A legtöbb nagyvállalatnak és a magyarországi KKV-k egyre jelentősebb hányadának van már manapság munkáltatói márkája. Ezeknek tartalma rendkívül széles spektrumot ölel fel a felülről, tehát a vezetőség által jóhiszeműen-túlidealizáltan megfogalmazott vállalati alapértékektől, a sokszor hónapokon keresztül diagnosztizált-szinkronizált-épített-bevezetett és ütemezett programokig. Persze egy olyan élethelyzet, amivel az elmúlt hónapokban találkoztunk, és ami az elkövetkezendő 12-18 hónapra sem mutat egyértelmű forgatókönyvet, nehezen értelmezhető a már bejáratott márkaprogramok által. Ez még akkor is így van, ha ezek a programok az employer branding nagykönyvben lefektetett összes szabályt követik, tehát valós alapokon nyugvó, hitelességet felmutató, vonzó és a versenytársaktól kreativitásban megkülönböztetett, nem kevésbé az elkövetkezendő évek előre kalkulált üzleti és humán stratégiájához szépen illeszkedőek. Bár sok helyen hangoztatta a média, hogy ez a járvány nem volt ‘Taleb fekete hattyúja’, amire egy gazdaságnak lehetetlenség lett volna felkészülnie, a néha napi szintű üzleti fejtörés és alkalmankénti drasztikus irányváltoztatás nem az, amivel bármelyik vállalat eddig az ‘agilis újratervezés’ fogalmi tárában találkozott volna.

Kiváncsi voltam, hogy a fentebb felsorolt, munkáltatói márkájukat nagy tudatossággal kezelő cégeknek mennyire sikerült az elmúlt hónapokat jól kezelni, mennyire érezték márka értékeiket és stratégiájukat kellően stabilnak, ugyanakkor rugalmasan ellenállónak ahhoz képest, hogy akár ennyire szélsőséges helyzetben is megfelelő biztonságot, törődést és mozgásteret biztosítsanak a munkavállalóik felé. Arra is kíváncsi voltam, hogy van-e esetleg bárki birtokában valami olyan felfedezés egy ilyen extrém teszthelyzetben, amitől nekem, munkáltatói márka stratégának is lehet egy újabb aha-élménye.

Annak ellenére, hogy a megkérdezett cégek teljesen eltérő üzleti szegmenseket, cég méretet és tulajdonviszonyt képviselnek, sőt a járvány is teljesen más alkalmazkodást kívánt meg tőlük, amikor arra terelődött a szó, hogy milyen motivációk és értékek mentén próbálták megoldani a felmerülő vészhelyzeteket, nagyon hasonló minták rajzolódtak ki. Biztos voltam benne, hogy az azonnali egészségbiztonsági intézkedések, a rugalmas munkaidőbeosztás, a minél átfogóbb és célcsoportspecifikus tájékoztatás része lesz mindannyiuk válságtervének, és abban is biztos voltam, hogy mindannyiuk törekvése átlagon felüli lesz a munkavállalók megtartásáért.

Mégis két olyan minta is kirajzolódott előttem, ami túlmutat a klasszikus munkáltatói márka elvárt minőségi és mennyiségi mutatóin, és a márkatudatosság olyan extráiról szól, ami a hosszútávon is fenntartható munkáltatói márka világába enged betekintést.

1, A Jelentőség és Jelenlét szabálya
Ez a járványválság a leginkább véleményformáló helyzet, amivel a munkaerőpiacon eltöltött eddigi életünkben valaha is találkozhattunk, ahol a munkavállalók érzékenysége és elvárása rendkívül kiélezett, percepciós küszöbe pedig szélsőségesen alacsony, különös tekintettel azokra, akik fokozottan kiszolgáltatott helyzetben vannak. Az aki itt és most kiszolgáltatott - és ez valamilyen szinten mindannyiunkra vonatkozik - az hajlamosabb véleményt formálni és a véleményét hangoztatni negatív és pozitív irányban egyaránt. Ez ugyanannyira hatással lehet rövidtávon, a napi szintű üzleti működésre, mint amennyire mérföldköve lehet a hosszútávú teljesítménynek, elégedettségnek és a munkáltatói márka hitelességének. Azok a cégek, akik átlátták az utóbbi időszak véleményformáló szerepét, és a helyzet intenzitásához mérten támogatták a munkavállalókat, azok jól alkalmazták a Jelentőség és a Jelenlét nagyon egyszerű, de annál is inkább hitelt érdemlő szabályát, ami nem más, mint hogy minél nagyobb a jelentősége egy helyzetnek, annal inkabb jelen kell lennie a munkaltatónak.

Az a munkaltató, aki a nagy jelentőségű helyzetben kellő mértékben jelen van, az hosszútávon is kiemelkedik a munkáltatók közül, aki nincs jelen, az utána sincs, munkáltatóként közömbössé válik egy negatív katarzis után.

Azt, hogy hosszútávon mi jelenti a ‘kellő mérték’-et, egyelőre csak saccolni lehet, de ami már rövidtávon pozitiv öngerjesztő folyamatokat indit be egy válallatnál, nagy valószínűséggel hosszútávon is meg fogja allni a helyet.

