Marketing pályafutásom során közel két évtizeden keresztül volt szerencsém olyan nemzetközi és hazai FMCG nagyvállalatoknál dolgozni, ahol a hazai gyártásnak köszönhetően a napi marketing tevékenység része volt az innováció menedzsment. Az ötletektől a tervezésen át az implementációig aktív résztvevőként kísértük végig egy-egy termék születését, piaci sikereit (vagy kudarcait) és életciklusuk végén a kivezetésüket (néha az újjászületésüket is) a piacról. Bár a 2000-es évek elején magyarországi viszonylatban a design thinking fogalma még ismeretlen volt, a marketing diszciplína és az innovációs keretrendszer, amelyet a termékfejlesztésben alkalmaztunk, a design szemléletmódhoz nagyon hasonló, ún. ’customer first’ megközelítésre épített. Arra fókuszáltunk, hogy kutatómunkával a fogyasztói magatartás megértésén keresztül olyan aspektusokat tárjunk fel, amelyekkel a fogyasztói igényekre a meglévő megoldásoknál jobb alternatívákat és vonzóbb értékajánlatot tudunk létrehozni. Ennek eredményeképpen a hosszú távú (3-5 éves) innovációs roadmap tervezése és karbantartása szolgálta, hogy új gyártás- és csomagolás-technológiai képességek kialakításával tudjunk jobban illeszkedő termékmegoldásokat kínálni a változó – regionálisan is eltérő – fogyasztói igényekre, vagy teljesen új igények teremtésére legyen lehetőségünk. A kutatásokat követően a termékfejlesztés minden további fázisába is bevontuk a fogyasztókat, a prototipizálás elválaszthatatlan része volt a fejlesztési folyamatnak:
- ún. ’concept factory’ módszer segítségével közösen ötleteltünk: a műhelymunka során a kezdeti koncepciókat fogyasztók, formatervezők és grafikusok együttműködésével a közös alkotás eredményeképpen véglegesítettük, és adtuk át a termék- és csomagolásfejlesztő csapatnak,
- a koncepcionális prototipizálást termékminta és csomagolás mock-up készítése követte, amelyeket fogyasztói kutatásokkal validáltunk, és rangsoroltunk,
- a legjobban szereplő prototípusokat pedig átadtuk a pilot gyárnak, vagy ha hazai termékről volt szó, akkor a gyár fejlesztő csapata dolgozott rajta tovább és tökéletesítette a gyártási és csomagolási technológiát, a folyamatokat – a prototipizálást végigkísérő pénzügyi kalkulációval összhangban,
- a próbagyártások eredményeképpen született mintatermékeket végül kontextuális módszerekkel validáltuk, vagyis a fogyasztók saját otthonukban próbálhatták ki a termékeket és a természetes felhasználási környezetben gyűjtöttük össze a termékekkel kapcsolatos hiányosságokat, előnyöket más hasonló termékekhez képest, a javítási ötleteket és a tényleges kipróbálást követő vásárlási hajlandóságot.
A rendszeres kutatómunka és a fogyasztókkal való szoros együttműködés tette azt is lehetővé, hogy az adott termék/koncepció (potenciális) használatát különféle fázisokban és élethelyzetekben ismerjük meg, és ezen keresztül értsük meg az igényeket, a nehézségeket, a motivációkat és a helyzetfüggő fogyasztói magatartást. Ez segítette olyan fogyasztói ismeretek (insight-ok), valamint funkcionális, használati és érzelmi termékelőnyők konkludálását, amelyekkel piacképes, a versenytársaktól differenciált értékajánlatokat tudtunk megalapozni és konzisztens kommunikációs tevékenységgel megerősíteni. A fogyasztók a fejlesztés mellett a minőségbiztosítási folyamatokban is szerepet kaptak: képzett fogyasztói panel támogatta a minőségi színvonal folyamatos ellenőrzését és ha törvényi változás vagy pénzügyi nyomás hatására változtatni kellett a terméken, az csak akkor volt lehetséges, ha a fogyasztói tesztek eredménye alapján a minőségi színvonal legalább egyenértékű, vagy jobb volt, mint a megszokott termék és a versenytárs alternatívák.
Ez a fogyasztó-inspirálta megközelítés érvényesülni tudott mindaddig, amíg a közép-kelet-európai régióban – mint fejlődő területen – a kétszámjegyű árbevétel-növekedés evidens jelenség volt. A választék jelentősen bővült a rendszerváltást megelőző időszakhoz képest és a piac telítődését eredményezte, majd a sajátmárkás gyártók megjelenése miatt még jobban kiéleződött az élelmiszer iparágban a verseny és ezzel együtt a pénzügyi nyomás is. A korábbi növekedési ütemet egyre nagyobb kihívás volt évről-évre fenntartani a megváltozott piaci környezetben. A tulajdonosi kör sokáig figyelmen kívül hagyta a régió beszűkült növekedési potenciálját, és gyakran irreális pénzügyi követelményeket diktált felülről. Ahhoz, hogy ezeket a kitűzött üzleti célszámokat, vagy az értékesítési bónusz eléréséhez szükséges extra teljesítményt elérje a vállalat, olyan taktikai eszközökhöz kellett nyúlnia, amelyek rövid távon (negyedévről-negyedévre) vezettek extra árbevételhez és/vagy addicionális megtakarításokhoz. Ilyenek voltak például:
- a túlzott szezonális készletfelhalmozások, amelyek hosszú távon negatívan hatottak az egészséges értékesítési ütemre, vagy
- a túlzott fogyasztásra ösztönzés nagy mértékű leárazásokkal, amelyek negatív árspirált indítottak el a piacon, és hosszú távon aláaknázták a profitabilitást, ami végül minőségi kompromisszumokhoz is vezetett,
- az áremelések és az előállítási/működési költségcsökkentések: alacsonyabb minőségű és/vagy drágább termékek forgalomba hozatala.
