A cikk írója több mint 10 évig volt regionális vezetői pozícióban a multinacionális világban, jelenleg coach-vállalkozó, ami a korábbi évektől eltérően, ám mégis igényli tőle a vezetői szerepkör gyakorlását is. Mindezek miatt is ő maga ’nem-semlegesen’ tekint a vezetésre, vagyis azt vallja, hogy a hatékony vezetés nem (kizárólag) kapcsolódik ahhoz, hogy valaki férfi avagy éppen nő.

Vagyis a vezetés az vezetés, semmi több.

Sokan vagyunk és sokfélék, úgyhogy statisztikailag nem túl kockázatos kijelenteni azt, hogy a fenti kijelentés olvastán biztosan vannak olyanok, akik egyetértően bólogatnak, ahogyan olyanok is, akik felhorkantottak és tán még szemöldöküket felhúzva, szájukat is félrehúzva cüncögnek. A cüncögésbe pedig ki-ki helyettesítse be azt a gondolatsort, ami éppen megjelent benne.

Érdekes módon, pont ezek az első megnyilvánulások és reakciók azok (legyen az bármilyen is), amik mindennél jobban alátámasztják azt -akarjuk vagy sem, ha bevalljuk vagy sem-, hogy a nemi szerepekkel kapcsolatos alapvető meggyőződésünk és gondolkodásmódunk szinte kétséget kizárólag befolyásolja a férfiak és nők vezetői teljesítményével és potenciáljával kapcsolatos felfogásunkat és elvárásainkat is.

Magyarán: legyünk akár férfiből, akár nőből, ennek megfelelően a hitrendszerünk, a neveltetésünk, a gondolkodásunk meghatározza azt, hogy mi az önkéntelen reakciónk a férfi-női vezetés témájában. Vagyis, ha különbséget várunk el a férfi-női vezetők terén, akkor más normákat alkalmazunk, és így akkor eltérő viselkedést is „látunk”.

[Szerzői jegyzet: Ezt megértve a szerző jelzi előre, hogy történetesen nőből van és női vezetőként a legnagyobb odafigyelése mellett sem garantálhatja a 100%-os elfogulatlanságot, ahogyan a Szent Grál birtokában sincs. Ebben a cikkben a gondolatait, a véleményét, a saját megéléseit írja le és vállalja fel - a kedves Olvasót pedig kéri, hogy mindezt kezelje ennek megfelelőlen. Ezeken túl pedig a ’gender’ dolog önmagában is egy összetett és érzékeny téma, melyben a jelen cikk nem kíván állást foglalni. A tudományos kitekintésekből származó állítások jelölésére a megfelelő helyeken sor pedig kerül.]

Ez a ’társadalmi kondicionálás’ mélyen érvényesülő hiedelmeket és attitűdöt hoz létre arról, hogy hogyan ’kell’ a férfiaknak és hogyan ’kell’ a nőknek viselkedni, mely a ’nemek’ előnyeihez vagy hátrányaihoz vezethet, a körülményektől függően. Például, ha az a társadalmilag felépített nézet, hogy a „férfiak cselekednek” és a „nők gondoskodnak”, ez máris kihatással van a vezetésre és az emberek véleményére arról, hogy milyen is és mitől is jó egy vezető. Gondoljunk csak arra a ’A jó vezető 12 pontja listára’ – mely ezen a ponton még csak egy ironikus megjegyzés arra a törekvésre, hogy ezt 12 pontban meg lehetne határozni- és abból is az elsőre pontra: „A jó vezetők cselekvés-orientáltak”. No, hát férfi vagy nő jut ilyenkor az eszünkbe…?

Talán ezekből jobban érzékelhető, hogy miért van kifejezetten szükség azt átgondolni, miként lehet a nemiséget kivezetni a vezetői értékelési ’egyenletből’, hogy a tehetségeket, a rátermettséget egyedileg és egyénileg, és ne a rejtett nemi sztereotípiák alapján lehessen megvizsgálni.

Ez az a ’neutrális’ átgondolás segíthet a vezetőknek maguknak, illetve a szervezeteknek a vezetők objektív megítélésében is, és amint ez megtörténik akkor jobb rálátást kapunk arra is, hogy melyek azok a készségek, képességek, amelyek vezetésre képessé tesznek és melyek azok, melyeket bővítve ’jó vezetőkké’ is válhatunk (mert vezetőnek sem csak születni lehet… mítosz #2)

De mi is akkor a helyzet?

Egy 2010-es kutatás szerint, amikor a férfiak és a nők a vezetésben ’egyformán indulnak’ (pl. egyformán képzettek, egyformán ambiciózusak, a gyermekvállalás nem „vonja el” a figyelmet), a karrierjük különböző szakaszaiban mégis különböző döntéseket hoztak. A kutatásban ezek a döntések kissé előnyt jelentettek a férfiak számára és némileg hátrányos helyzetbe hozták a nőket.

Mi lehet erre a magyarázat?

Az első meghatározó tényező:

• az egyéni implicit (rejtett) feltételezések és sztereotípiák (lsd. ’gender’ téma),

a második tényező pedig

• a csoportdinamika egyénekre (vezetőkre) gyakorolt hatása (javarészt külső meghatározó tényezők: az adott helyzet, vállalati és/vagy ország kultúrája, munkavállalók preferenciája).

