Eljött a sekély tudás időszaka

Eljött a sekély tudás időszaka
A mai vezetők nem merik felvállalni, hogy ők döntenek, a HR-esek pedig egészen egyszerűen elavult módszerekkel dolgoznak – mondja Baracskai Zoltán, szabadúszó egyetemi tanár, a DoctuS üzleti döntéstámogató rendszer megalkotója.

- Mennyiben változott a HR-esek munkája a az internet terjedésének hatására?

- Nagyon meg kellett volna változnia, de egyelőre ebből semmit sem érzékelek. A környezet átalakult, eljött a „sekély tudás” korszaka. Mit értek ez alatt? Annyi hatás, oly sok felöl ér minket, hogy mindenből csak egy kicsit tudunk elsajátítani. Mindenhez értünk egy kicsit, de semmihez se igazán. A sekély tudás korszakában nagyon nehezen tud megfogni minket bármi. Egyre nehezebben kötnek le minket, pláne hosszú időre. A rengeteg inger hatására nagyon ütősnek kell lennie annak, ami tényleg felkelti az érdeklődésünket.

- Mióta érzékeljük, hogy ilyen a világ?

- Olyan öt, hat éve.

- Mióta a közösségi média átvette az uralmat a mindennapjaink felett?

- Tipikusan. Az én öregapám a gimnáziumban még ógörögöt és latint tanult. Ők még tartós tudást akartak kapni, de adni is. Az ógörög és a latin grammatikája pedig már nem változik. A mai generációk már egyáltalán nem érdeklődnek a tartós tudás iránt, hozzáteszem nem is nagyon van ilyen. Az ember agyába nagyjából 50 ezer valami fér bele. Ez a valami a ha, akkor… szabályt jelenti. Egy példával megvilágítva, ha a cipőmet akarom felvenni, akkor előbb zoknit húzok. Ilyen szabályból nagyjából 50 ezer fér az agyunkba. Ha valaki extrém példaként, csak öt ilyen szabállyal foglalkozik behatóan, akkor kijelenthetjük, hogy szakbarbár. Ráadásul egy csomó egyéb dologra nem képes. Nem képes például megtalálni egy utcát, mert nincs tájékozódó képessége. Ma már azonban kevés a szakbarbár, a fiatalok többsége egyre több és több dolog iránt érdeklődik. A világ megtanulta, hogy nem kell mindent tudni, majd megkeresem a neten a hiányzó tudást. S ezt megtehetem akár a sarki fűszeresnél is az okostelefonomon keresztül. Minderre a közösségi média még jobban rátett egy lapáttal. Ott aztán mindenből van egy kicsi, a szép selfiktől a komoly könyvek ajánlásáig.

- Milyen következményekkel jár ez a sekélyes tudás a HR-esekre nézve?

- Valójában a világ rendkívül megváltozott és minden, ami az iskoláztatás, a továbbképzés, a tudásfrissítés, vagyis az emberek „karbantartása, mintha ott ragad volna öregapám korában. A képzések idejétmúltak, de van olyan hely is, ahol nem engedik a netet, letiltják a facebook-ot, folyamatosan ellenőrzik a távmunkában dolgozókat. Szóval nem tudják kezelni ezt a megváltozott helyzetet. Hozzáteszem, hogy régen is tisztelték azt, aki ezermester. Tehát a sekélyes tudásnak régen is tisztelete volt, miközben kissé pejoratívan, szakbarbárnak hívtuk azt, aki csak egy dologban volt jó.

- Az iskolák, amelyek a jövő dolgozóit képzik, fel vannak készülve a sekélyes tudás iránti igényre?

- Változó, de muszáj az igényekhez igazodni. Ma, ha egy felsőfokú intézmény túl szűk specializációt ad, az senkit sem érdekel. Vége az egy falu, egy feleség, egy munkahely, egy szakma időszakának. A lojalitást felváltotta a csapodár hűségnek keresztelt időszak. Aki tanulni akar, azt várja el, hogy ne szűkítsük le, vagyis ne mélyítsük a tanulnivalót, hiszen mire végez már nem is az érdekli, vagy elavult lesz a tudása. Kiművelt emberfőket kell „gyártanunk”. Ki kell tágítani a lehetőségeket, meg kell tanítani a fiatalokat kíváncsinak lenni és tanulni, megtanítani őket arra, hogy éljenek a lehetőségekkel. Hozzáteszem ezt is várják el.

