Kultúrát váltó vezetők – hogyan segítheti a coaching a cégek hatékonyságát?

Kultúrát váltó vezetők – hogyan segítheti a coaching a cégek hatékonyságát?
A hazai vállalatok között egyelőre még kisebb azok aránya, ahol a nyugatihoz hasonlóan tudatosan kezelik, és a vállalati célok elérésének kritikus elemeként tartják számon a szervezeti kultúra formálását. Bánhidi Brigitta vezetőfejlesztő, a ’Többet, kevesebbel!’ alapítója szerint szemléleti változás szükséges ahhoz a magyar tulajdonú vállatoknál is, hogy a tehetséges fiatalokért folytatott harcban fel tudják venni a versenyt nemzetközi társaikkal. A tavaly csoportos és egyéni fejlesztések során több mint 1.100 résztvevővel dolgozó coach tapasztalatai alapján az itthoni vezetőknek legalább annyira kell segíteni konkrét helyzetek megoldásában, mint általános iránymutatást adni.

Az interjú először 2018. februát 19-én jelent meg.

Mára már szinte minden vállalatvezető megismerte a coaching módszereket, és a nagyobb vállalatok túlnyomó többségénél bevett gyakorlat a képzések alkalmazása. Tudott ez a hazai üzleti kultúrán, hozzáálláson érezhetően változtatni, fejleszteni?
- Nagyvállalati körben, multinacionális cégek felsővezetői között már érezhető az a kulturális változás, amit az elmúlt 10-15 évben a coaching és a szervezetfejlesztés megjelenése hozott. Ugyanakkor a vállalati tér nagyon kétpólusú: a cégek egy részénél látványosan átalakult a szemlélet, különösen az emberekhez való hozzáállás kapcsán és teret kap az egyén fejlődése. Másoknál viszont még mindig megkérdőjelezik a coaching hasznát. Ha egy vezető nagyon akarja, akkor kaphat keretet coachingra ezeknél a cégeknél is, de nem beszélhetünk a szemlélet átalakulásáról. Most is van olyan ügyfelem, aki kiharcolta magának az új munkahelyén, hogy együtt dolgozhassunk, mert a korábbi szervezetében megszokta a coachingot, de rajta kívül másnak nincs coacha itt. 

- Mennyire lehet lemérni azt, hogy a coachingot alkalmazó, komolyan vevő cégek a piacon is sikeresebbek?

- Nagyon nehéz a coaching eredményét mérni, erre nemzetközi szinten is számos próbálkozás van, többen ROE (Return On Equity) számításokkal is kísérleteznek. Azt nem lehet várni, hogy egy-egy vezetővel folytatott 6-8 beszélgetés után, egy fél év alatt hirtelen megnőjön a vállalat árbevétele, de hosszú távon még erre vonatkozóan is kimutathatók pozitív hatások. Az Egyesült Államokban vannak már kutatások arra is, hogy az elkötelezettség lényegesen magasabb azokon a helyeken, ahol az emberekkel is foglalkoznak. Ennek a coaching csak egy szelete, ugyanígy fontos lehet, hogy elmehessenek a munkavállalók például egy programozói képzésre vagy egy fél éves fizetés nélküli szabadságra. Az ilyen lehetőségeknek a munkáltatói márka építése és a fiatalok bevonzása/megtartása miatt is fontos szerepe van. 

- Mennyire jelentősek a generációs különbségek a magyar munkavállalóknál? Tényleg sokkal tudatosabbak és magabiztosabbak a fiatalok? Hogyan tudnak a merevebb struktúrákhoz szokott kollégákkal és vezetőkkel együtt dolgozni?