Az első tényezőt a Harvard Implicit Asszociációs Teszt láthatóvá teszi számunkra, melyből kiderül, hogy a legtöbben öntudatlanul is a férfi-női szerepekről tanult, társadalmi hitvallásunk alapján gondolkozunk, hozunk döntéseket és cselekszünk. Gondoljunk csak a korábban is említett a ’férfiak cselekszenek’, a ’nők gondoskodnak’ kiindulópontra. Ezt a legtöbben ’természetesnek’ vesszük, így ennek megfelelően és mindezt alapul véve öntudatlanul is ezt a hiedelmünket igazoló tényeket, információkat fogadjuk be (amiben a kognitív torzítás témaköre is megjelenik). Ilyesformán a világnézetünk igenis meghatározza azt, hogy mit is látunk és tapasztalunk az eltérő nemű vezetőkről. Eltérést keresünk, hát azt is kapunk.

Ellenben, ha a fentieknek a teljes tudatában vagyunk, és tudatosan számítunk arra, hogy eltérő dolgokat fogunk a hiedelmeink miatt tapasztalni, akkor válunk a legjobban képessé egy objektív mérlegelésre.

Ha mindezek után feltételezzük, hogy nincsenek nemi különbözőségek a vezetésben, akkor feltételezzük, hogy a nők és a férfiak ugyanolyan hatékonysággal vezetnek is. Ám akkor miért van az, hogy mégis tapasztalunk eltéréseket férfi és női vezetők közt?

Más, a területen végzett kutatások, részletesebben elemzik a férfi és női vezető karakterisztikákat, melyet az alábbi táblázatban foglaltam össze:

A táblázat talán jól érzékelteti, hogy sem a nők, sem a férfiak vezetői jellemzői (készségei?) nem jobbak vagy rosszabbak, erősebbek, avagy gyengébbek egymáséinál – leginkább csak mások. És még inkább nem akarja azt sugallja ez a táblázat, hogy ami az ’egyik oszlopban van, az már nem lehet a másikban’, ahogyan azt sem, hogy ne fedezhetné fel azt ember lánya vagy fia, hogy a ’másik nemre jellemző jegyekből’ IS hordoz ő is (vagy akár még dominál is az a jegy benne). Szóval ér női vezetőként pl. azon kapni magad, hogy ’bizony én tudok stratégiát is alkotni és vízióban is erős vagyok’, ahogy ér férfi vezetőként pl. az is, hogy képes vagy meghallgatni másokat és szoros munkakapcsolatot kialakítani a csapatoddal.

Hol van akkor a farba?

Ez a vezetés hatékonyságának pontos megértésében keresendő. Ugyanis függően attól, hogy milyen a szervezeti kultúra, hogy mi az adott feladat ’dől el’, hogy az alkalmazott vezetés hatékony-e vagy sem. És hogy tovább rétegződjön a helyzet, a kutatások szerint egyes országok kultúrája is általában lehet jobban ’maszkulin’ (pl. Amerika), avagy épp jobban ’feminin’ (pl. Hollandia), ami ’alapból befolyásoló’ erővel bír arra, hogy melyik vezetési stílust preferálják, illetve melyik vezetést élik meg többször hatékonyabbnak.

Továbbá a kutatások arra is jutottak, hogy az ún. ’transzformatív’ (átalakító) vezetők javarészt nőkből kerülnek ki, mert ők hordoznak többet azokból a karakterisztikából is, amik ezt lehetővé teszik (úgymint motiválási képesség, kollaborálás, kreativitás, karizma, probléma-megoldás, stb). A női vezetői jegyek jobban működnek emberekkel foglalkozó iparágakban, szolgáltatásokban, ugyanakkor a férfi vezetők hatékonyságát kiemelik hierarchikus, fokozott teljesítményt elváró szervezetekben (katonaság, rendőrség, államigazgatás, banki szektor, stb).

Amikor pedig a Fortune 500 listán szereplő vállalatokat is megvizsgálták, akkor arra jutottak, hogy a több nő vezetővel működő szervezetek produktívabbak azoknál a vállalatoknál, ahol a menedzsmentben kevesebb nő vezető van.

Mindezekből talán már összeáll az Olvasónak is a kép, hogy az arra való törekvés, hogy ’győztest’ kiáltsunk ki a nő és férfi vezetők közt, az javarészt felesleges erőfeszítés, hiszen ez zsákutca lesz.

Ugyanakkor a fentiek jól alátámasztják azt, hogy egy vállalatnak és az azon belül működő embereknek, bizony egyaránt szüksége van férfi és női vezetőkre, mert eredendően más-más készségekkel dolgoznak, melyek helyzethez és egymáshoz is jól igazíthatóak, azaz kiegészíthetik egymást. A legnagyobb teljesítmény produkáló vállalatoknál gyakran megállapított tény, hogy a menedzsmentben dolgozó női vezetők aránya jelentősen magasabb a többi, hasonló területen működő vállalatokhoz képest.

Zárszóként álljon itt néhány olyan kvalitás, melyet több tanulmány, kutatás és cikk is egybehangzóan megjelöl, mint ’jó vezető jellemzőt’. A cikk szerzője pedig az Olvasóra bízza annak eldöntését, hogy ezek a kvalitások férfi vagy nő vezetőkre jellemzőek jobban:

A Jó Vezető 12 pontja (nem sorrendben és most nem ironikusan):

1. Jól kommunikál

2. Megbízható és őszinte

3. Meghallgat másokat, emberséges, törődő

4. Tapasztalt és nagy szakértelemmel rendelkezik

5. Pozitív hozzáállású, rugalmas

6. Felelősségteljes

7. Tud motiválni

8. Integritásra törekszik magával is és a környezetével is

9. Bátor (újító, vállalja a gondolatait, véleményét, kockázatot …)

10. Rendre és rendszerre törekszik (döntésképesség, tisztánlátás)

11. Kivívja a tiszteletet, hiteles és autentikus

12. Pozitívan megerősítő, szenvedélyes

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!