Az Auchan minden területre kiderjedő válságkezelési forgatókönyvvel rendelkezett, így a rendkívül gyors operatív reagálás sem jelentett számukra gondot. Központi és telephelyek szintjén is Pandémia Bizottságokat alakítottak ki, így a döntéshozatal és belső kommunikáció hatékonysága lényegesen megnőtt. Az áruházi és az irodai (service) csapat náluk teljesen más eszközökkel érhető el. A non-desk alkalmazottak közül sokan egyáltalán nem használnak digitális eszközöket, így számukra fontosak voltak a nyomtatott plakátok, belső TV-éken futó kisfilmek és a közvetlen vezetőktől érkező személyes tájékoztatás. Az irodai csapatok számára belső G+ csoport, vállalati portál és e-mailes tájékoztatók is rendelkezésre állnak. Jelenleg pedig egy új mobil app bevezetésén dolgoznak, amivel könnyen, gyorsan és hatékonyan tudnak minden, a járvánnyal kapcsolatos információt megosztani.

A Libri-Bookline elsőként jelentette be, hogy tulajdonosi segítséggel támogatja a munkavállalóit. Elsősorban anyagi támogatásról van szó, de nagy hangsúlyt fektettek a munka átszervezésekre annak érdekében, hogy minél több dolgozójuknak tudjanak feladatokat és bért biztosítani.

A Grape Solutions-nak mindössze három napra volt szüksége, hogy teljes működését átállítsa home office-ra. Az első héten még hatékonyabban is dolgoztak mint előtte. Szerintük ‘Az egy mindenkiért, mindenki egyért.’ hozzáállás annyira erős a szervezeten belül, hogy mindenki megpróbált segíteni adott szituációban, így nagyon gyorsan tudtak átnyergelni bizonyos gazdaságilag érintett ügyfelek elvesztése után egy új tipusú működésre. Azokat a kollegákat is megpróbálták kompenzálni, akik valamilyen oknál fogva nem tudnak otthonról dolgozni. Kiálltak egymásért, adott esetben akár a saját bónuszukról is lemondtak volna. Erre szerencsére nem volt szükség és nem is volt elvárás, de felmerült ilyesfajta felajánlás is.

A Sasszemklinika tapasztalata a folyamatos, biztonságot közvetítő, őszinte kommunikációról az volt, hogy a munkavállalók túlnyomó részével így sikerült elfogadtatni a válságkezelés alatti döntéseket, intézkedéseket. Szinte mindenki lojálisan, munkára készen várta a vírust követő „újrakezdést”. Munkatársaik nagy része hajlandó volt a válsághelyzet megszűntetése után akár túlórával is csökkenteni a gazdasági károkat.

A Fixfogsor Rendelő meggyőződése az volt, hogy a jelenlegi helyzetben nem lehet a kommunikáció szempontjából előre ütemezett és kitalált tartalmakat készíteni, stratégiát követni. Dr. Szabó László, a Rendelő alapító-igazgatója szerint minden héten az adott szituációhoz igazított kommunikáció kell, stílusában és tartalmában egyaránt. Az előre ütemezett kommunikációs tartalom most nem jó stratégia. Így lesznek ők napra készek és hitelesek.

2, Mert te is megtennéd értem – az etikus és együttérző vezető
Előadások százai, talán ezrei szólnak arról a kitüntetett hatásról, amelyet a munkavállalók közvetlen vezetői és az első számú vezető birtokolnak egy szervezetben. A közvetlen vezetővel való kapcsolat a legfontosabb tényező, amelyen egy munkavállaló elkötelezettsége áll vagy bukik. Az első számú vezető saját hite és értékrendje az abszolút gerince egy szervezet kultúrájának, kiemelve beosztottjainak viselkedéskultúráját. Természetesen lehet támogató kultúrát gondos munkával építeni enélkül is, de annak a kultúrának az ellenállóképessége jelentősen alulteljesít szésőséges piaci helyzetekben.

Ahogyan Simon Sinek egy TED videójában meséli, ha a vezető hajlandó és képes a kultúra középpontjába olyan fókuszt helyezni, ahol ‘Mindenki egyformán fontos’, ahol képes áldozatot hozni a munkavállalóiért, képes biztonságot nyújtani a munkavállalóinak ha nem is bármi áron, de mindenképpen olyan áron, ami bizalmi alapul szolgál a munkavállalóknak, akkor abban a környezetben ez a hatás sokszorozódik. Az etikus és együttérző, a munkavállalóiért áldozatot hozó vezető, a jövő munkáltatói márkájának a záloga.

