– Hatalmas különbségek ugyanakkor sok hasonlóság is van a non-profit és a for-profit szektor között. Természetesen fontos és motiváló, hogy egy jó ügyet szolgál egy alapítvány, de a vezetőnek ugyanúgy kell nehéz döntéseket meghoznia, és konfliktusokat kezelnie mindkét szektorban. Egy alapítványnál sem egy folyamatos, boldog és kényelmes diadalmenet az élet, ahogy azt kívülről gondolhatják.

– Egy vezetőnek általában az a kényelmes, ha azokat az eszközöket használja, amiket már sikerrel alkalmazott, általában ezek ismételt bevetéséhez nyúlnak vissza. De manapság egyre inkább az az elvárás egy vezetőtől, hogy merjen kockáztatni, új dolgokat kipróbálni. A megszokott rutinok nem a hatékonysághoz vezetnek, hanem a leszakadáshoz. A világ ma már olyan gyorsan változik, olyan gyorsan jelennek meg új technológiák, hogy már nem működnek a bevált sablonok. A fiatalabb generáció elvárásai is teljesen mások egy vezetővel szemben: a szocializációjuk miatt sokkal bátrabban adnak hangot kétségeiknek, sokkal inkább bírálni merik a rossz döntéseket. Ők már inkább csapatban gondolkodnak, és elvárják, hogy egyenrangú félként tekintsenek rájuk. Az autokrata vezetés esetükben már nem működik.

– A multinacionális nagyvállalatok is egyre inkább laposabb szervezeteket hoznak létre, és egyre nagyobb teret engednek a munkavállalók javaslatainak, ötleteiknek. Sok helyen már belátták, hogy a flexibilisebb struktúrákkal hatékonyan lehet működni. A versenypiaci cégeknél nagy kihívás a munkavállalók motiválása, mert sokszor nem lelkesíti az embereket a cégek alaptevékenysége.

– A Bátor Tábornál éppen az volt a nehézség, hogy az emberek maximálisan elkötelezettek. Ezért ott meg kell tanítani a fiatalokat, hogy ne hajszolják túl magukat, hogy ne égjenek ki. Ha valaki beteg gyerekekkel dolgozik éjjel-nappal, télen-nyáron; pusztán lelkesedésből, az könnyen túlzott lelki terheket is okozhat. A munkatársak annyira hisznek az ügy fontosságában, hogy az leköti minden gondolatukat. Én öt évig vezettem a szervezetet, emberileg kiválóan érzetem magam ebben a csapatban, és az eredmények is magukért beszélnek.

– Mégis azt éreztem a lelki tényezők és a téma intenzitása miatt, hogy lassan friss levegőre vágyok, valami mással is szeretnék foglalkozni. Erre a halk belső hangra hallgatva indult meg bennem a váltás elhatározása, annak ellenére, hogy évekig sikeresen tudtam volna csinálni. Mégis úgy éreztem, hogy ez az ügy többet érdemel annál, mint – hogyha csak egy aprócska, de mégis létező – más érdeklődéssel itt maradjak. Ugyanakkor szükségem volt egy kis pihenésre, feltöltődésre is, ezért a lelkiismeretes átadás-átvétel után úgy jöttem el, hogy nem volt más ajánlatom.

– Fontos kérdés egy felsővezetőnél, hogy a megterhelő munka mellett milyen magánélete van, és ez hogyan hat ki a viselkedésére. Tud-e eleget kikapcsolódni, a családjával lenni? Munka mellett sokszor nincs idő új tapasztaltok szerzésre, tanulásra, ezekre érdemes lehet egy kis pihenőidőt beiktatni. Az alapítványi vezetői munka során, bár időm többségében az irodában dolgoztam, eljutottak hozzám a hírek arról is, ha egy gyermek meggyógyult és néha arról is, ha sajnos elvesztette a harcot a betegséggel szemben. A rendkívül nagy örömök mellett ebben a munkában hatalmas mélypontokat is megél az ember, amiből nehéz továbblépni. A pihenés és kikapcsolás előírásának a versenyszférában is lenne helye, néhány helyen lehet akár több hónapos megszakítással vagy éppen jótékonysági szünettel feltöltődni egy karrier során. Ez hosszú távon mind a munkaadónak, mind a munkavállalónak érdeke!