A pénzügyi nyomás a stratégia területére is hatást gyakorolt: az innovációs és marketing befektetések csökkentek vagy jobb esetben stagnáltak, amelyek hosszú távon háttérbe szorították a fogyasztói nézőpont primátusát a pénzügyi szemléletmóddal szemben. A rendszeres fogyasztói dialógus helyére ad hoc kutatások kerültek, egy pozitív pénzügyi hatás ígérete az üzleti döntéshozatal során pedig sokkal könnyebben tudott érvényesülni akár negatív fogyasztói visszajelzéssel szemben is. A pénzügyi célszámok eléréséért folytatott hajszában végül nemcsak a fogyasztói érdekek/igények szorultak háttérbe, hanem a taktikai lépések negatív következményei miatt a pénzügyi elvárásoknak is egyre nehezebb volt megfelelni – ha sikerült egyáltalán.
Áttörésre akkor került sor, amikor a régió országait a nyugat-európai területhez csatolták, és ezzel együtt megváltoztak az üzleti célok: többé nem a kétszámjegyű árbevétel növekedés, hanem a folyamatosan tartható, profitábilis növekedés határozta meg a vállalati működést. Nemcsak a fogyasztó-inspirálta megközelítés került újra középpontba az innováció és a marketing menedzsment területén, hanem megjelent a stakeholder kollaboráció az értékesítésben, a logisztikában, a gyártásban és a jogi területen is, az erősődö szabályozottságnak pl. fogyasztó- és környezetvédelmi szempontoknak való megfelelés érdekében. A partnerekkel közös stratégiai tervezésben az érdekek harmonizálására és a szinergiák kihasználására került nagyobb hangsúly, az átgondolt tervezettség pedig ambíciózus, de megalapozott (alulról építkező) célok kitűzéséhez vezetett, amelyek összetalálkoztak a továbbra is kihívást jelentő, de reálisabb tulajdonosi elvárásokkal. Ebben az időszakban a magyarországi leányvállalat nemcsak megfordította az addig negatív pénzügyi trendjeit, de a tervezettségnek, a fogyasztó-orientáltságnak és a stakeholder kollaborációnak köszönhetően újra növekedési pályára állt, sőt képes volt nemvárt kétszámjegyű növekedés közelébe kerülni. Ez a lendület azonban csak addig tartott, amíg néhány évvel később a közép-kelet-európai régiót visszacsatolták a keleti fejlődő országokhoz, és az üzleti döntéshozatalt újra az árbevétel növekedés követelménye és a taktikai lépések kezdték meghatározni.
Miként ez a történet is illusztrálja, egy üzleti vállalkozástól nem elvárható, hogy a fogyasztói igények kiszolgálása során figyelmen kívül hagyja a pénzügyi növekedést, mint üzleti érdeket, de a stakeholderek szempontjából nem indifferens, hogy a financiális teljesítményt a pénzcsinálás kényszere vagy a profitábilis értékteremtés igénye hajtja. A pénzügyi teljesítmény nyomása jellemzően a rövid távú megtérülés követelményével párosul (pénzügyi szemlélet), míg a fogyasztói (és/vagy egyéb stakeholder) érdekek megértésére alapozott értékteremtés során hosszabb megtérülési ciklussal kell kalkulálnunk, ami rövid távon negatívan érinti a pénzügyi eredményeket. Ez többnyire azért alakul így, mert új fogyasztói/partneri tudás és/vagy képességek megszerzése szükséges ehhez, amelynek a piaci hasznosulása csak hosszabb időtávon érvényesíthető. A tulajdonosi motiváció – gyors haszon vagy profitábilis értékteremtés – tehát meghatározza a vállalkozás mozgásterének időhorizontját, és ezzel közvetetten befolyással van arra is, hogy mekkora vertikumot érhet el a fogyasztó-inspirálta megközelítés a vállalati működésben.
Amikor a szolgáltatási szférában formálisan is találkoztam különféle design specializációkkal (pl. design thinking, service design), és újra átéltem a pénzügyi szemlélet és a fogyasztó-inspirálta megközelítés gyártói területen már megtapasztalt konfliktusát – küldetésemmé vált, hogy kutassam az „emberközpontú” design módszerek alkalmazásának hatékony formáit üzleti (nem kizárólagosan, de elsősorban szolgáltatói nagyvállalati) keretek között. Olyan megoldásokat keresek, amelyek időhatékonyak (akár valós időben képesek a fogyasztói nézőpont aspektusait biztosítani az üzleti döntéshozatal során) és kimutathatóvá teszik a design szemléletmód üzletre gyakorolt pénzügyi hatását (rövid és hosszú távon egyaránt). Azaz, képesek számszerűsített érvekkel támogatni az ügyfélközpontú üzleti megoldások priorizálását, és ezzel nagyobb támogatottságot szerezni a humánorientált design megközelítés alkalmazásának akár a pénzügyi szemléletmód keretein belül is.
Azt feltételezem, hogy az ügyfélközpontú vállalati operáció – amely a technológiai képességek és üzleti célok helyett inkább a fogyasztói igényeket tekinti kiindulópontnak az értékteremtési folyamatban – akkor hozhat mérhető gazdasági hasznot, ha a sokszínű fogyasztói igény feltárása, megértése és mérése napi gyakorlattá válik a szervezeten belül, az üzleti döntéshozatalt az ügyfél kontextuális, azaz helyzetfüggő viselkedésének megértésére alapozzák, ennek eredményeképpen pedig a fogyasztóknak személyesként percepcionált kapcsolata alakulhat ki a termékekkel, szolgáltatásokkal. Ez a megvalósítás szintjén perszonalizált élményeket és releváns ajánlatokat, kommunikációt jelent. Ennek egy jó példája a Tesco nemzetközi, adat-vezérelt törzsvásárlói programja, amelyben egy univerzális szolgáltatási koncepcióval, de egyedi vásárlói (a gyakorlatban valójában mikroszegmentált) szinten testre szabott ajánlatokkal valósítja meg a személyes kapcsolat érzését a vásárlókkal. A klubtagoknak negyedévente kibocsátott kuponfüzet nem egy ‘one size fits all’ megoldás, hanem a vásárlási történet alapján releváns, egyedi kedvezményeket és ajánlásokat is találhatunk a mindenki számára elérhető kedvezmények mellett.