A Libri – Bookline, aki elsők között reagált a krízishelyzetre, 300000 Ft fizetéselőleget biztosított azok számára akik ezt igényelték azzal a céllal, hogy amennyiben valamelyik munkavállalójuk hozzátartozója elveszíti a munkájukat, akkor a kieső keresetet átmenetileg pótolni tudják. Ezen kívül Balogh Ákos, a Libri-Bookline többségi tulajdonosa, mint magánszemély további 50 millió Ft-os keretet ajánlott fel, amellyel segíteni szeretné a bajba jutott munkatársakat. “A munkatársak elhivatottságát és összefogása példaértékű volt. Nem csak a vállalat irányába derült ki lojalitásuk, de munkájuk és egymás felé is. Hirtelen olyan feladatokat kellett megoldanunk, ami eddig nem jelentett problémát vagy nem is létezett. Aki hamarabb tudott jó megoldást, azé volt a feladat. Nem hallottam olyan megjegyzést, hogy ez nem az én feladatom.” – nyilatkozták.

A legkiemelkedőbb vezetők néha kicsit szülők, akik a legjobbat akarják nekünk és ha elbukunk, segítenek újra felállni, néha kicsit pszichológusok, ahogyan ezt az Auchan vezetői érezték az elmúlt hónapokban, hiszen mindennél fontosabb volt a frontvonalban dolgozó munkavállalók megnyugtatása, és néha az a barátunk, aki akkor is brutálisan őszinte velünk, ha a tényekkel szembenézni egyáltalán nem esik jól.

Gyimesi László, a Mystic Nails Ügyvezetője lelkesen ugyanakkor elérzékenyülve mesélte, hogy családi vállakozásként náluk valójában sohasem volt tudatos a munkáltatói márkaépítés. Ha valahogyan le kellene írni a stratégiájukat, akkor azt mondaná, hogy az a márkájuk, hogy amikor megoldandó helyzet van, akkor mindig előlépnek a kialakult márkaimázsuk mögül, és ‘kiterjesztett’ családként a lehető legnagyobb empátiával próbálják megoldani a felmerülő problémákat. Most is ez történt, és a történések őket igazolták. Teljes transzparenciát választottak a legnehezebb hónapokban, bérköltségről, árrésekről, tartalékokról is őszintén beszámoltak a munkavállalóknak, és teljes nyitottságot mutattak minden megoldásra, mert a cél, ami lebegett a szemük előtt az volt, hogy ameddig ez lehetséges, a cég úgy élje túl ezt a megrázkódtatást, hogy közben mindenki meg tudja őrizni a munkáját. Hangsúlyozták, hogy csak az a jó megoldás, ami mindenkinek jó. Ez a hozzáállás olyan összefogást generált, hogy a munkavállalók maguk ajánlották fel, hogy akár egy bércsökkentést is bevállalnak azért, hogy senki se veszítse el a munkáját.

Papp András Pál, a Manna ABC társtulajdonosa azt a szövetséget, ami a járványválság alatt méginkább erősödött a cégükben a következő módon írta le: “Bajtársiasság és egymás segítése jellemző a mindennapokban szinte minden ponton - úgy alakítottuk a beosztást, hogy többet vigyen haza az, aki mondjuk egyedüli kereső lett a családban, de olyan megható eset is előfordult, ahol a kollégák le akartak mondani a bérük egy részéről egy munkatársuk javára, aki a vírus miatt kialakult okokból kevesebb munkaórát tudott vállalni.”

A lényegeset a lényegtelentől
Ha a járványválság olyan gondolatokat és vezetői beszélgetéseket hívott elő nálatok, hogy

- most el kellett kanyarodni a márka értékeinktől, mert most ennél fontosabb helyzet van

- ilyen kivülálló helyzetben a felelősséget kell előtérbe helyezni, nem a márkát

itt és most a nagybetűs valósággal kell szembenéznünk, márkát építhetünk később is

akkor ez azt jelenti, hogy a jelenlegi munkáltatói márkád leginkább egy funkcionális eszköz, és a mögötte megfogalmazott értékrend bár a szervezet felszínén jól működik, valójában nem képezi annak DNS-ét, így a munkáltatói márkád egyelőre nem fenntartható, éppen ezért ha a céged újra komfortzonáján kivülre kerül, nagy valószínűséggel a munkáltatói márkád gyenge lesz és sérülékeny.

A hiteles munkáltatói márka nem csak a vállalat komfortzónáján belül, de a komfortzónáján kivül is hiteles.

Amit viszont most is meg tudtál tartani a munkáltatói márka értékeidből, azok a valódi, stabil, a szervezet mélyebb szintjein is aktívan munkálkodó alapértékek, amire érdemes a teljes munkáltatói márka stratégiádat átépíteni.

A jövő ennél már csak kiszámíthatatlanabb lesz, ahol még ennél is kevesebb kapaszkodót találunk a gazdasági elemzésekben, az igazgatótanácsi üléseken, és a biztos alapokon nyugvó döntések helyére az újraértelmezés, az alkotás, és a szervezeti improvizáció kerül. Sejtéseink alapján, amit az elmúlt hónapokban tapasztaltunk meg, az 5-10 év múlva a mindennapjaink része lesz.

Szóval itt dörömböl az ajtónkon a bizonytalan jövő, itt az ideje, hogy elkezdjünk egy fenntartható munkáltatói márkát épiteni.

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!