– Ez elsősorban a vezetőktől függ: a Shellben több vezetővel is dolgoztam, és volt köztük olyan, aki nem volt emberközpontú vezető, de olyan is volt, aki jó példával járt elő a megfelelő egyensúly kialakításában. Vele előfordult az is, hogy leült egy motivációját vesztett kollégával, és megbeszélték, hogy hat hónapos szünetet kellene tartania. Elment egy jótékonysági misszióval egy fejlődő országba, és visszatérte után hatékonyan tudott tovább dolgozni. Magyarországon a multik megítélése talán azért lehet ezen a területen rosszabb, mert a kicsi piacunk miatt sok cégnél kevés döntési szabadságú, korlátozott hatáskörrel rendelkező feladatokat és vezetőket telepítettek ide. Ha valaki nemzetközi vagy regionális szinten dolgozik ugyanezeknek a multiknak, akkor gyakran teljesen más kultúrával találkozik, amiből kevés szűrődik át a kicsiny helyi piacunkra. Az a cég lehet sikeres, ahol felismerik, hogy akkor lesz valakiből jó munkaerő, ha értelmét találja a munkájának, és nem csak egy utasítást teljesít. Ezért legtöbbet egy jó menedzsment tehet és szerencsére sok jó példa is van.

– Ha egy menedzsment csapatban csak olyan férfiak ülnek, akiket kizárólag a bónuszuk és az előrelépésük motivál, akik ezért napi 12-16 órákat dolgoznak, velük nehezen lehet igazán emberi kapcsolatokat kialakítani, őket az empátia nem igazán érdekli. Ezzel kapcsolatban a cégek igenis tehetnek, sok helyen tesznek is. Csakhogy az átlagos munkavállaló néha ezeket a kezdeményezéseket neveti ki: a diverzitás és a sokszínűség jelmondatai (ha nem csak üres szlogenek) éppen azt szolgálják, hogy nemek, életkor alapján vegyes csapatok jöjjenek létre. Hosszú távon ez biztosan hozzájárul az alacsonyabb fluktuációhoz és a jobb teljesítményhez. Óhatatlanul hatékonyabb lesz a jobb hangulatú csapat, mint ahol félve tekintenek egymásra az emberek, és egymáson átlépve akarnak továbblépni a beosztottak. A vezetők példája nagyban meghatározza a cégkultúrát, a példája átszivárog a kollégák mindenapjaiba. Sok vezető elfelejti, hogy a munkatársak nem csak a hivatalos kommunikációra figyelnek, hanem szinte minden megmozdulásukra: mikor küldik az e-mailt, elmegy-e szabadságra vagy a fontossági álarcát hordja, mert ha ő sosem megy szabadságra, akkor mások sem mernek.

– A Bátor Táborban ezzel nagyon jó tapasztalataim voltak. A mai fiatalok már jóval bátrabbak és önállóbbak a tapasztalataink szerint. Az önkéntesség alatt például nagyon sokat lehet tanulni csapatmunkáról és egymás tanításáról. Az viszont probléma, hogy a visszajelzések szerint az önkéntesség után visszatérve a civil világba tűnik fel a legjobban, hogy Magyarországon mennyire nem igyekszünk segíteni egymáson.

– A Bátor Táborban évente többször én is mentem táboroztatni az önkéntesekkel. Ez egy kisebb szervezetnél könnyen megoldható, de egy nagyobbnál sem kivitelezhetetlen. A Shell európai igazgatója például minden héten egy teljes napot benzinkutakon tölt, mindig más országban. Egy nap alatt 10-12 benzinkutat látogat meg, beszélget az emberekkel így értékelik az üzleti eredményeket. Az irodai dolgozók is évente egy-két műszakot ledolgoznak a benzinkutakon. Ez rögtön ad egy másik perspektívát ahhoz képest, mint amikor valaki csak egy londoni irodaház 20. emeletén szeretné kitalálni a globális stratégiát.

Molnár Attila - Bátor Tábor Alapítvány

Bemutatkozás

– Az IBM-nél adattárházakkal, adatelemzéssel és vezetői döntéstámogatással foglalkozott, majd nyolc évig a Shell vásárlói hűségprogramjainak hatékonyabb működéséért felelt európai, CEE majd globális stratégiai vezetői pozíciókban.

– 2010-ben váltott a Bátor Tábor Alapítványhoz. Az alapítvány daganatos betegségben érintett gyermekek családjainak nyújt ingyenes terápiás programokat.

– Öt év sikeres Bátor Tábor Alapítványban vállalt ügyvezetés után tudatosan, egy tervezett átadás-átvételt követően adta vissza „a világ legjobb állását”.

– Jelenleg vezetői kihívásokon és szervezetfejlesztési projekteken dolgozik tanácsadóként.