Ebben a tanulmányban összefüggéseket keresek az értékteremtés paradigma-változásai, és az ügyfélközpontúság megvalósulási lehetőségei között, valamint ehhez kapcsolódóan megvizsgálom a kapitalizmust, mint problémamegoldó rendszert és a design thinkinget, mint a problémamegoldás kreatív módszerét. A tanulmány tartalmaz utalásokat az adat-vezérelt technológiai megoldások irányába, amelyek kutatási munkám tárgyát képezik, azonban az ezzel kapcsolatos okfejtés nem célja ennek az írásnak. Szintén nem célom különbséget tenni fogyasztó, vásárló, ügyfél és felhasználó között. Ezeket a megnevezéseket a tanulmány keretei között a legtöbb esetben szinonímaként használom a „vevői szerepkör” (akinek a problémáira a termékek és szolgáltatások megoldást jelentenek) reprezentálására. Okfejtésem elsődleges tárgya a fogyasztói kapcsolat megvizsgálása, a humán perspektívába tartozó egyéb stakeholderek igényeire (pl. munkavállalók) és a design szemléletmód velük kapcsolatos alkalmazási lehetőségeire (pl. munkavállalói élmény) legfeljebb érintőlegesen térek ki, amennyiben a stakeholder kapitalizmus magyarázatához erre feltétlen szükség van. Különbséget teszek ember előtt álló probléma (amire a termékek, szolgáltatások megoldást adnak pl. szükségleteinket és vágyainkat ki tudjuk elégíteni általuk), röviden probléma és emberi probléma között, amelyek elsősorban közösségeket érintő vagy globális problémákat jelentenek (pl. szociális problémák, környezeti hatások). Ebben a tanulmányban az ember előtt álló problémák megoldására fektetek hangsúlyt.
A fogyasztói kapcsolat válsága
Ahhoz, hogy megértsük, lehet-e a design szemléletmódot az üzleti gyakorlatban eredményesen alkalmazni, és támogatni vele az ügyfélközpontúságot, tágabb kontextusában kell előbb értelmeznünk a design kultúra kialakulásának lehetőségeit. Ehhez hozzátartozik, hogy ismerjük a gazdasági és innovációs környezet változásait, amelyek jelentősen befolyásolják a gazdasági szervezetek kapcsolatát a fogyasztóikkal, és bizonyos teóriákat, amelyek ezeket leírják. (1. ábra (1))
 |
| 1. ábra: A gazdasági és innovációs környezet változásait befolyásoló teóriák |
A 2008-as pénzügyi válság óta sokunkban megkérdőjeleződött a gazdasági szféra azon törekvésének fenntarthatósága, hogy a haszonmaximalizálás érdekében bármi áron növekedést érjen el. Mélyreható vizsgálódás tárgyává váltak a gazdasági rendszerhez kapcsolódó, régmúltban gyökerező meggyőződések és működési mechanizmusok. A korábban lezajlott három jelentős ipari forradalom a mindennapi élet teljes vertikumára kihatott és sokszor egészében átalakították az addig megdönthetetlennek hitt viszonyrendszereket vagy társadalmi struktúrákat. Most sincs ez másképpen, ám egyelőre nem rendelkezünk egyértelmű válasszal arra, hogy miként lehetne jövőbiztos módon megszervezni, vezetni és irányítani társadalmunkat a gyorsan változó valóságban. Az olyan jelenségek, mint amilyen például a nagyvállalatok design képességekbe történő, növekvő mértékű beruházásai az ügyfélközpontú stratégiáik támogatása érdekében, vagy a szervezetük agilizálása, valamint a felgyorsult digitális (technológiai) átalakulás – mind annak a jelei, hogy a vállalatok önmaguk újra feltalálásával szeretnének alkalmazkodni a megváltozott kontextushoz.
Volatilis, bizonytalan, összetett és ellentmondásos: ún. VUCA-világban (W. Bennis és B. Nanus – 1985, Barber H.F. – 1992 id. B. Baran 2017) élünk (1. ábra – C. pont (1)). Ebben a gyorsan változó környezetben egyre gyakrabban találkozunk olyan kihívásokkal és egyedi igényekkel, amelyek megfoghatatlanak. Ezek az ún. ’wicked’ problémák (H. Rittel és M. Webber, 1973) nemcsak a megoldásnak, hanem a probléma definiálásának is ellenállnak: mire értelmeznénk őket – formát váltanak, megszűnnek vagy átalakulnak. A vállalatok említett profitmaximalizálási törekvései (a várakozások piaca) és a korábban nem tapasztalt mértékben diverzifikálódó vásárlói igényeknek való megfelelés (a valódi piac) között egyre nyilvánvalóbban mutatkozik meg az a konfliktus, amelyet a megbízó-ügynök elmélet (M.C. Jensen és W.H. Meckling, 1976) nyomán Roger Martin (id. Watkinson, 2012) ’Fixing the Game: What Capitalism Can Learn from the NFL’ (2011) című könyvében a fogyasztói kapcsolat krízisével hoz összefüggésbe. Ez pedig nem más, mint a fogyasztótól való eltávolodás a gazdasági értékteremtés során: miközben a vállalat vezetői a részvényesi érdekeket biztosító ösztönzőrendszereken keresztül abban válnak motiválttá, hogy a tulajdonosok számára rövid távon garantálják az elvárt profitnövekményt, addig a fogyasztói igények, problémák validálása (pl. tesztek és kutatási projektek) és a kielégítő megoldást nyújtó, ámde lassabban megtérülő képességfejlesztés háttérbe szorul a pénzügyi prioritásokkal szemben.
