Egyre csak sorjázó kérdésekre gyors válaszok, magas hatékonyság, egyre növekvő profit, motivált dolgozók, elégedett ügyfelek – ezeket mind egyszerre áhítják a 21. század nagyvállalatai, s még sok mást is. Ám csupán ezeket a célokat elérni is bitang nehéz, ha nincs hozzá megfelelő stratégia és munkaszervezés. Az évek óta vírusként terjedő agilis szervezeti modell alapjaiban formálja át a bevett módszereket, és a legtöbb esetben sikerre van ítélve.

Kudarcból indult
Az agilis modell - ami témája volt az Internet Hungary konferenciának is - a szoftverfejlesztésből burjánzott ki, ahol észlelték, hogy egy hierarchikusan irányított, lineáris munkafolyamat vége nem egy boldog ügyfél, aki megkapta a kért fejlesztést, hanem egy csalódott ember, akinek a megrendelése köszönőviszonyban sincs azzal, amiről a folyamat legelején szó volt. Ezért egy teljesen új típusú munkamodellt dolgoztak ki a szektorban, mely olyan eredményesen működött, hogy más területeken, elsősorban a telekommunikációban és a pénzügyi szektorban is sorra vezetik be a cégek.

Lényege, hogy a megszokott alá-fölérendeltségi szintek helyett egymás mellé rendelve, kisebb csoportokban, szinte önszerveződő módon dolgoznak a kollégák, ahol a fő különbség köztük nem a rang, hanem hogy kinek mi a feladatrésze. Informatikus és marketinges egy asztalt körülülve dolgozik a megoldáson.

Ez a „demokratikusnak” is nevezhető működési forma kiegészül a folyamatos információátadással/megosztással a csapaton belül (meetingek) – itt a nagyon sűrű visszajelzések is előrelendítik a melót –, egy stabilan tartott ütemtervvel, és természetesen a sikerorientált, kreatív munkatársakkal, akik a hierarchiából kikerülve sokkal inkább értelmezni tudják saját felelősségük súlyát a folyamatban, ezáltal motiváltabban teszik a dolgukat.

Lassú fejlesztés, pazarlás helyett
Mivel a hazai nagyvállalatok is sorra próbálkoznak átállni az agilis modellre, néhányukat megkerestük, hogy meséljenek a tapasztalataikról.

A Wizz Airtől Joel Goldberg digitális igazgató válaszolt kérdéseinkre. A repülési cég a fejlesztés felgyorsítása és a pazarlás csökkentése miatt vezette be az új szervezeti modellt. A webes felületet és a mobilapplikációt fejlesztő csapatokkal kezdték, most a pénzügyi és a HR-részleg van soron, siker esetén pedig jöhet a többi unit.

- A fejlesztések során túl sok munka akadt el azért, mert időközben megváltoztak a prioritások, sok mindent újra kellett írnunk, hogy összhangba hozzuk a kód legfrissebb verzióival, és mindez oda vezetett, hogy a lassú fejlesztés miatt nem tudtunk időben bevezetni bizonyos újításokat a fogyasztóink számára – magyarázta a szakember. Az agilis szervezeti kereteken belül a fejlesztő csapatok immár hatékonyabban, kreatívabban be tudnak szállni a problémamegoldásba.

Fél éve működnek új alapokon, az általános tapasztalatuk jó, azzal együtt is, hogy még messze vannak az elérni kívánt céloktól. A kiadás folyamata duplájára gyorsult a Wizz Airnél, mindenki számára átláthatóbb a feladatok közti fontossági sorrend.

Teljesen új gondolkodásmódra van szükség

- Az agilis működés bevezetését azért tartottuk fontosnak, hogy még gyorsabban és hatékonyan tudjunk reagálni a piac változásaira, az ügyfelek folyamatosan változó igényeire – vette át a szót Kisfalvi Bence, az OTP Bank Agilis Módszertani igazgatója – munkaadója ugyancsak betört az „agilisek” közé.

A különböző területek között eredményesebb lett az együttműködés, a munkatársak nagyobb alkotói szabadságot élveznek, mindez pedig lehetővé teszi, hogy a versenytársaknál előbb piacra tudjanak lépni egy új termékkel. Ilyen volt az Apple Pay is, melynek előkészítése már az agilis módszerrel történt.

Kisfalvi Bence a nehézségekre is kitért, hisz ha valaki nem dolgozott ilyen szervezeti formában, hozzá kell szoktatni őt, ami egy teljesen új gondolkodásmód elfogadtatását jelenti. Ezért is gyűjtik serényen a visszajelzéseket, ez alapján finomhangolnak, mindebben pedig az agilis coachok nyújtanak hatalmas segítséget.

Új terek agyviharzásra, lazításra
Az újfajta munkafolyamathoz az OTP olyan együttműködésre, kis megbeszélésekre, agyviharzásokra alkalmas tereket is kialakított az irodáiban, melyekben nem csak együttgondolkodni, de lazítani is lehet. Az új modellben a csapatoknak nem kell minden döntéshez vezetői hozzájárulás, a vezetőknek pedig egyre inkább a csapatokat támogató szerepe kerül előtérbe.

A OTP Bank első körben a lakossági és IT-divízió működését írta újra, ez közvetve 1500 embert érintett, közvetlenül hétszázat. Ekkora mértékű agilis váltásra Európában is kevés példát találni. Rugalmasan, de tervszerűen folytatják a módszerváltást a többi részlegnél is.

Transzparensen, közérthetően!
A Magyar Telekomnál ez év elején kezdték el a szervezeti kultúra átalakítását, a piac változásai, az ügyféligény hatékonyabb kiszolgálása indokolta a váltást. A cég sajtóosztálya fontos dologra hívta fel a figyelmünket a kérdéseinkre adott válaszában: ez nem csak szervezeti átállás, de teljes szemléletváltás is.

A közép és felsővezetőnek például meg kell értenie, hogy a hierarchiában addig betöltött szerepe súlyát veszti, hivatalosan ettől ő még az marad, aki eddig volt. Ahogy a fejlesztőnek is el kell fogadnia, hogy nemcsak a szakmabeli kollégának kell tudnia innentől elmagyaráznia az előtte álló felatatot a csapatban, hanem egy sales-es munkatársnak is. Transzparensen, közérthetően.

Az agilis tribe-ok és squadok először a lakossági és az ehhez kapcsolódó informatikai területen jelentek meg még áprilisban, s a folyamat megy tovább. Jelenleg 1000 telekomos dolgozik agilis felépítésben.

„Olyan ceremóniák jelentek meg, melyeket korábban nem alkalmaztunk”
A távközlési cég a people-fókuszra összpontosít, az ügyféligényhez szabja az agilis működést. Mindehhez komoly felkészülési időszakra is szüksége volt.

„Egy nagyon intenzív belső kommunikációs folyamat előzte meg az átállást, hogy minden kolléga megértse, milyen modell és elvek mentén alakulunk át. A csapatoknak nem csak az új – alapvetően angol – kifejezésekkel (tribe, squad, sprint, QBR tervezés, stb.) kellett megismerkedniük, a csapatok összetétele, a mindennapos működés is megváltozott, illetve olyan, ún. ceremóniák jelentek meg, melyeket korábban nem alkalmaztunk.”

Az agilis coachok a Telekomnál most is együtt dolgoznak a csapatokkal, a több kreativitással több új saját ötlet került elő és valósult meg. A hatékonyságnövekedés már most érezhető.

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!