A HR a legnagyobb kihívása előtt áll

A HR a legnagyobb kihívása előtt áll
A sikeres vállalatok titka, hogy merev struktúrák helyett a problémamegoldásra koncentrálnak. A HR helyett a szakmai vezetőknek kell nagyobb szerepet vállalni a kollégák kiválasztásában és ösztönzésében – véli Malchiner Maximilian Péter executive coach és tréner.

Malchiner Maximilian Péterrel március 3-án Budapesten az Evolution konferencián találkozhatnak. Előadásának címe: Rikuzentakata avagy az agy és a siker viszonya!

- A 2011-es japán cunami után az egész erdőből csupán egyetlen fenyőfa maradt életben Rikuzentakata városnál. Mit üzenhet ez a sikerrel és a túléléssel kapcsolatban? Mit tanulhatunk a gyors japán újjáépítésből?

- Egy tömegeket érintő katasztrófánál életösztönként kapcsolódnak be olyan folyamatok, amik normális esetben nem igazán működnek. A közös célok és az összefogás automatikusan sokkal jobban működik. Még a legszétziláltabb társadalmakban és csoportokban is megfigyelhető az összefogás, ez segít a krízis, feldolgozásában is. Előadásomban a történet az új, közös víziók kialakításának szükségességére vonatkozik, miközben már csak nagyon kevés minden maradt meg a régi vállalati illúziókból. Krízisben vagyunk.

- Nagyvállalatoknál gyakran látjuk, hogy a vezetés által kialakított vízióval a munkavállalók nem igazán tudnak azonosulni, hogy lehet ezen változtatni?

- Kész módszer, ami száz százalékosan aktiválni tudja a víziókat, szerintem nincsen, egy ilyen elvárás nem lehet reális. A menedzsment összetétele, rátermettsége a döntő abban, hogy minél többen tudjanak a vállalati célkitűzéssel azonosulni, és az elhivatottságot minél tovább fenn tudják tartani. Ebben egy külső szereplő tud segíteni, de lényegesen nem tud változtatni.  Vannak technológiák víziók, stratégiák kialakítására, de hogy hogyan kell működtetni, az már az egyén szintjén dől el. Nagyon nagy különbség van a miért, és a minek az érdekében között: a cégeknek sok célja van, például forgalomnövekedést akarnak elérni. A célok viszont nem tesznek boldoggá, ha csak egy célra koncentrál valaki, akkor annak elérése után az üresség állapota következik be. Nem a célok boldogítanak, hanem az a mély tartalom, ami az értelmét megadja a céloknak. Miért lehettek a világ híres gondolkodói, feltalálói sikeresek? Nem csak egy célt akartak elérni, hanem egy olyan belső küldetéssel és tartalommal rendelkeztek, ami a motivációjukat állandóan életben tartotta. Ehhez azonban szerencse és a véletlenek összjátéka is kell, ahogy Japánban is láthattuk a sok tízezer fa közül csak egynek sikerülhetett a túlélés. Gandhi, Martin Luther King annak ellenére tudott sikeres lenni, hogy nagyon erősen fel akarták őket tartóztatni, mégis el tudták érni a céljukat. Vagyis inkább a víziójukat, a számukra fontos értékeket tudták a felszínre hozni. A mai szervezeteknél szerintem leginkább ez hiányzik, nincsen mély értelme a dolgoknak. Nem tudnak a szervezetek az emberek motivációjából mélyen kiinduló jelentőséget, jelentést találni. A cél azt adja meg, hogy mit akarunk, az értelem viszont azt magyarázná meg, hogy miért akarunk valamit. Mivel az utóbbi a legtöbbször hiányzik, vízióról nem is beszélhetünk. A célokat még mindig a felső vezetés találja ki, és az alkalmazottak végrehajtják projektként, ez viszont nem tekinthető víziónak.

- Kisvállalatoknál, startupoknál még is jobban érezhetjük, hogy van közös víziójuk, viszont a többezres vállalatoknál ritkábban. Lehet a méret korlátozó tényező?

- Kevesebb csoportokat könnyebben lehet egy értékrendszer alá hozni. Azért ez a nagyoknál sem lehetetlen: A Googlenél 53 ezren dolgoznak világszerte, és ennek ellenére a cégnél nagyon jól meg tudják találni, hogy milyen típusú emberek tudják magukat jól érezni náluk, és nekik milyen munkavállalókra van szükségük. Ezt hogyan érik el? A felelősség megosztásán van a hangsúly. Nem a HR intézi a felvételi folyamatot: aki vezetőnek kerül be, azzal a jövőbeli beosztottak és főnökök is interjúznak. Nem arra koncentrálnak, hogy érti-e a dolgát, hiszen ez még könnyen eldönthető, hanem arra, hogy kulturálisan, értékrendben egymáshoz passzolnak-e.

- Egyes tanulmányok az iroda méretében látják a megoldást: 100-150 fős csoportokban maximalizálnák a nagyvállalati csoportokat, mert így még név szerint ismerhetik az emberek egymást. Ez segít a közös értékrend megtalálásában?