„A gazdasági vállalkozásnak egyetlen társadalmi felelőssége van: mégpedig az, hogy erőforrásait profitnövelésre tervezett tevékenységek lebonyolítására használja fel – a szabad verseny játékszabályait betartva, azaz csalás és megtévesztés nélkül.” - mondta Milton Friedman Nobel-díjas közgazdász (1970), megalapozva ezzel a shareholder kapitalizmus teóriáját. Eric Beinhocker (id. B. Maton, 2019) úgy véli, hogy „a neoliberális politikai eszmék, amelyek ezen a közgazdasági felfogáson alapulnak, a második világháború utáni évtizedekben a kapitalizmus konstruktív formájától a kizsákmányoló kapitalizmus felé fordultak. Az 1970-es évek óta a vállalatok a kiegyensúlyozott stakeholder modellről a kizárólag a részvényesekre összpontosító modellre váltottak.” (B. Maton, 2019) (1. ábra D. pont (1))
Az, hogy mi jelent értéket a fogyasztónak, az árucikkek első ipari forradalmat követő tömeges gyártása és fogyasztása óta többször változott. A vásárlói magatartás is jelentős átalakuláson ment keresztül: a túlfogyasztást követően körültekintőbbé, majd tudatosabbá vált a választás és döntéshozatal tekintetében, amelyet az elérhető alternatívák számának növekedése is támogatott az egyre fokozódó versenyben. A fogyasztókat ma már nem célszerű arc nélküli tömegként kezelni, és tömegmegoldásokkal traktálni. Egyénként keresnek megoldásokat, egyedi problémákkal és igényekkel rendelkeznek, egyéni hanggal és önmegvalósítási szándékkal bírnak, amelyekre a vállalatok leginkább akkor tudnak eredményesen építeni, ha egyenrangú partnerként tekintenek rájuk és minimum jól megértett (mikro)szegmensek szintjén differenciálják a nekik szánt megoldásokat. (R. Brand és S. Rocchi, 2011)
Ezek a változások új monetizációs lehetőségeket teremtenek. A kreatív megújulást támogató módszerek – mint amilyen például a design thinking vagy az agilis módszertanok – várakozásokkal teli integrálása és a látszólagos (az új módszereket és ceremóniákat a szemléletmód megváltoztatása nélkül implementáló) szervezeti átalakulások ellenére mégsem történik áttörés az üzletvitelben. Ennek egyik oka lehet, hogy a diszrupció fenyegetése ellenére a legtöbb vállalat hajlamos arra, hogy egy új gazdasági paradigma technológiáit adoptálja, miközben jövőbeni stratégiáját és innovációs terveit továbbra is a meglévő – gyakran elavult – keretrendszerek alapján hozza létre. Ez azt jelenti, hogy az új technológiai lehetőségekből rossz módszerekkel és hozzáállással próbálnak előnyt teremteni, amelynek általában az a végkimenetele, hogy nem sikerül kiaknázni a technológiában rejlő üzleti értéket. A 19. század végén kialakult, hatékonysággal, racionalitással és a kvantitatív mérés iránti megszállottsággal jellemezhető vállalati kultúra napjainkban is meghatározza még a modern szervezetek genetikáját. A napi üzletvitelben a részvényesi szemlélet rövid távú nyereségre való törekvése továbbra is dominálja az értékteremtésben érintett stakeholderek érdekharmonizációját. Az értéklánc különféle szereplőinek az érdekeit összehangoló üzleti megközelítés pedig csak akkor tudna újra érdemben kibontakozni, ha a részvényes befektetői (tulajdonosi) érdekek is hosszú távra szólnának, és megszűnne, vagy legalább lazulna a negyedévről-negyedévre történő, sokszor irreális mértékű növekedési cél és profitnyomás.
Jensen és Meckling (1976) rávilágítottak arra, hogy a vállalat vezetősége (mint ügynök) és a részvénytulajdonosok (mint megbízók) között alapvető érdekellentét feszül. (1. ábra – B. pont (1)) Bár a tulajdonosok azért nevezik ki a felsővezetőket, hogy helyettük jobban, hatékonyabban oldják meg a menedzsment feladatokat és ezzel maximalizálják a profitot, a döntéshozatal átruházásával kockázatot is vállalnak. Jensen és Meckling azzal érveltek, hogy a menedzserek a vállalati és társadalmi erőforrásokat egyéni céljaik elérésére használhatják fel. Ezért aztán a tulajdonosok az irányítás visszaszerzése és az erőforrások öncélú használatának kiküszöbölése érdekében különféle felsővezetői ösztönzőket, például teljesítménybónuszokat kezdtek alkalmazni, hogy saját pénzügyi érdekeiken keresztül motiválják a vezetőket a vállalkozás nyereséges működtetésére. „Az igazgatósági tagok hamarosan munkájuknak tekintették a felsővezetés és a részvényesek érdekeinek összehangolását, amelyet a részvényalapú javadalmazás használatával biztosítottak. Többé már nem kihasználták a részvényest – a részvényes lett a király.” (R. L. Martin, 2010)
Napjainkban is elterjedtebb még, hogy a felsővezetőket, döntéshozókat elsődlegesen a vállalat pénzügyi eredménymutatói alapján jutalmazzák, nem pedig a teremtett érték megítélése – például a támogatottság (NPS), az elégedettség (CSAT) vagy a befektetett energia (CES) színvonala – számít meghatározó tényezőnek a teljesítménybónusz kalkulációja során. Mindaddig, amíg a jutalom alapját arányaiban az éves (negyedéves és havi) árbevétel vagy a profit növelése határozza meg, nem pedig a fogyasztói megítélés, addig nem reális elvárni, hogy az üzleti döntéshozatalban fajsúlyos szerephez (akár vétójoghoz) jusson a fogyasztó hangja. Ahogy korábban már rávilágítottam, ennek figyelembevétele ugyanis sok esetben hosszú távú befektetést vagy képességfejlesztést igényel a vállalat infrastruktúrájában, ami rövid távon rontja a pénzügyi eredményeket. Vagyis, a vállalatvezetők figyelme saját anyagi érdeküktől vezérelve inkább a tőzsdei elemzők és a piaci elvárások felé fordul, a haszonmaximalizálás pedig közvetlen érdekellentétbe ütközik a fogyasztói (és egyéb stakeholder) igények kielégítésével. Például, üzletileg az olcsóbb, gyorsabb „kerülő megoldások” (workaround) élveznek előnyt az erőforrások allokációja során, így a nagyobb energia és erőforrás befektetését igénylő megoldások fókuszon kívülre, vagy elvetésre kerülhetnek. Üzletileg sem mindegy azonban, hogy hasznos vagy értékes termékeket, szolgáltatásokat hozunk létre, mert ezzel korlátozhatjuk a monetizációs lehetőségeinket. Hasznos megoldásokért a fogyasztó kisebb ellenértéket hajlandó fizetni, mert valamilyen aspektusban kompromisszumot köt, amikor ezt választja. Megelégszik azzal, hogy elfogadható az ár-érték arány. Ezzel nemcsak kisebb pénzügyi potenciált, hanem laza fogyasztói kapcsolatot is kockáztatunk: egy jobb ígéretért könnyen elveszíthetjük fogyasztói vagy ügyfélbázisunkat. Értékes (pl. a fogyasztó extrém fájópontjait megszüntető, vagy az életét jelentősen leegyszerűsítő) megoldásokért viszont nagyobb financiális hozzájárulást és elköteleződést várhatunk a fogyasztó részéről is. Lojalitása stabil kiindulási alapokra épülhet, így pusztán pénzügyi előnyökkel a fogyasztó nehezebben válik elcsábíthatóvá.
