„Startupkert”-modell: új innovációs felfogásra van szükség

„Startupkert”-modell: új innovációs felfogásra van szükség
Tavaly végeztünk egy kutatást, amelyben azt vizsgáltuk, hogy vajon a nagyvállalati startup programok (nagyvállalati inkubációs és akcelerátor programok) mennyire voltak sikeresek. Mivel a különböző résztvevők eltérő igényeket támasztanak egy ilyen programmal szemben, ezért megpróbáljuk mindhárom oldalt megmutatni. Arra a megállapításra jutottunk, hogy az akcelerátorokat ugyan sok szempont alapján kapcsolják a cégekhez és konkrét innovációs követelményekhez, ezek mégsem felelnek meg a startup és a nagyvállalat elvárásainak. Írásunkból kiderül, milyen alapvető problémákat fedeztünk fel és szerintünk hogyan érdemes ezt a fajta együttműködést megváltoztatni. Tolnai Ákos, az AbilityMatrix igazgatójának cikke a digitalhungary.hu-n.

Az, hogy egyszerre, párhuzamosan dolgozunk startupokkal és nagyvállalatokkal, segít abban, hogy mélyebben megértsük az innovációk alkalmazásának komplex problémáit és egy időben, de külön projektekben lássuk az elvárásokat és a lehetőségeket. Az innováció elengedhetetlen mind a nagyvállalati oldalon, mind az induló vagy kisebb vállalkozások esetében. Megtapasztaltuk, hogy hogyan tud az innováció áttörést hozni egy projekt életébe, akár hónapokra rövidítve egyes folyamatokat. Megtanultuk felismerni azokat az innováció központú stratégiákat, melyek működnek, de azokat is, melyek a fokozatosságtól és a benne résztvevők profizmusától függetlenül nem hozzák a várt eredményt.

Ha egy szóval kéne leírni a mostanában használt modellt, akkor az állatkert vagy rezervátum lenne a legjobb szó rá. Miért?

Jellemzően ma azok a startupok kerülnek kiválasztásra, melyekről feltételezik, hogy diszruptívak, innovatívak, remélve, hogy ezek fogják a legfejlettebb és leghaladóbb technológiát biztosítani a nagyvállalatoknak. Ezek a „különleges példányok” azok, akikkel mindenki szeretne együtt dolgozni, szeretné belehelyezni a nagyvállalati akcelerátor programjába. Ez önmagában még nem hiba. A következő állomás viszont az, amikor potenciális ügyfeleket (látogatókat, jellemzően belső vezetőket) visznek a „startup-állatkert” vagy röviden „startupkert” előre megszervezett demo napjára azzal a céllal, hogy az értékes és reményteljes csapataik megismerkedjenek a „külvilággal”. Miután ez jól látható pozitív és előremutató eredményeket hoz, az akcelerátorok megnyugodva engedik el kertjük „díszeit”, azzal a reménnyel, hogy a valódi világban is biztosan megállják majd a helyüket. És ekkor kezdődik a bonyodalom.

1, Az állatkerti állatok túlságosan hozzászoknak a fogság kényelméhez, ahhoz, hogy kiszolgálják őket étellel. A vadonba visszaengedve egyszerűen nem képesek egyedül vadászni, hiszen nem is emlékeznek rá, hogyan kell. Csak idő kérdése, és éhezni fognak, vagy a nagyobb, talpraesettebb vadászok zsákmányává válnak. Hasonló a helyzet azokkal a startupokkal is, akik az akcelerátorok mesterséges védőhálója alatt nevelkednek. A startupok az akcelerátorok nélkül egyszerűen nem tudnak megküzdeni a nagyvállalatok 12-18 hónapos értékesítési periódusával.

2, A mesterséges környezetben a kiválasztott startupok terméke egy konkrét ügyfél egyedi igényeihez alkalmazkodott. Innen kikerülve ugyanaz a termék nehezen elégíti ki más vásárlók elvárásait. A személyre szabott megoldások ritkán működnek az ügyfelek szélesebb spektrumánál.

3, A helyzetet tovább bonyolítja az a tény is, hogy a különböző üzleti egységek - mint a PR, CSR vagy az innovációs divízió - csak addig támogatják anyagilag az innovációt, amíg az a védett környezetben van. A kényelemhez szokott startup egyszerűen nincsen felkészítve a „dzsungel”, azaz a piac törvényeire. A startup programok pedig nem a teljes cég működésének részei, hanem egy tabló a PR/CSR vagy innovációs divízió éves jelentésében. 4, További probléma szokott az is lenni, ha a startup mégsem tudja teljesíteni az elvárásokat. Siker nélkül az innovációs programot legtöbbször leállítják. A startup pedig tönkremegy és mindenki üres kézzel távozik.

Mi a megoldás?

A fentiekből következik, hogy egy teljesen más modellre van szükségünk, sőt leginkább egy teljesen más innovációs felfogásra. Először is a nagyvállalatoknak kellene átgondolni a folyamatukat és a hozzáadott értéküket. Meg kellene változtatniuk azt, ahogyan a piacról és az innovációról gondolkodnak, hiszen nem arra keresnek megoldást, hogyan tudják kiszervezni a szervezeten belüli munkát egy külsősnek, hanem valami teljesen új dolgot keresnek.

A nagyvállalat valójában egy marketing kommunikációs eszköz, értékesítési csatorna a startupnak, amely segítségével könnyen eléri a nagyvállalat ügyfeleit vagy szállítóit. Az együttműködésnek így nem magára a nagyvállalat folyamataira vagy piacaira kell fókuszálnia, hanem a nagyvállalat vevőinek problémáira, amit a startup meg tud oldani és a nagyvállalat hitelesen el tud adni. Így mindkét fél bevételt generál és az innovációs kultúra is jobban megragad a cégben, mert eredmény köthető hozzá.

Amennyiben csak az innovációt akarjuk a szervezeti kultúrába beoltani, akkor is tartósabb eredményeket érünk el, mert nem csak néhány munkatárs vesz részt egy ilyen projektben, hanem sokkal több szervezeti egységet érünk el, és mivel napi szinten tudnak a startuppal együttműködni, sok olyan dolgot látnak működés közben, amiről azt gondolták: vagy nem működik vagy csak mese.

És azt sem hagyhatjuk figyelmen kívül, hogy egy biztosító, bank, pénzügyi szolgáltató, telekommunikációs cég, vagy bármilyen más vállalat termékeire egyáltalán nem biztos, hogy 10 év múlva igény lesz, vagy azt ilyen típusú cégektől fogják megvásárolni. Amikor bankszámlát nyitok egy telefonos appból 10 perc alatt, vagy egy internetes vállalkozó a feje tetejére állítja az autóipart, akkor nem lehet a cégünket állandóként kezelni, aminek a szolgáltatásaira még 5 év múlva is szükség lesz. Az eredmények pedig egy új típusú, bevétel központú programmal sokkal nagyobb eséllyel jönnek, mint az általunk „startupkertnek” titulált programok esetében.

Mi ilyen programokat építünk, ilyen stratégiákat alkotunk és felkutatjuk a megfelelő startupokat a programokhoz.

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!


Tolnai Ákos

2011-ben Amerikában alapította AbilityMatrix néven ügyfélélmény-stratégia tanácsadó cégét. Ügyfélélmény alapú stratégiák és innovációk fejlesztésére specializálódott, szolgáltatásának ...