- Nem szeretem a generációs különbségeket hangoztatni, de egy szempontból ezek is fontosak: a mai huszonéveseknek már teljesen más fontos, mint az idősebb generációknak, amikor ők voltak ennyi idősek. Sőt, már az agyuk is máshogy barázdálódott a technológiai és társadalmi változásoknak köszönhetően. A fiatalok már az oktatásban is több impulzust kapnak arra, hogy lássák mi a jó nekik, így sokkal inkább hajlamosak a saját érdekeiknek megfelelő körülményeket kiharcolni. Viszont hiába nagyon tudatosok a frissdiplomások, nekik is meg kell tanulniuk dolgozni, ezt a lépést nem lehet átugrani. Van olyan ügyfelem, ahol külön programot alakítottak ki a fiatalok integrációjára: más és több képzést kapnak, hamarabb végeznek önálló felelősséggel feladatot, munkaidőn kívüli aktivitásokkal igyekeznek őket elkötelezetté tenni. Ha egy cég eljut odáig, hogy képes megtartani a fiatalokat is, nagyon sokat profitálhat az ő világnézetükből, rugalmasságukból, megkérdőjelező képességükből. 

- Mennyire nehezíti a megfelelő munkaerő megtalálását, hogy a kiválasztás során nem a soft skillek, az attitűd számít, hanem a munkatapasztalat alapján szelektálnak a hr-esek? Egy coach tud ezzel kapcsolatban a személet formálásában segíteni?

- Úgy látom, ezen a területen paradigmaváltásra van szükség, és már a gyakorlatban is egyre több jele van annak, hogy ez megindult. A holnap világában nem tud egy cég úgy felvenni egy embert, hogy ő rendelkezzen vele. Egyre inkább úgy kellene tekintenünk a munkavállalókra, hogy örülünk, ha a kapacitásaiknak egy részét hajlandók egy adott időben megosztani velünk. A kvázi szabadúszó, sokkal rugalmasabb munkarendek irányába mozdulunk el, ahol a munkaadó nem birtokolja, hanem csak „kölcsönzi” a munkaerőt. A kiválasztás során így felértékelődik az attitűd szerepe: jobb, ha azt vesszük fel, akinek az értékrendje egyezik a céges alapértékekkel, akinek a munkához való hozzáállása passzol a miénkhez. Ha arról is meg tudunk bizonyosodni, hogy képes az illető tanulni, szinte nyert ügyünk van, hiszen a cégspecifikus dolgokat, a tárgyi tudást megszerzi majd „on the job”. A munkavállalók számára pedig az is örömöt okoz, ha nem csak egy helyen dolgozhatnak, hanem ami a fejükben van, azt több helyen is kamatoztatni tudják. 

- Ez mennyire reális egy olyan magyar vállalati struktúrában, ahol még a részmunkaidő is leginkább tabunak számít?

- Azért szerencsére tudok már jónéhány példát mondani részmunkaidőt és home office megoldásokat alkalmazó cégekre is, de az tény, hogy a munkáltatóknak egyre inkább el kell fogadniuk, hogy változásra van szükség. Nem kívánhatják, hogy kizárólag napi 8 órában akarjanak nekik dolgozni. Aki ezt nem hajlandó elfogadni, annak nem lesznek jó szakemberei. A részmunkaidő – például kisgyerekes anyukáknak – nagyon fontos, nagyon hibáz az a vállalat, amely potenciális munkavállalókról mond le azért, mert nem elég rugalmas. 