Az értékteremtés változó paradigmái
A Reon Brand és Simona Rocchi (2011) által megfogalmazott – az értékteremtés paradigma-változásain alapuló – üzleti transzformációs modell (1. ábra – A. pont (1)) összefoglalja, hogy a szociokulturális változások nyomán hogyan változott a gazdaság által monetizálható érték a funkcionális szükségleteket kielégítő ipari termelést követő korszakokban. A megjelenő új paradigmák nem feltétlenül léptek a korábbiak helyére, hanem gyakran egymás mellett kezdtek működni. Az élménygazdaságban a funkcionális szükségleteken túl az életérzés és az élmények ígérete, az emocionális aspektus adott lehetőséget megkülönböztető versenyelőny megszerzésére, a tudásgazdaságban pedig az önkifejezés és az önmegvalósítás facilitálása. Azok a vállalatok lettek ekkor a piaci verseny új győztesei, amelyek innovatív megoldásokkal platformot tudtak teremteni az egyéni érvényesüléshez (pl. a Youtube, az Instagram vagy a Facebook) vagy a személyes preferenciáknak és testreszabott élményeknek (pl. a Netflix vagy az Airbnb). Az informatika robbanásszerű fejlődése felgyorsította az egyéni életstílus, a vélemények, a vágyak és igények kreatív kifejezésének lehetőségét. A közösségi média jelenlét, a blogok, a felhasználói tartalmak, a fórumozás, az értékelés, a véleményezés – összefoglaló néven a WOM (word-of-mouth, szájhagyomány útján való információcsere) mind a fogyasztó hangjának a felerősödését eredményezte. A vállalatok vesztettek a márkájuk imázsa felett gyakorolt kontrollból, mert már nemcsak a marketing üzenetekben megfogalmazott ideális kép (márkaígéret), hanem a fogyasztó személyes tapasztalatának és élményének a tudása is széles körben hozzáférhetővé vált, és a reklámoknál hitelesebbnek tartott információforrásként formálni kezdte a piacon kialakult képet (márka percepció). Nagyobb kockázattá vált a rossz vásárlói vagy fogyasztói élmény, mert a tapasztalat (tudás) megosztása által a negatív vélemény kívül került az egyén problémájának hatósugarán, és hatással lett más meglévő vagy potenciális új vásárlóra is.
A tudásgazdaság paradigmáját – a korábbiakkal ellentétben – nem lehet bármelyik azt megelőző gazdasági korszakkal vegyíteni. (R. Brand és S. Rocchi, 2011) Az új éra játékszabályai olyan mértékben különböznek a korábbiaktól, hogy merőben más vállalati működést és módszereket követelnek, mint például a design szemléletmód és az agilis módszerek adaptálását az innovációs képesség és kapacitás növelésére. A tradicionális nagyvállalati szervezet a kiszámíthatóság és a kontroll elvesztésétől való félelmében azonban rugalmatlanná és türelmetlenné válik a megszokottól ilyen nagy mértékben eltérő változás menedzsmentje során. Emiatt az ügyfélközpontú kultúraváltás gyakran csak látszólagos lesz, egyfajta „innovációs színház” (M. Hendrix id. K. Schwab, 2018) alakul ki: a vállalati működés kézzelfogható rétegeiben fogyasztó-orientált módszerek, eszközök és szervezési folyamatok jelennek meg, de nem vagy nagyon későn társul hozzájuk az ezeket rendeltetésszerűen értelmezni és alkalmazni tudó szemléletmód. Az új megközelítéseket régi felfogással párosítva pedig egy vállalat hiába próbálkozik a korábban ismertetett VUCA környezetre jellemző, bizonytalan kimenetelű üzleti kihívásokra („wicked” problémákra) releváns módon válaszolni. Rövid távon elérhetnek látszólagos sikereket, mert az új módszerek javíthatnak a korábbi paradigmához tartozó teljesítménymutatókon (R. Brand és S. Rocchi, 2011), hosszabb távon azonban a gondolkodásmód megváltoztatása nélkül kiaknázatlan marad az ezekben a megközelítésekben rejlő üzleti potenciál, és az innovációs képesség megreked.
