Hierarchikus cégszerkezet helyett a hálózatos, érdekeltségrendszerű cégek hatékonysága

Hierarchikus cégszerkezet helyett a hálózatos, érdekeltségrendszerű cégek hatékonysága
Hogyan működik egy olyan cég, ahol minden munkatárs tulajdonos is, és még a döntéseket sem csak a vezetők hozzák, hanem a kollégák közösen? Langmár Péter, a Brickflow startup alapítója korábbi kollégáival egy új szoftverfejlesztő céget indított, és saját tapasztalatai alapján tudja ezt bemutatni.

Előrebocsáthatjuk, hogy nem a kávégépen veszekedik egy ilyen cégnél mindenki a tárgyaló körül, hanem inkább önszerveződő módon gyorsabban és hatékonyabban tudnak dönteni és a változásokra reagálni. Langmár Péter két előadást is tartott az Internet Hungary konferencián.

1. Második esély? A bukott befektetés tanulságai címmel a Brickflow három éves tapasztalatait osztja meg tapasztalatit

2. A Hierarchikus cégszerkezet helyett a hálózatos, érdekeltségrendszerű cégek hatékonysága címmel tart gyakorlati bemutatót

- Reklámügynökségeknél rég bevett szokás, hogy globális csoportok is inkább sok kisebb céget hoznak létre, ezzel is rugalmasabbá téve a szervezetet. Mennyire új trend, hogy hálózatos, érdekeltség rendszerű cégek jönnek létre más területeken?

- Már több évtizedes múltra tekintenek vissza a hálózat alapú cégek, így ez önmagában nem lenne újdonság. Most mégis azt láthatjuk, hogy egyre népszerűbb a téma, egyre több kutató és cégvezető fedezte fel, hogy a hálózatos cégtulajdonosi struktúrák és vezetési módszerek hatékonyak lehetnek, a szakirodalomban teal-eknek hívják ezeket. Ebben különösen úttörő szerepet játszott a Reinventing Organizations (Szervezetek újrafelfedezése) című könyv. Egyre több olyan cég jött létre ugyanis, ahol sokkal rugalmasabbak a döntési folyamatok, ahol a munkatársak nagyobb döntési szabadságot kaptak, nem a felső vezetés hozza meg a döntéseket, hiszen ilyen a klasszikus értelemben nincs is . Ezek jóval skálázhatóbb szervezetek, nincsen szükség a klasszikus menedzsment pozíciók jó részére. Ezekben a hálózatos szervezetekben nem egy munkaköri leírás szerint dolgoznak az emberek, hanem inkább problémákat oldanak meg együttműködve, és a munkatársak más-más csoportokban különböző szerepeket is betölthetnek. Egy fejlődő cégnél az alapítók nagyjából 120 főig még jó át tudják látni a szervezetet, de ez után már nem megy. Ilyenkor szokott eljönni az a pont, amikor a hierarchiák kiépülnek, ennek alternatíváját jelenti az általunk is használt felépítés, az önszerveződő cégeknél nincs szükség középvezetőkre.

- Magyarországon gyakori probléma, hogy nem igazán önállóak a munkában az emberek, fontosak a tradicionális hierarchikus viszonyok. Mennyire tud nálunk egy a nyugati társadalmakban sikeres módszer meghonosodni ilyen hagyományok mellett?

- Ez egy hosszú edukációs folyamat: a mi cégünknél is mindenki tulajdonos, de ezt tudatosítani is kell. Alapító társammal tisztában voltunk a nehézségekkel, de ezt tudatosan vállaltuk. Nem gondolom, hogy a Magyarországon jellemző paternalista gondolkodásmódot nem lehetne megváltoztatni. A mi példánk is azt mutatja, hogy igen is lehet találni sok olyan embert, akik másképp állnak ehhez a kérdéshez. Mi a holokratikus szervezeti modellt választottuk (ezt leginkább az agy működéséhez szokták hasonlítani, a munkatársak az idegsejtekhez hasonlóan sok-sok kapcsolattal kötődnek egymáshoz, és nem hierarchikusan), és ehhez számos működési leírás elérhető, amit a speciális tulajdonságainkhoz kellett adaptálni.

- Milyen cégeknél lehet ez sikeres? Az innovatív startup cégek nyitottak lehetnek az ilyen újdonságra, de mi a helyzet más területekkel?

- Mi sem vagyunk startup cég, szoftverfejlesztő startupoknak nyújtunk szolgáltatásokat. De a holisztikus modellt használják erőművek, kórházak és bronzöntödék is sikeresen. A technológiai szektor azonban jóval népszerűbb manapság, sokat szerepel a közbeszédben, ezért is lehet jó példa. Másrészt egy induló vállalkozásnál jóval egyszerűbb ezt a módszert meghonosítani. A közös tulajdonlásnak Nyugat-Európában jóval nagyobb kultúrája van, a szövetkezeti működésnek nagy kultúrája van, nem kapcsolódik az a negatív felhang ehhez, mint ami Közép-Európában a szocializmus miatt kialakult. Olyan nagy, több ezer fős vállalkozások is jól működtethetők így, mint például a francia  Chèque Déjeuner utalványokkal foglalkozó Groupe Up.

- Sikeresebbek és életképesebbek a közösségi tulajdonban lévő cégek?

