. Abban hisz, hogy mindenkiben ...