- A magyar kultúrában fontos szerepe van a vezetésnek és a hierarchiának, míg a hatékony vállalatok és országok – ahogy a hazai fiatalok egyre nagyobb része is – azt várják el, hogy a vezetők vonják be őket a döntésekbe, adjanak nekik nagyobb szabadságot. Hogyan lehet ezt a vezetőkkel elfogadtatni, hogyan lehet őket erre felkészíteni?
- Ezek a kihívások egyre jelentősebbek, ezért is hívom vezetőfejlesztésnek, amit csinálok. Én azt szeretem, ha egy cégtől nem csak egy-egy emberrel tudok dolgozni, hanem lehetőleg a teljes menedzsmenttel. Ha velük sikerül a szemléletet közösen átalakítani, az már sokkal nagyobb eséllyel tudja a szervezeti kultúrát is formálni . Én azt vettem észre, hogy a mi kultúránkban a coaching szellemisége gyakran túl lassú, túl szabad. Azoknak jó, akik meg tudják magukat kérdőjelezni, újra tudják gondolni a dolgaikat, de sokaknak szükségük van a konkrét iránymutatásra is. Az ’Elég Jó Vezető’ programomban ezért elméleti hátteret is mutatok a gyakorlati esetek kezelése mellett. Egy-egy csoporttal 6-7 alkalommal találkozunk, feladatokon keresztül tapasztaljuk meg az egyes vezetői készségek kihívásait, majd a résztvevők aktuális problémáinak átbeszélése során megnézzük, hogy a gyakorlatban hogyan lehet alkalmazni az ismereteket. Sok olyan vezető van, aki szakértőből lépett elő alapvetően azért, mert jól végezte a munkáját, de még nem feltétlen tud jól vezetni. Nekik hasznos a vezetés tudományát is megtanítani, ez segítheti a boldogulásukat és a kollégák aktívabb bevonását is.

Fotó: Tóth Balázs

- Ha valakinek nincs kézügyessége, sose lehet jó szobrász, de a vezetés mennyire tanulható, lehet hogy valakinek nem fog jól menni soha?
-. Szinte minden csoportomban van olyan ember, aki rájön, hogy alapvetően nem neki való a vezetői munka. Én azt vallom, hogy mindenkinek azt kell csinálnia, amiben jó, és amit szenvedélyesen is tud művelni, így nem is lesz igazán munka a munka. Ha nincs meg ez a két láb, akkor tovább kell keresni, hogy mi mással kellene az adott embernek foglalkoznia, ez például egy klasszikus coaching téma. Nem szabad, hogy a munkát szükséges rosszként éljük meg, ahhoz túl sok időt töltünk vele. 

- Hogyan lehet egy cégnél ösztönözni, hogy a munkavállalók megosszák véleményüket, adjanak visszajelzést, innovatívabban gondolkodjanak a munkájukról?

- Magyarországon még valóban van fejlődési lehetőség ezen a területen, a képzésemnek is része a visszajelzések kezelése... Úgy tanítom, hogy azt keressük, ami már most is jól megy és arra építkezzünk. Ha egy vezető egy meetingen megkéri a munkatársait, hogy mondjanak olyan példákat az elmúlt egy hétből vagy hónapból, amik jól sikerültek, amikre büszkék, akkor már arra is tanítja az embereit, hogy átgondolják, tudják értékelni az eredményeiket. De ez azt is mutatja, hogy tudnak beszélgetni, együtt tudnak gondolkodni. Az ilyen helyeken a kritikát is sokkal inkább meg merik osztani, mert a közös munka részeként tekintenek rá, és nem megsértődnek. Úgy gondolom, hogy példamutatással lehet eredményeket elérni, ezért is hatalmas a vezetők felelőssége. 

- A nagyvállalatoknál bevett coaching rendszerek mennyire tudtak a hazai kkv-knál is megjelenni, például a karrierjüket kisebb cégeknél folytató vezetők segítségével?
- Van ilyen tovább gyűrűző hatás, nekem is vannak megkereséseim kkv-któl. A kisebb vállalatok lehetőségeit azonban erősen korlátozza, hogy mennyi pénzt tudnak erre fordítani. A magyar coach szakma nagyon változatos hátterű és felkészültségű kínálatot jelent, így komoly feladat elé állítja a fejlesztésre nyitott cégvezetőt a megfelelő támogató kiválasztásában. Én azt vallom, hogy a nemzetközi akkreditáció és a folyamatos továbbképzések adnak alapot ahhoz, hogy egy coach ezer-kétezer óra tapasztalattal jó eséllyel tudjon hatékonyan segíteni a legtöbb helyzetben. Viszont aki nem tudja az ilyen szinten tapasztalt partnert megfizetni, az könnyen szerezhet negatív élményeket, vagy érezheti úgy, hogy fizetett valamiért, de nem sokat kapott cserébe. És ez talán kicsit vissza is tartja a kkv-kat a coaching igénybevételétől. 