Sokan szorgalmazzák, hogy a vállalatok tervezzék újra értékteremtő folyamataikat és gondolják át, kinek az igényeit és érdekeit veszik figyelembe - a részvényesekét, a munkavállalókét, a fogyasztókét, az üzleti partnerekét, sőt akár a bolygóét is. A „stakeholder teória” (E. Freeman, 1984), a „transzformációs paradigma” (R. Brand és S. Rocchi, 2011), vagy a „problémamegoldó kapitalizmus” koncepciójának (E. Beinhocker, 2007, id. E. Beinhocker és N. Hanauer, 2014) interpretációi szerint éppenséggel ezek között egyensúlyozva is meg lehet próbálni olyan megoldásokat keresni, amelyek érdekharmonizációval és kollaborációval kedveznek a különféle egyéni érdekeknek és együttesen nagyobb társadalmi jóléthez vezetnek. Roger Martin (2011) úgy fogalmazott, hogy a kapitalizmus jövője azon áll vagy bukik, hogy a vállalatoknak sikerül-e a figyelmüket visszafordítani a fogyasztóik felé. Szerinte a fogyasztói élmény sokkal eredményesebb cél, mint a részvénytulajdonosi haszon, mert ha jól bánunk a fogyasztókkal, a részvényesek is jól járnak. Fordítva azonban ez nem igaz: ha a részvényeseket favorizáljuk, a fogyasztók (vagy akár más stakeholderek, mint például a munkavállalók vagy a vállalat partnerei) nagy valószínűséggel rosszul járnak, miközben ironikus módon maguk a részvényesek sem jutnak ezáltal a nyereség elvárt növekedéséhez, vagy egyáltalán nyereséghez. A transzformációs paradigma szerint a lokális, illetve a globális problémák megoldása jelenti a hasznosítható értéket. Ebben a megközelítésben a társadalmi felelősségvállalás, a fenntartható jövőre való igény kap központi szerepet. A lokális közösségi vagy globális társadalmi és környezeti problémák megoldásában az jelenti a kihívást, hogy ennek az értéknek a megteremtésére egy vállalat önmagában már nem képes, szüksége van az emberi problémában érintett egyének, közösségek, más gazdasági társaságok, akadémiai és kormányzati csoportok bevonására is a megoldásban. Ennek az értéknek a monetizálása a tudásgazdaságénál is radikálisabb változást követel meg az üzleti modell szintjén. (R. Brand és S. Rocchi, 2011)
A kapitalizmus, mint problémamegoldó rendszer
Einsteinnek tulajdonítják, bár kétséges, hogy valóban ő fogalmazta meg, hogy egy problémát nem lehet megoldani ugyanazzal a gondolkodásmóddal, ami azt létrehozta. Emiatt mindenképpen szemléletmódbeli változásra van szükség ahhoz, hogy a domináns részvényesi működéssel szemben a stakeholder teóriához vagy a transzformációs paradigmához hasonló, új üzletviteli megközelítések érvényesülni tudjanak.
A stakeholder ethoszt – vagyis az értékteremtésben érintett különböző csoportok érdekharmonizációján alapuló megközelítést – követő vállalatoknak nem elég az alapelveket papíron a stratégiájuk részévé tenni, azokat következetesen gyakorlatba is kell helyezniük. Ha ezt elkötelezetten meg is valósítják, még akkor is szembe kell nézniük az uralkodó részvényesi kultusszal, amely könyörtelen retorzióval érvényesíti akaratát a jövőbiztos szemléletmódot képviselő vezetők felett is, mint ahogyan azt például Emmanuel Faber esetében tette. A stakeholder kapitalizmust promotáló, és a vállalat működését az ESG (Környezetvédelmi, Társadalmi és Kormányzati) célok köré szervező Danone vezérigazgatót 2021. március 15-én mozdították el pozíciójából részvényesi nyomásra (Frank Van Gansbeke, 2021). Van Gansbeke a Forbesban megjelent cikkeiben részletesen leírja az eset körülményeit: bemutatja az összecsapást a szinguláris, pénzügyi bottom-line orientált – az ökológiai lábnyomot teljes mértékben figyelmen kívül hagyó, rövidtávú shareholder szemlélet és a fenntarthatóságra törekvő stakeholder megközelítés között. A rendszerek megváltoztatása tehát még elméleti stratégiai elköteleződés mellett is – ahogy Faber példája illusztrálja ezt – kihívást jelent, mert minél jobban eltér az új megközelítés a szokásos üzleti kultúrától és folyamatoktól, annál nagyobb ellenállást vált ki az átrendeződéssel szemben.
Eric Beinhocker még ennél is radikálisabban fogalmaz. Úgy véli, hogy a gazdaság társadalmi küldetése nem a profitnövelés (mint ahogy Friedman 1970-ben megfogalmazta a shareholder kapitalizmus alapjaként), hanem az ember előtt álló problémák megoldása. Szerinte a helyesen működtetett kapitalizmus egy olyan rendszer, amely elősegíti a problémák új és jobb módszerekkel történő megoldását célzó együttműködést. (id. B. Maton, 2019). Emberre jellemző egyedi képességünk, hogy a tudást felosztjuk (mivel senki nem képes a világban elérhető összes tudás birtokában lenni), eszerint specializálódunk, majd szaktudásunkat megosztjuk egymással és együttműködve újra összerakjuk a tudásunkat a problémák megoldása érdekében. A munkamegosztáson túl ez a tudásmegosztás teszi lehetővé a modern gazdaság összetett termékeinek és szolgáltatásainak a létrehozását. Beinhocker úgy véli, hogy a kapitalizmust az tette kezdetben sikeressé, hogy képesek vagyunk ilyen módon együttműködni egymás problémáinak nagyléptékű megoldásában. (id. B Maton, 2019)
Vizsgáljuk most meg a kapitalizmust ebből az emberi nézőpontból, és vonatkoztassunk el attól, hogy a jólétet a profit és a vagyon függvényében határozzuk meg. Tegyük fel, hogy a jólét az ember előtt álló problémák megoldásával és az ezekhez való hozzáféréssel jön létre, valamint addicionális és/vagy megfelelőbb megoldások által növekszik. Mondhatnánk, hogy a legtöbb vállalkozás valamilyen probléma megoldása köré szerveződik: a termék- és szolgáltatás ötleteiket megvalósítva a gyorsan változó emberi igények releváns kielégítésére törekszenek. Ezáltal – Friedman említett profitmaximalizálási megközelítésétől eltérően – a vállalkozások kontribúciója a társadalom számára tulajdonképpen az, hogy kísérletet tesznek ember előtt álló problémák megoldására. Ebben a megközelítésben a kapitalizmust tekinthetjük egy olyan szervező erőnek, amelyen keresztül a problémák megoldásának a folyamatai bekövetkeznek. A kapitalizmus ösztönözheti a kreatív rombolást (Joseph Schumpeter, 1942), mert támogatja a kísérletezést, szabad versenyt biztosít a legjobb megoldások szelekciójához, azaz jutalmazza a sikeres próbálkozásokat és kiveti magából az eredményteleneket. A piacokat ebben az összefüggésben evolúciós versenyként lehet felfogni, hogy kiderüljön, kik a legjobban együttműködő problémamegoldók. (E. Beinhocker id. B. Maton, 2019) A gazdaságot pedig egy folyamatosan fejlődő, rendkívül összetett rendszerként – ökoszisztémaként, képzelhetjük el, szemben a korábbi felfogással, amely hatékonyan és kiszámíthatóan működő gépezetként tekintett rá. (E. Beinhocker és N. Hanauer, 2014)
Megoldásokat találni az emberek előtt álló problémákra (a mindennapok szükségleteire, feladataira és vágyaira), amelyet a design módszertanokban ‘jobs-to-be-done’ néven hivatkozunk – összetett és egyben felelősségteljes kihívás. A korábban említett stakeholder érdekek körültekintő feltérképezése és harmonizálása nélkül ugyanis fennáll a kockázata annak, hogy egy probléma megoldása során (pl. nincs időnk főzni, ezért házhoz rendeljük a készételt) további problémákat teremtünk magunknak egyéni (pl. elkényelmesedünk és elhízunk) vagy akár társadalmi szinten (pl. feleslegesen terheljük a környezetünket).