- Önök például saját iskolájukban így oktatják ezt?

- Próbáljuk. Ezzel kapcsolatban van egy másik sztorim is. Mérő László professzorral tavaly kezdtünk az ELTÉ-n egy képzést. Feltettük a facebookra, mintegy 20 ezren megnézték és mintegy 2000-en like-olták is, ami elég jó arány, hiszen általában a látogatók négy százalékából lesz like-oló. Viszont, a megosztás, a share mintegy 38-40 volt. Vagyis valójában azt már nehéz elérni, hogy a barátaim, haverjaim előtt is vállaljam, én ezt ajánlom, jónak tartom, te is csináld. Pedig minden üzletelésnek ez a lényege: hányan ajánlják másnak. Esetleg bekerül-e egy olyan körbe az üzenetem, amit nem ismertem, s azok esetleg ráharapnak-e a termékére, szolgáltatására. Ez pedig a share gombbal érhető el. Rendkívül fontos a megosztás, az ajánlás, s egyre fontosabb lesz.

- Hogy jön ide a szerencse, ami a legújabb vesszőparipája?

- A szerencse nagyon fontos. Annyit jelent, ide jutottam úgy, hogy nem tettem érte semmit. Volt egy összejövetel, ahol a Nobel díjasokat arra kérték, mondják meg, melyik a kedvenc képletük. Mindenki felírta, ilyen olyan képletek, bonyolultabbnál bonyolultabb elméletek kerültek a táblára. Daniel Kahneman azt írta fel: tehetség plusz szerencse egyenlő siker. Tehetség plusz nagy szerencse egyenlő óriási siker. Vagyis, ugyanaz a tehetséges ember, ha szerencsés, sokkal többet érhet el. Ez egy kiemelkedően fontos faktor az ember életében.

- Ön, hogy látja, változtak a diákok mióta tanít?

- 37 éve tanítok. A nappalis diákjaim két dologban változtak meg alapvetően. Egyrészt, hogy 18 évesen még fogalmuk sincs, mivel akarnak foglalkozni, régen nagyon akartak egy-egy szakmát. A diákjaim jó részét az anyukájuk küldte oda tanulni, ahová mennek. Ezért, ha bármit el akarunk érni, mindig az anyukákra összpontosítunk, nekik kreáljuk az üzeneteinket. Két éve még azt mondtam egy konferencián, hogy a 18 évesek csak annyira döntésképesek, hogy akarnak egy jogsit, mert el akarják kérni apukájuk kocsiját. Ma már ez sem igaz. Nem kell nekik a autó, mert sokkal több élmény éri őket gyalog, biciklin a városban, mint egy autóban ülve. Már ez sem érdekli őket. Tehát összefoglalva: még nem érzik magukat arra eléggé érettnek, hogy egy életre szóló szakmát válasszanak. A másik, amiben változtak, hogy a tudásuk a tesztekre épül. Vagyis nem szeretnek beszélgetni.

- Mit jelent ez?

- Amerikában kezdett a 70-es években bejönni, és onnan szivárgott át Európába is, hogy nem szóban minősítik, kérik számon a diákokat, hanem tesztekkel. Választani kell A,B,C és D között.

- Miért alakult ez ki?

- Egyszerűbb a tanárnak. Annyi vád érte az oktatókat, hogy már nagyon kevesen merik felvállalni a szubjektív értékítéletet. Bemagyarázták egymásnak, hogy a teszt objektív, nem kell magyarázkodni.

- Milyen hatással van ez a fiatalokra?

- Megváltoztatta a gondolkodásukat. Csak a részleteket látják, arról van tudásuk, az összképről fogalmuk sincs. És nagyon félnek beszélni.  Eltűnt a kétes tudás vitatása. A diák és a tanár is tutira mennek: Hétfőn megmondják a lottó nyerőszámait.

- Mindez, amit felvázolt, hogyan változtatja meg a HR-esek munkáját. Vagyis, hogyan kell kezelni ezt a generációt munkavállalóként?