- Mennyire lehet a digitális csatornákat bevonni a coaching területén? Vagy érdemes lehet vállalati alkalmazottként felvenni fejlesztő szakembert?
- Léteznek már online coaching tanfolyamok és a felmerülő kérdéseinkre is kérhetünk támogatást az interneten keresztül. Már applikációként is elérhető például a Woebot, ami a kognitív viselkedésterápia eszközeivel 24/7 segíti a(z elsősorban depressziós) felhasználókat mindennapi hangulatuk javításában. Én is kipróbáltam kíváncsiságból és tényleg jó reakciókat ad. Kérdéseket tesz fel, naponta követi a felhasználó érzelmi állapotát és képes mintázatokat észrevenni az üzeneteinkből, bár mesterséges intelligenciára alapozva, robotként a bonyolultabb helyzetekre, vagy akár csak az előre definiált gombok megnyomása helyett adott szabadszavas válaszokra még nincs felkészülve. Szerintem a coaching egy nagyon komoly bizalmi viszony, ami a legjobban személyesen működik. Talán össze se tudom számolni, hányszor hallottam azt a mondatot, hogy „ezt még a feleségemnek sem mondtam el”. Pontosan ezért nehezebb őszintén beszélgetni egy vállalati belső coach-csal is, aki gyakran a céges HR szervezethez tartozik. Jó eséllyel nem merné egy vezető elmondani neki, ha kap egy másik állásajánlatot, és erről szeretne közösen gondolkodni. Én azonban szerződésben írom alá, hogy senkinek semmiről nem beszélhetek, ezért sokkal jobban megbíznak bennem az emberek. Elsőre talán furcsa lehet, hogy mi érdeke van egy cégnek abban, ha például arról beszélünk egy munkatárssal, hogy elfogadja-e más cég ajánlatát, de az a tapasztalatom, hogy amikor én objektív félként segítek neki átgondolni a helyzetet, leggyakrabban arra a következtetésre jut, hogy mégis jobb, ha marad. Van is több olyan cég, ahol keretszerződéssel, lehívható jelleggel állok a kiemelt kollégák rendelkezésére. Ezeken a helyeken a coaching higiéniás tényező, azért jár, hogy a munkavállaló tudja, megbíznak benne és az ő mentális egészsége ugyanolyan fontos a munkáltatónak, mint az egyénnek magának.

 

Fotó: Szlávik Betti

Bánhidi Brigitta, vezetőfejlesztő, executive coach
Közgazdász diplomájával és jogi szakoklevéllel multinacionális vállalati karrierbe kezdett majd a személyre szabott vezetőfejlesztés került figyelme fókuszába. Szakmaisága elismeréseképp az ICF Magyar Tagozata 2012-ben az „Év Coacha” címmel jutalmazta és nemzetközi ACC minősítéssel is bír. Egyéni és team coaching folyamatok mellett készségfejlesztő tréningeket és szervezetfejlesztő workshopokat tart és minősített Gordon trénerként adja át az asszertív kommunikáció készségeit. Saját fejlesztési módszertanát tanulmányai széles palettáját szintetizálva alakította ki, így ötvözi a megoldásközpontú módszertant a GROW modellel, NLP, TA és Gestalt alapokkal. 2017-ben indította Az ’Elég Jó’ Vezető Programját, mellyel széles körben, online is elérhetővé teszi eddigi vezetőfejlesztő tapasztalatát. Konferenciák rendszeres előadója, szakmai lapokban publikál. Elkötelezett a folyamatos tanulásban, ezért az önképzésbe és mások fejlesztésébe is fektet energiát: pro bono dolgozik alapítványokkal és a MATEHETSZ tutorjaként tehetséges fiatalokat támogat.

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!


Bucsky Péter

­­Bucsky Péter – Gazdasági újságíró. Vállalt rádiós műsorvezetést is, több magazinnál, hetilapnál és online hírportálon is rendszeresen publikál.





Címkék: HR, munka