A gazdaság ökoszisztéma jellegének felismerésével és az emberi problémamegoldás szemszögéből nézve talán könnyebb meglátni az üzleti vállalkozások haszonmaximalizáláson túlmutató társadalmi hozzájárulásának a lehetőségét. A problémamegoldás ösztönzésével és a problémateremtés visszaszorításával a vállalatok vezetői túlléphetnének az elsődlegesen a részvényesi érdekeket szolgáló, szűk látókörű napi tűzoltáson. A hosszú távú gondolkodást előnyben részesítve pedig azokra a dolgokra összpontosíthatnának, amelyek valóban jobbá teszik az életünket és ezzel helyreállíthatnák a fogyasztói kapcsolatot is.
A design thinking, mint a problémamegoldás kreatív módszere
Emberi természetünkhöz tartozik, hogy gondolkodási mintákat alakítunk ki a hozzáférhető tudás és az ismétlődő tevékenységeink alapján, így egyszerűsítünk az életünkben jelen lévő komplexitáson. Ezek a rutinok és megszokások segítenek bennünket abban, hogy ugyanazokat az ismereteket és műveleteket gyorsan tudjuk újra alkalmazni ismétlődő vagy hasonlatos helyzetekben. A sematikus gondolkodás az üzleti életben különösen jellemző: a sztenderdek használatával növelhető a hatékonyság és az ismerős üzleti szituációkban lerövidíthető a reakcióidő. De mit tehetünk akkor, amikor VUCA világunkban egyre több ismeretlen tényezővel találkozunk és gondolkodási mintáink, megoldási képleteink épp abban korlátoznak bennünket, hogy a problémákat új perspektívából láthassuk meg, értelmezzük őket és eltérő megoldási alternatívákat találjunk rájuk? Ilyenkor van szükségünk a megszokott kereteken kívüli gondolkodásra. Arra, hogy olyan szemléletmódot sajátítsunk el, amely boldogul a rosszul definiált, képlékeny vagy ismeretlen „wicked” problémák megfejtésével. Kifejezetten jó példája ennek a design thinking. A design thinking leegyszerűsítve egy kreatív problémamegoldási keretrendszer (2. ábra (2)), amelynek célja, hogy az emberek előtt álló problémák holisztikus és empatikus megértésén keresztül, kreatív ötletelés, prototípusok és tesztelés segítségével találjunk új megoldásokat.
 |
| 2. ábra: Design thinking – kreatív problémamegoldási keretrendszer |
A gyorsan változó és komplex gazdasági környezetben a design szemléletmód alkalmazása megkönnyíthetné a kiszámíthatatlan körülményekhez való sikeres adaptálódást. A design thinking ugyanis az ismeretlenre nem kockázati faktorként, hanem lehetőségként tekint, kísérletező tanulás (prototipizálás) útján pedig képes a bizonytalanságból fakadó kockázat csökkentésére és olyan felismerések konkludálására, amelyek versenyelőnyt jelenthetnek a konvencionális üzleti megközelítésekkel szemben.
Az üzleti problémamegoldás során gyakran esünk abba a hibába, hogy tünetként jelentkező nehézségeket (pl. az árbevételünk elmarad a tervezettől) kezdünk rögtön megoldani (pl. vásárlást ösztönzünk, gyakoriságot növelünk, új fogyasztókat keresünk, ismertséget növelünk) ahelyett, hogy feltárnánk a tünetek, mint kezdeti problémafelvetések mögött rejlő valódi okokat, és a mélyre ásva megértenénk, miért nem követi a fogyasztói viselkedés az üzleti elképzeléseinket. A design szemléletmód ennek a kísértésnek áll ellent: megkérdőjelezi a kezdeti problémafelvetést és körültekintő kutatással segít mélyebbre ásni és definiálni a valódi problémát, mielőtt megoldási lehetőségek ötletelésébe és megvalósításába fogna.
A fogyasztók viselkedésének a feltérképezése és értelmezése összetett folyamat, amelyre a legtöbb vállalatnak sem ideje, sem mentális és anyagi erőforrása nincs. Miközben nő az üzleti vállalkozásokra gyakorolt nyomás, hogy általános értékajánlat helyett személyre szabott megoldásokat és élményeket tervezzenek a fogyasztóknak, gyakorlatilag azonnali reakcióidővel – egyre gyorsabban van szükségük a döntéshozatalhoz szükséges információkra és magukra az eredményekre is. Bár a design thinking használ rapid technikákat a kutatásra, ötletelésre és prototipizálásra is, annyira ezek sem gyorsak, hogy közel valós időben prezentálják az ügyfélközpontú döntéshez szükséges konklúziókat. Az empatikus döntéselőkészítésnek az lehetne hatékony támogatási módja, hogy integrált adatökoszisztéma létrehozásával és saját forrásokból (pl. online, offline ügyfélkapcsolati és interakciós csatornák rendszereiből) etikusan gyűjtött, tranzakciós és viselkedési adatok segítségével automatizáljuk az „ügyfélmegértést” – ún. adat-vezérelt empátiát alakítunk ki. Ezáltal nemcsak időt nyerhetnek a döntéshozók, hanem mélyebb, kontextuális összefüggésben (a „mit” és a „hogyan” mellett a „miértekre” is válaszolva) kaphatnak valósághűbb képet a fogyasztókról, melynek segítségével releváns megoldásokat és perszonalizált élményeket tudnának kidolgozni számukra.