- Meg kell szüntetni a tréningeket. Én vezettem be ennek az oktatását 1993-ban, és remélem, hogy ki is kísérem. A tréning lényege, hogy begyakoroltat valamit azért, hogy sötétben is meg tudd csinálni. Ezt a begyakorolt sort kérik számon tőle a munkahelyén is. Mindez azért történik, hogy bárki pótolható legyen a rendszerben, miközben a céget a pótolhatatlan dolgozók viszik előre, ugyanúgy, ahogy a nagy sportcsapatokat is. Ne féljetek a pótolhatatlanoktól! – mondanám, ha tehetném, minden HR-esnek. Ezt a generációt már nem lehet tréningekkel egyformára szabni. Ha kicsit megengedőbb vagyok, akkor azt mondom, nem kell teljesen kivezetni a tréningeket, hanem a friss tudások egy nagyon széles palettáját felkínálni a dolgozóknak, akik választhatnak majd belőle. Folyamatosan frissíteni szükséges a dolgozók ismereteit. Hozzáteszem nagyon nehéz már lekötni ezt a generációt. Kifejezetten megerőltető például folyamatosan telerakni a termet továbbtanulókkal.

- Ön cégvezetőket is oktat, coachol. Miben változtak meg a mai magyar vezetők a régiekhez képest?

- Két különbséget látok. Először is, régen a vezető a németül tudó, műszaki intelligenciával bíró személy volt. Manapság angolul beszélő pénzügyes. Vagyis a pénz fontosabb lett a terméknél, amit gyárt. Másrészt pedig a mai vezetőknek nincs sofőrjük.

- Hú, ezt nem is igazán értem.

- Ez szimbólum. Régen egy vezető fel merte vállalni, hogy igen, ő a cég főnöke, neki sofőr kell, mert akkor érkezik bármilyen helyre kipihenten, frissen. Manapság ezt a vezetők nem merik felvállalni, nem mernek kiállni, hogy én vagyok a vezető, nekem ez jár. Előjogaim vannak. Ehelyett egyfajta egyenlősdi van. És sok tekintetben átestünk a ló túlsó oldalára.

- Ön szerint mi a mai vezetők jó és rossz tulajdonsága?

- Többféle vezető van. Egyrészt, aki leányvállalatot vezet. Ők túl szófogadóak, akkor is azt teszik, amit mondanak nekik, amikor talán nem is mondják. Meg ez az angol nyelv… Az angol tudásban a folyékony és az anyanyelvi szintű között olyan távolság van, mint Makó és Jeruzsálem között. Gondoljon bele, egy meetingen mindenféle náció angolul beszél. Jó, ha 300 szót használnak, még ha többet is ismernek. Hova fajul ez? Viszont jó a leányvállalatokat igazgatóknak az, hogy mindent ráfoghatnak az anyacégre. Minden döntés kapcsán mutogathatnak felülre: ott hozták, én csak végrehajtom. Eltűnik a felelősség. A második kategóriába a magyar közepes vállalatokat sorolom. Itt az előző mintából tanulva állandóan arról álmodnak, hogy anyát találnak, talán nekik is lesz szerencséjük, és „jó áron” eladják magukat. Ehhez viszont nem igazán értenek, ezért többnyire lemaradnak róla. Előnyük, hogy minden döntés a kezükben van. A magyar mikrovállalkozókat sorolnám a harmadik kategóriába. Őket testközelből ismerem, mert nemrégiben egy projekt keretében egy évig kísértem magyar kisvállalkozásokat. Úgy vettem észre, nem tudják átadni a vezetést a családtagjaiknak. Egyszerűen ragaszkodnak a döntésekhez, ahhoz, hogy maguk vigyék a céget, mindenbe beleszólnak akkor is, ha már papíron esetleg átadták a gyerekeknek az üzletet. Össze akartam hozni ezeket a cégeket osztrák kisvállalkozásokkal. Ott azért mégis öt generáció adta már át a gyeplőt. De úgy vettem észre, ott sem megy máshogy a dolog. Nehéz megválni attól, amit létrehozott az ember. Ezek a vezetők erőskezűek, minden folyamatot felügyelnek, és az a néhány ember, aki nekik dolgozik, azt csinálja minden nap, amit ők mondanak.

- Így a beszélgetés végén megtudhatjuk, az ön életében mekkora szerepe volt a szerencsének?

- Minden, amit megcsináltam az szerencse volt, és minden, amit nem csináltam meg azt ráfoghatom a szerencsétlenségre.

Kamasz Melinda


Kamasz Melinda

Kamasz Melinda, Magyar Hírlap gazdasági rovatában kezdte a pályáját. Dolgozott a Piac és Profit gazdasági magazin vezető szerkesztőjeként. Majd a Világgazdaság rovatvezetője, később főszerkesztő-helyettese volt. A …