Kiüresedett multis szlogenek – Malchiner Maximilian Péter, az Innermetrix Hungary vezetője, C-level executive coach

Kiüresedett multis szlogenek – Malchiner Maximilian Péter, az Innermetrix Hungary vezetője, C-level executive coach
Miért nem működnek a multiknál nagy transzparenseken, vezetői videóüzenetekben és céges hírlevelekben kommunikált „közös értékek”? Mi a megoldás a vállalati értékek válságára? Hogyan lehet a modern technológia által képviselt gondolkodást a hatékonyság és eredményesség szolgálatába állítani? Mi lesz a menedzser valódi feladata a jövőben? Hol marad az Ember mindebből?

A fentiekre választ kap Malchiner Maximilian Péter, a nemzetközileg is elismert  executive coach YouAreMore!™ címmel 2014 novemberében megjelenő könyvéből, illetve az Internet Hungary-n várható alábbi előadásából, amely október 14-én kedden az Narancs teremben lesz 12 óra 22 perctől. (Teljes HR szekció itt)

Előadásának címe:

Nem fog úgy menni, mint eddig! A cégkultúra körüli félreértések.

Az erősödő verseny a korábbinál sokkal gyorsabban alkalmazkodó cégkultúrát

kíván. A hálózati világ és az értékszemlélet alakulásának összefüggései.

Előadó: Malchiner Maximilian Péter (Innermetrix)

 

– Szemmel láthatóan örül neki, hogy az Internet Hungary konferencián végre már HR-es szekció is lesz. Hogyan is kapcsolódik az internet és a HR?

– 2000-ben, az első Internet Hungary konferencián, az Online marketingről adtam elő. Meg van még a prezentáció, abban arról is beszéltem, hogy az internetes technológia először a gazdaságot, majd a társadalmat, és ezek eredményeként a cégeket fogja teljesen átalakítani. Ennek a kezdetét éljük most. Ha a cégek nem csak használnák az internetet, hanem jobban értenék a hálózati, úgyis mint agyi hálózati működést, akkor jobban működnének a dolgok.

– Melyek a váltzások fő irányai ön szerint?

Szinte semmit nem értenek abból, ami valóban fontos lenne a tudásalapú társadalomban. De hál’Istennek rákényszerülnek, tehát egyre többet tanulnak a változásról, értékekről, a megváltozóban lévő hierarchiákról. Az Y és X generációk elsöprik a jelenlegi mentalitást.

– A fiatalok által képviselt startup mentalitás kellene?

– Magyarország ma a versenyképesség lehetőségeit vizsgálja minden oldalról. A startupokat egyesek a kiugrás lehetőségének tartják. Én magam 3 startup cég alapítója és vezetője voltam. Ebből kettő nagyon sikeres lett. Amelyikkel buktunk, az az volt, amelyiket felvásárolt egy multi. A két kultúra összeegyeztethetetlen. Ezért én is azt gondolom, hogy a kiugrás egyik lehetősége a startup lehet, de csak azzal a feltétellel, hogy a tulajdonosok hosszú távon megmaradnak, és ebben a formában sikerül nekik a nemzetközi sikersztorit létrehozni. Ennek a sikernek az oka az alapító értékek állandóságában van. Lásd Google, vagy még kicsiben, de a magyar Prezi is hasonló lehet.

– A régi multik is folyton-folyvást értékekről kommunikálnak...

– Ez igaz! Csak sajnos felülről-lefelé. A történelemben a kontroll uralmának megszilárdítására találták ki a hierarchiát. A tudásalapú társadalom fő ereje a hálózatok erejében van, ott pedig nem létezik hierarchia. Ez azt is jelenti, hogy a lineáris, főleg a vertikálisan lineáris kommunikáció ideje elmúlt! Felülről-lefelé küldözgetni az üzeneteket, a hálózati világ megerőszakolása. Minden olyan törekvés, amikor központosított értékek alapján akarunk kultúrát létrehozni, reménytelen.

Ez csak diszkurzív folyamatokon keresztül működik, és a hálózat erejét, mint szummaintelligenciát felhasználva. Ennek a folyamatnak az eredménye lesz, az a  mindenki számára elfogadható megállapodás, mely már maga a közös értékrendünk. Az autoriter vezetői stílus természetesen ellentmond ennek, és elutasítja ezt. Ez vezet egyébként, többek között, a demotiváltsághoz, illetve a nem világos értékrend kialakulásához is a szervezeteken belül.

– Ennek ellenére igen eredményesen működik a nagyvállalatok többsége. A látszat szerint, mégis sikerült egy sikeres együttműködést kialakítaniuk, nem?

A folyamatok szintjén igen, de az elkötelezettség és a közös vízió terén egyáltalán nem. A különböző divíziók közötti ellentétek, a zárt ajtók, a hidden agendák a menedzserek között, az elkötelezetlen munkavégzés, sajnos ennek az ellenkezőjét bizonyítja. Ha egy közösségben nincsenek közös értékek, akkor ott ténykonszenzus esetén sem lesz egyetértés. Nagyon sok menedzsment csapat szenved attól, hogy bár mindannyian ugyanazt a problémát látják, de mivel nincsen közös értékbázisuk, ezért mindannyian máshogyan értékelik a tényeket. Azaz inkompatibilitás jelenik meg az értékelési szintek között. Ez szinte orvosolhatatlan probléma! Ahol nincsen közös értékrend, ott nem lesz bizalom. Ahol nincsen bizalom, ott nem lesz együttműködés! A multik nehézségi ereje leküzdi még ezt, a számszerű eredményesség stimmel.

– Mit gondol, meddig tart még ki ez az erő?

