Milyen jelek és jelenségek bukkanhatnak fel a mérgező munkahelyi csapatokban? Erről beszélt az Internet Hungary 2023 konferencián Magos Anna szervezetpszichológus, aki a Practify nemzetközi üzletfejlesztéséért is felel.

A szakértő kiemelte, a konfliktusok mindig ártalmatlan, hétköznapi jelenségekből fakadnak. „Képzeljük el például, hogy 10 hónapja nem jutottunk el az edzőterembe, mert épp sűrű időszakon megyünk keresztül a munkában. Ezért megígérjük magunknak, hogy “később majd minden másképp lesz", de a feszültség csak gyűlik bennünk."

Egyes helyzetekben a transzparencia is lehet káros. Sokan mindent megbeszélnek a munkahelyi csapaton belül, hogy ne legyenek titkaik egymás előtt. A szakmai vezető ennek jegyében megoszthatja a people menedzserrel, épp kire mérges, mi bosszantotta fel a legutóbb, és kinek milyen értékelést fog adni. Ezt azonban a people menedzser továbbadja a csapatnak, így minden információ indirekt módon visszajut a többiekhez.

Sok vezetőnek van kedvence is a csapatban, akivel szimpatizál, és aki néha extra feladatokat is bevállal a kedvéért. Előfordulhat ugyanakkor, hogy valakinek kevesebb az önbizalma, ezért a többiek imposztor-szindrómásnak bélyegezhetik, és összefogás indul érte: “meg akarják menteni”. Máskor felsőbb szinten a vezetőt vonják felelősségre, amiért nem halad a projekt, pedig a csapattagok nem tartják a határidőket.

„A fenti nehézségekkel szinte mindenki találkozott már a munkahelyén. Önmagukban nem jelentik, hogy a csapat toxikus, hiszen az ilyen környezetben már abuzív viselkedés, zaklatás (harrassment) és bullying is előfordulna. Ezek kemény szavak, de épp az ilyen apró jelenségekből indulnak, amelyek minden nap körülvesznek minket" - hangsúlyozta a pszichológus.

Sokan a transzparencia jegyében pletykálunk egymás közt, vagy épp csapatként összezárunk és nem engedünk be másokat. Ha többet vállaltunk be a kelleténél, és nem ismerjük a határainkat, elindulhatunk a kiégés felé vezető úton. Esetleg úgynevezett bottleneck - a projekt haladását gátló tényező - képződik azért, mert nem áramlik elég hatékonyan az információ a csapattagok között.

“Benne vagyunk ezekben a helyzetekben, és nem ugrunk ki időben belőlük, mint a béka, ami megfő a lábasban” - mondja Magosi Anna.

De mi áll a jelenségek hátterében?

Például Stockholm-szindróma, amikor a fogvatartott szimpatizálni kezd a fogvatartójával, és még amikor lehetősége lenne, akkor sem szólal fel ellene. Ez a corporate világban is megjelenhet, ha a főnökünk autoriter vezető. A meghunyászkodó viselkedés fakadhat abból, ha számunkra ez az ismerős minta, de a szervezeti kultúra is nyomást helyezhet ránk: “Itt ez van, ezt el kell fogadni”.

Felléphet az úgynevezett Abilene-paradoxon is: ilyenkor azt próbáljuk kitalálni, mit gondolnak a többiek, és aszerint hozunk döntést. (Az elnevezés onnan ered, hogy egy család Abilene városába utazott vacsorázni, de valójában senkinek sem volt kedve kimozdulni a hőség miatt. Utólag kiderült, mindenki azért mondott igent, hogy a többiek kedvére tegyen.) A félreértések táptalajt adhatnak a pletykáknak is.

Az úgynevezett “Münchausen by proxy” általában anyáknál áll fenn, akik sűrűn viszik orvoshoz a gyermeküket, mert különböző betegségeket vélnek nála felfedezni. Így állandó figyelmet kapnak, és a gyerek is jobban fog ragaszkodni hozzájuk. Ez a jelenség azonban szervezeti szinten is kialakulhat, ha a vezető problémákat gyárt és ezeket próbálja orvosolni, hogy büszke legyen rá a csapat. Előfordulhat, hogy egy kollégát nevez meg bűnbakként, így mindenki arra az egy személyre vetít, ahelyett, hogy a valós nehézségekre keresnének megoldást.

Magosi Anna említette még a munkahelyi drámaháromszög fogalmát is, ahol megkülönböztethetjük a “gonosz”, az áldozat és a megmentő szerepét. Ezek a szerepek azonban esetenként meg is fordulhatnak:
„A szervezeteknél sokan a vezetőt okolják, hogy nem lehet vele együtt dolgozni. Ám egy idő után ő maga válhat áldozattá, ha a csapat passzív-agresszív módon támadja. Ha pedig a felsővezetők rajta kérik számon az eredményeket, egy másik szinten mindig ő az áldozat. Ilyenkor az egész rendszer működését egyben kell vizsgálni, nem csupán egy szereplő szemszögéből.”

A szakértő szerint ehhez elengedhetetlen a kívülálló, például tanácsadó vagy pszichológus rálátása. Nem a vezetőtől vagy a problémás csapattagtól kell várni a javulást: ez is csapatmunka, ami sokszor könnyekkel és beismerésekkel teli folyamat.

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!