- Kevesebb emberrel könnyebb lehet, de szerintem nem ezen van a hangsúly. A több ezer fős Google vagy Apple központok esetében is működik az értékrend alapú kiválasztás, hiszen van egy közös értékszemlélet, amire tudnak közös célokat, víziókat építeni. Aaron Antonovsky amerikai orvos-szociológus vizsgálatai szerint az embereknek három dologra van szükségük, hogy egészségesnek és boldognak érezzék magukat: Egyrészt érteni kell a szituációt, amiben vannak, meg kell lennie a világos válasznak, hogy miért is kell valamit csinálni, és legyen meg a stratégia, amivel meg tudja oldani a szituációt. A megértés, az út és az értelem együttesen adja meg a jóérzést.

- A cég formája, tulajdonosi háttere lehet befolyással a sikerre?

- Sokat dolgoztam olyan cégeknél, amelyek az alapító vagy családjának tulajdonában vannak, a család nevét viselik. Németországban sok ilyen, száz-százötven év alatt globális vállalattá nőt családi cég van, és náluk teljesen mást jelent az értékközösség, mint egy multinacionális vállalatnál. Ezeknél a cégeknél évtizedekig dolgoznak a munkavállalók, sokkal erősebb a kapcsolat a tulajdonos és a vezetés, de akár az átlagos munkavállalók között is.

- Manapság a HR és a fejvadászok szűrőjén átcsúszva lehet csak a jövőbeli főnökig és kollégákig eljutni. Ők egy-két oldalas önéletrajz alapján döntenek, amiből a személyiségről szinte semmit nem lehet megtudni, jól van ez így?

- A You are more! című könyvemben kiemelten foglalkozom ezzel a témával. A motivációm a könyv megírására alapvetően pont az volt, hogy mélyen düh van bennem ezek ellen a megkövesedett rendszerek ellen. Tapasztalataim szerint sokkal egyszerűbben megoldhatóak lennének a problémák, ha a szervezetek a rendelkezésükre álló tudást jobban használnák. Sajnos ki kell mondani, hogy három féle működéssel találkozunk. Gyakran alacsony tudású HR szakemberek, a modern gazdaságban kifejezetten elavult módszerekkel megpróbálnak a döntési jogkörüket kihasználva életbevágóan fontos döntéseket hozni. Azáltal, hogy nem megfelelő embereket vesznek fel, vagy a potenciálisan rátermett jelölteket kizárják, meg se hallgatják, a szervezetek következő életciklusát, tulajdonképpen a cégek sikerességét határozzák meg. Ezen tovább ronthat, ha rosszul menedzselik a vezetőket, kollégákat. A szakmai vezetőknek van meg a megfelelő szaktudásuk és tapasztaltuk ahhoz, hogy tudják, jelenlegi és jövőbeli kollégáiknak milyennek kell lenniük, és mire van szükségük. Másik esetben felkészült a HR, de nincsen valódi stratégiai súlya a vállalatban. A harmadik ritka eset, hogy felismerte a vállalat a váltás szükségességét. Leépítik a HR-t, és több felelősséget ruháznak át a vezetőkre.

- Ez lenne ezek szerint az ideális?

- Véleményem és a trendek szerint is, a HR helyett a valós vezetőnek kellene az embereivel foglalkoznia. Egy jól működő cégnél a vezetők munkaidejük 90 százalékát a kollégák vezetésével töltik. A modern vállalatok legfontosabb munkaeszközei az emberek, ezért ez megkerülhetetlen. A kulcsszó az egyedi. Mind a kiválasztásnak, mind a menedzselésnek, mind a fejlesztésnek egyedi szinten kell megvalósulni. Nincsen általános megoldás. Individuumok vannak, különböző viselkedési, motivációs és döntéshozatali preferenciákkal. Ennek a három tényezőnek az alapos ismerete alapján tudok valakit a csúcsteljesítmény elérésére ösztönözni. A paradigmaváltás lényege tehát, a sokkal mélyebb és megfelelően használt tudás megszerzésében van, mely a munkavállalók egyedi jellegére vonatkozik. Visszatérve az első példához: ahogy csak kevés fa tud egy katasztrófát átvészelni, a folyamatosan változó környezetben csak azok a cégek lehetnek sikeresek, amik tudnak időben változni és a megfelelő tápanyaghoz jutnak – ez pedig manapság az elkötelezett és motivált munkaerő.

 

Malchiner Maximilian Péter

Executive coach és tréner

Több mint 2500 coaching- és tréningóra tapasztalattal rendelkezik, Magyarországon és a német nyelvterületen dolgozik folyamatosan. Tanulmányai során Budapesten és Münchenben a filmművészet, a pszichológia és a közgazdaságtan ismereteit sajátította el. MBA végzettségét 2000-ben szerezte Londonban. Nemzetközi média és telekommunikációs vállalatok élén szerzett tizenöt év felső vezetői múlttal a háta mögött, 2007-ben tudatosan pályát változtatott. ICF (International Coach Federation) minősítésű executive coach és tréner diplomáját Skóciában szerezte. USA-beli tanulmányai után a személyiségpszichológia- és diagnosztika elismert szakértője lett. Európa több országában tart rendszeresen előadásokat, publikál magazinokban, illetve nemzetközi vállalatok top menedzsmentjének tart tréningeket és workshopokat.

You are more!™ - Vezetőknek, minden szinten című könyve 2014-ben jelent meg.


Bucsky Péter

­­Bucsky Péter – A Figyelő gazdasági hetilap újságírójaként dolgozott 2007 és 2017 között, gazdasági, kutatás-fejlesztési, innovációs és startup témákkal foglalkozik. Vállalt ...