Szerintem, ahol nem változtatnak, ott már nem sokáig. Az eredményesség megítélése arra a számmisztikára épül, amit az úgynevezett modern menedzsment, megint csak a standardizált kontroll miatt, ráerőszakolt a szervezetekre. KPI. Fluktuáció mutató. Munkavállalói engagement felmérések, hadd ne soroljam... És itt pukkadt ki sajnos a HR szerepe is. Ők ezeket a rendszereket működtetik, pedig mindezekre lehet, hogy semmi szükség nem lenne, és nem lesz is pár év múlva. Az emberek tehetségével, és a tehetség megfelelő alkalmazásával kellene többet törődni. Individuálisan kiválasztani, menedzselni és fejleszteni. Ehhez azonban az egész menedzsment szemléletnek kell megváltozni.

– Mégis, hogyan?

– Az 'Old school' menedzsment szól az irányításról, a rendszerek működtetéséről és a kontrollról. Management by objectives. Ebben megjelent pár éve a munkatársak coachingja is. Az általam 'New school' vezetésnek hívott működés azonban, még két másik feladattal kiegészül. Ez a szervezet, mint intelligens hálózat működtetése, és a dolgok értelmének meghatározására irányuló vezetés, melyeknek nem matematikai értékek, hanem belső értékminták alkotják a gerincét. Az új generációk a MIÉRT-ekre akarnak választ kapni.

– Hogyan lehet az értékek és a hálózati világ között párhuzamot vonni?

Gondoljon bele, hogy mi volt a hálózatiasodás 3 motívuma? Az internet megjelenésének első fázisában a csatlakozási motiváció jellemezte az embereket. A 'nekem is ott kell lennem' vágya. A második hullám a részvételen alapult, azaz a saját kreativitás behozatalán, a 'nyomot akarok hagyni' alapján. A harmadik motiváció szintén részvételen alapul, de már arról szól, hogy hogyan tudunk egy hatalmas és erőteljes közösséggé, akár mozgalommá összenőni. Itt már nincsen hierachia. Egyéni értékek ütköznek vagy találkoznak. Az egyéni felelősség és az önirányítás a lényeg, ahelyett, hogy mások vezetnének. A személyes hatás, és a közös eredmény. Eric Schmidt-nek (a Google CEO-ja – a szerk.) most jelent meg egy könyve „How Google works“ címmel. Tulajdonképpen azt üzeni, hogy az egész világnak úgy és csak úgy szabadna működnie ma, mint azt a Google teszi. Ebben leír egy esetet, amikor Larry Page egy este google-ozott, és nagyon nem tetszett neki egy keresési megoldás. Kinyomtatta az oldalt, kitűzte a fejlesztők falára, majd hazament. Másnap mindenki látta a papírt a falon, majd akiknek dolga volt vele, rögtön csoportmunkára állt össze. Két napon keresztül ezerrel fejlesztettek, majd egy rafináltabb megoldást prezentáltak 10 percben. Ez volt a lényegük, és így működnek ma is. Hol van ebben KPI meg HR? Még csak menedzsment sincsen. Emberek vannak, akik közös értékek mentén gondolkoznak.

– Novemberben jelenik meg egy könyve, melybe egy kicsit már beleolvashattam. Abban azt írja, hogy a HR-nek egyre több munkája lesz a kevesebb feladattal. Hogyan kell érteni ezt?

Európában ma több cégről tudok, ahol éppen mega HR szervezeteket építenek le. Outsourcolják egy részüket, a többieket elküldik. Tulajdonképpen saját maguknak mondanak fel. Nagyon megviseli a résztvevőket a folyamat. Mivel kevesebben lesznek, ezért több lesz a munkája a maradóknak, bár a feladatok száma jelentősen csökken. Egyre inkább a menedzserek felelősségi körébe tartozó feladat lesz a kiválasztás, vagy a munkatársak fejlesztése. Ezzel nagyon egyet tudok érteni. Így válnak vezetővé a menedzserből. Persze, ettől sokan félnek közülük, mivel eddig teljesítménymutatók alapján mértek és elbíráltak. Ebből állt a people management feladatuk. Most majd többet kell az emberekkel beszélgetni, és velük együtt értékelni dolgokat. Ez nagyon más. Ezt látom a fő feladatomnak. Rávezetni a ma menedzserét arra, hogy ne féljen vezetni. Merje elengedni a kontrollt, bízzon a mások felelősségteljes viselkedésében és értékében. Bizonyítva látom, hogy ez megtanulható!

– Ezek szerint, felmerül a kérdés, van szükség a HR-re a jövőben?

Véleményem szerint a HR-re szükség van, de nem ebben a formában, nem ezekkel az elmaradott eszközökkel, és nem minden eddig vélt feladatban. Talán nem véletlen, hogy egy friss Watson felmérés szerint az EMEA országokban a cégeknek 49%-a tervezi a HR teljes átalakítását. Lesz olyan cég, aki leépít, lesz aki erősít ezen a területen. Ez így egészséges, nincsenek patent megoldások. Sok olyan HR-est ismerek, aki people officer-ként, és nem 'human resource' menedzserként működik. Érdekli az ember, és beletanul a megértésükbe. Inkább az olyan cég kevés, ahol ez tényleg elvárás is lenne. Kiszolgáló és adminisztratív munkával terhelik őket. Igazgatói pozícióban vannak, de nincsen stratégiai jelentőségük. A HR, mint business partner újkeletű, 10% körül van a cégeknek az aránya, akik ezt már valóban működtetik is, de a keretrendszer nagyon homályos. Ezért kár! De ez van, amíg az emberek még mindig a 'Cost', és nem az 'Investment' rubrikában jelennek meg az év végi mérlegben, és a tulajdonosok fejében.