Összefoglalás
A vállalatok profitmaximalizálási törekvései (a várakozások piaca) és a korábban nem tapasztalt mértékben diverzifikálódó vásárlói igényeknek való megfelelés (a valódi piac) között nyilvánvaló konfliktus alakult ki, amely a fogyasztótól való eltávolodáshoz vezetett. A napi üzletvitelben a részvényesi szemlélet rövid távú nyereségre való törekvése továbbra is domináns, miközben a stakeholder érdekek harmonizációja és a fogyasztói élmény eredményesebb (win-win) célnak mutatkozik, mint a részvénytulajdonosi haszon. A tulajdonosi motiváció – gyors haszon vagy profitábilis értékteremtés – a menedzsment ösztönzési eszközein keresztül meghatározza, hogy mekkora vertikumot érhet el a fogyasztó-inspirálta megközelítés a vállalati működésben.
Az ügyfélközpontúság gyakorlati kivitelezhetőségének tágabb kontextusát megvizsgálva állíthatjuk, hogy egyre nagyobb szociokulturális nyomás nehezedik a gazdasági szereplőkre, hogy szemléletmódváltással és önmaguk újra feltalálásával alkalmazkodjanak a megváltozott kontextushoz, új megközelítések – mint például a design thinking – használatával pedig növeljék az ügyfél- és emberközpontú megoldások megvalósítására való képességüket. Az üzleti ökoszisztéma folyamatosan fejlődik, a változások pedig új monetizációs lehetőségeket teremtenek. A gyorsan változó és komplex gazdasági környezetben a design szemléletmód alkalmazása megkönnyítheti a kiszámíthatatlan körülményekhez való sikeres adaptálódást, mert boldogul a rosszul definiált, képlékeny vagy ismeretlen „wicked” problémák megfejtésével, és kísérletező tanulás által lehetővé teszi a bizonytalanságból fakadó kockázatok csökkentését.
A humánorientált, helyesen működtetett kapitalizmus egy olyan rendszer, amely elősegíti a problémák új és jobb módszerekkel történő megoldását célzó együttműködést. A hosszú távú gondolkodást előnyben részesítve, a problémamegoldás ösztönzésével és a problémateremtés visszaszorításával a vállalatok vezetői túlléphetnének a fogyasztói kapcsolat krízisét kiváltó, részvényesi érdekeket szolgáló működésen és azokra a dolgokra összpontosíthatnának, amelyek valóban jobbá teszik az életünket és mindennapjainkat. Ezzel helyreállíthatnák a fogyasztói kapcsolatot is.
Lábjegyzet:
A szerző: Tóth Tímea Mónika design szemléletű innováció menedzsmentre specializálódott tanácsadó a Mito Nextnél.
Lektorálta Dr. Pogátsa Zoltán, közgazdász, habilitált egyetemi docens. Soproni Egyetem, Lámfalussy Sándor Közgazdaságtudományi Kar
Az Innovációs és Technológiai Minisztérium Kooperatív Doktori Program Doktori Hallgatói Ösztöndíj Programjának a Nemzeti Kutatási, Fejlesztési és Innovációs Alapból finanszírozott szakmai támogatásával készült.
Hivatkozások
Baran, B. (2017): On the origins of VUCA and how it affects decision making, 2021. május 19-ei megtekintés, Ben Baran PhD, benbaran.com,
https://www.benbaran.com/blog/2017/11/16/on-the-origins-of-vuca-and-how-it-affects-decision-making
Barber, H. F. (1992): Developing strategic leadership: The US Army War College experience, Journal of Management Development, 1992, 11.6. sz., 4–12., 2021. május 19-ei megtekintés, Emerald Insights,
https://doi.org/10.1108/02621719210018208
Beinhocker, E. és Hanauer, N. (2014): Capitalism redefined, Democracy Journal, Winter 2014, No. 31, 2021. december 30-ai megtekintés,
https://democracyjournal.org/magazine/31/capitalism-redefined/
Bennis, W.G. és Nanus, B. (1985): Leaders: The Strategies for Taking Charge. New York: Harper and Row
Brand, R. és Rocchi, S. (2011): Rethinking value in a changing landscape – A Philips Design Paper 2021. május 19-ei megtekintés, semanticscholar.org,
https://pdfs.semanticscholar.org/c34a/3e300f1b9d1d4eb45e2af3cf7e2aa3d0344b.pdf
Freeman, R. E. (2010): Strategic Management: A Stakeholder Approach, Cambridge University Press – első kiadás 1984-ben a Pitman Publishing által
Jensen, M.C. és Meckling W.H. (1976): Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure, Journal of Financial Economics, 1976, 3. 4. sz., 305-360., 2021. május 19-ei megtekintés, Science Direct,
https://www.sciencedirect.com/journal/journal-of-financial-economics/vol/3/issue/4
Martin, R. (2011): Fixing the Game: What Capitalism Can Learn from the NFL, Harvard Business Review Press
Maton, B. (2019): Capitalism done right: a co-operative system to solve human problems, 2021. december 30-ai megtekintés, Medium.com,
Rittel, H.W.J. és Webber, M.M. (1973): Dilemmas in a General Theory of Planning, Policy Sciences, 1973, 4.2. sz., 155-169, 2021. május 19-ei megtekintés, Andrea Saltelli, http://www.andreasaltelli.eu/file/repository/Rittel_OCR.pdf
Schumpeter, J.A. (2012): Capitalism, Socialism, and Democracy, Start Publishing LLC, első kiadás 1942-ben
Schwab, K. (2018): Ideo breaks its silence on design thinking’s critics, 2021. május 19-ei megtekintés, fastcompany.com
https://www.fastcompany.com/90257718/ideo-breaks-its-silence-on-design-thinkings-critics
Van Gansbeke, F. (2021): Sustainability and the downfall of Danone CEO Faber Part 1, 2021. május 19-ei megtekintés, forbes.com,
Van Gansbeke, F. (2021): Sustainability and the downfall of Danone CEO Faber Part 2, 2021. május 19-ei megtekintés, forbes.com,
Watkinson, M. (2012): The ten principles behind great customer experiences, Financial Times Series, Kindle ed., Loc. 245/3939.
Ábrák
(1) R. Brand, S. Rocchi: Rethinking value in a changing landscape (2011) felhasználásával saját készítés (2020)
(2) Nyílt forrású tudás felhasználásával saját készítés (2021)
Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!