- Statisztikai adatokkal ebben a kérdésben még nem készültem, de inkább a személyes tapasztalatomat szeretném megosztani. Az előző startup vállalkozásunk, amit idén év elején be kellett zárnunk egy klasszikusabb szervezet volt, a döntések az alapítók kezében voltak. Az új cégünk, a Lab.Coop úgy jött létre, hogy korábbi alapítótársammal, Kökény Tamással elhatároztuk, hogy megpróbáljuk a csapatunkat egyben tartani. Így szinte  minden korábbi kollégánkkal együtt dolgozhatunk. Nagyon érdekes volt megtapasztalni, hogy ugyanazok az emberek mennyivel motiváltabban dolgoznak, mennyivel jobban tudják magukévá tenni a cég céljait. Ezek alapján azt látom, hogy igen is sokat számít a tulajdonosi és a szervezeti forma.

- Magyarországon még mindig kicsit tabunak számít a kudarc. Mennyire nehéz meghozni a döntést, hogy már nem érdemes valamit tovább csinálni, mennyire lehet felkészülni erre?

- A Bricklflowt három évig csináltuk, és nagyon sokat tanultunk vele. A cég alapvetően nem azért bukott meg, mert nem tudtunk volna felhasználókat találni, nem lehetett volna életképes üzleti tervet mögé tenni. Egyfelől több dologgal is elkéstünk, lassan értünk el oda az iterációs folyamattal, hogy megtaláljuk a product-market fitet (amikor már jelentős piaci igényt tud egy szolgáltatás kielégíteni). Emiatt a tőkebevonással is megcsúsztunk, illetve nem jó helyen és nem jó partnerekkel próbáltuk a második körös tőkebevonást megoldani. De a befektetői piac is megváltozott három év alatt: a közösségi média már túl van a hegycsúcson, ma már inkább az IoT, biotech, stb. startupokat keresik a befektetők. Mivel elfogyott a pénzünk, muszáj volt váltani, hiába volt nehéz elengedni. Bármennyire furcsán hangzik, életem egyik legjobb befektetése volt ez a három év, mert rengeteget tudtam tanulni belőle. De az is nagy erőt adott, hogy a csapatunk együtt tudott maradni. Emberileg is nagyon jól esett, hogy szinte mindenki velünk tartott az új cégbe. De a befektetők is jól álltak a kérdéshez: bár nem esett jól nekik, hogy buktak az üzleten, de megértették, hogy adott körülmények között eddig lehetett eljutni, tudták hogy rizikós üzletbe fektetettek. Ennek ellenére felajánlották, hogy keressük őket, ha legközelebb tőkére lenne szükségünk. Mi pedig azt tekintettük missziónak, hogy ezzel a nyilvánosság elé menjünk, hogy legyen egy olyan történet, amit meg lehet osztani.

- A közösségi tulajdon mennyire lehet elrettentő egy kockázati tőkésnek? Egy befektető mennyire tudja ezt elfogadni?

-  Az új cégünket, a Lab.Coop-ot cash-flow-ból finanszírozzuk, itt még nem merült fel külső forrásbevonás. Magyarországon is van néhány befektető, amelyik biztosan különösen értékeli ezt a modellt. Hiszen a legtöbbször azt hangoztatják a kockázati tőkések, hogy csapata fektetnek, egy közösségi tulajdonú, holokratikusan működő cégnél ez hatványozottan érezhető.

-  Néhány tucat kolléga esetén még könnyű elképzelni, hogy a hálózatos felépítés jól működik. De sok munkatársnál hogyan lehet jobban, bürokrácia nélkül szervezni a cég életét? El lehet tekinteni a belső szabályzatoktól, vezetői pozícióktól?

- A tulajdonosi jogok itt sem térnek el egy hagyományos részvénytársaságtól: van egy megválasztott vezető, de az operatív vezetésért nem egy ember felel, hanem ezek a feladatok és felelősségek el vannak osztva a szerzeten belül. Mi is hozunk létre belső policy-ket, amiket mi is leírunk. A lényegi különbség, hogy ezt nem a menedzsment találja ki és adja oda, hanem kisebb csoportok, önszabályozó módon hozzák létre. A holokratikus módszer lényege hasonló, mint több, a szoftverfejlesztésben használt eljárás: gyakori és kisebb mértékű iterációkkal kell folyamatosan fejlődni. Ettől lesz igazán rugalmas és önszerveződő lenni a vállalat, ahol ráadásul mindenki elégedett lehet.

 

 

Névjegy

Langmár Péter

BA diplomáját a Kaposvári Egyetemen szerezte fotózás és média dizájn szakon. Ezzel párhuzamosan multimédia szoftverfejlesztést is tanult, illetve tanult a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem közgazdasági képzésén is. Mester diplomáját 2011-ben a The American University of Paris-n szerezte.

A Kontra Műhely társalapítója 2009-ben, itt a fejlesztésért volt felelős. A művészeti és szociális kapcsolatokkal foglalkozó kezdeményezés után a Harvardhoz köthető ArtScience Labs innovációs műhelynél szerzett tapasztalatot.  2012-ben a Bricklfow-val startup építésébe kezdett. A startup bekerült az észt Startup Wise Guys akcelerátor programjába, és a Startup Chile keretében a dél-amerikai országban is dolgoztak. 2015. májusában indította el új vállalkozását társaival, a Lab.Coop szoftver és applikáció fejlesztéssel foglalkozik.

Az innovációról TEDxYouth előadást is tartott. Bekerült a Forbes magazin 30 under 30 listájára 2015 februárjában. Azóta is tart a vállalkozói lendület: 2015 júniusában az oktatás-menedzsmenttel foglalkozó Green Fox Academy-t indította el társaival.

Hobbija a bringa, az evezés, és a képzőművészet


Bucsky Péter

­­Bucsky Péter – A Figyelő gazdasági hetilap újságírójaként dolgozott 2007 és 2017 között, gazdasági, kutatás-fejlesztési, innovációs és startup témákkal foglalkozik. Vállalt ...



Címkék: HR, Human Hungary