Bárki bármilyen helyzetben képes krízist okozni

Bárki bármilyen helyzetben képes krízist okozni
Az átláthatóság és az őszinteség kulcskérdés a kríziskommunikációban, e két tényező elmaradása önmagában újabb krízisek melegágya lehet – állítja Bőhm Kornél a digitalhungary.hu-nak. Az MPRSZ Kríziskommunikációs tagozatának alapítója-vezetője szerint olyannyira kinyílt a világ, hogy az üzleti világban senki sem engedheti meg magának, hogy legalább ne gondolkodjon el arról, mit tenne egy krízis esetén. Rossz hír a vállalatoknak: a krízisből nincsen teljes gyógyulás. A szakember könyvet is írt arról, hogy milyen a hatékony kommunikáció.

- Nagyot változott a világ: elég, ha csak annyit mondok, hogy digitalizáció, közösségi média, s az emberek esetében soha nem látott közléskényszer, aminek szinte semmilyen akadálya nincsen. A kritika bármikor érhet személyeket, márkákat, vállalatokat. Mindez hogyan alakította át a kríziskommunikáció munkamódszerét?
- A kríziskommunikáció lényege, fundamentumai, alapjai nem változtak meg a kétségtelenül jelen lévő technológiai változás ellenére sem. Amit a kríziskommunikáció célul tűz ki – tehát hogy megóvja a reputációt vagy visszaépítse azt, hogy csökkentse a károkat és a kockázatokat –, nem változott az elmúlt százötven évben. Ami viszont megváltozott: a sebesség. S ettől pedig valóban mások lettek az eszközeink, módosultak az eljárások. Tehát a kríziskommunikációnak célokban és megközelítésmódban ugyanarról kell szólnia, mint korábban, ám sebességben, hozzáállásban egy kicsit gyorsabbnak kell lenni, ahogy az átgondoltság és az óvatosság is nagyon fontos tényező. Persze az is igaz – ahogy céloztál is rá – hogy fennáll a kiszolgáltatottság is, hiszen bárki bármilyen helyzetben képes krízist okozni. A nagyobb óvatosság és elővigyázatosság talán kötelezőbb a korábbi időknél.

- A most megjelent kríziskommunikációs könyved – legalábbis én úgy látom – nagy hangsúlyt helyez a megelőzésére. Hogyan lehet megelőzni egy krízist? Ez nem az a dolog, amit gyakran látunk, hogy jön.
- Viszont láthatjuk, hogy közeleg. De valóban, a megelőzésnek, a felkészülésnek kulcsszerepe van egy megelőzési programban. Ha egy szervezet őszintén szembenéz a napi működésével, kiszolgáltatottságával, azzal, hogy milyen kockázatokat fut és mivel, miből lehet probléma, akkor fel tudja térképezni a potenciális krízispontokat. Egy munkahelyi baleset munkavédelmi kérdés, de lehet szó sikkasztásról, lopásról, belső károkozásról, tömeges leépítésről vagy fogyasztói panaszról. Ezek olyan típusú kockázatok, amik áttekintésének ha nekiül egy stáb vagy egy hozzáértő csapat azzal, hogy „ilyesmi velünk is előfordulhat”, akkor készít rá stratégiát. Ha valaki nem olajkitermeléssel foglalkozik, akkor nagy valószínűséggel nem fog olajkatasztrófát okozni egy öbölben, de ha tejet dolgoz fel, akkor elképzelhető, hogy romlott vagy átcímkézett tej kerül ki a polcokra. Tehát, hogy egy vállalat milyen kockázatokat fut, azt nagyjából lehet látni. A szervezetek, legalábbis típus szintjén képesek felmérni, hogy milyen problémák jöhetnek. Az benne van a pakliban, hogy nem tudják megjósolni, hogy mikor jön egy olyan ügyfélpanasz, ami megrengeti a világot és körbe futja a Youtube-ot vagy a Facebook-ot, de azt tudhatják, hogy mit tennének akkor, ha egy ilyen helyzetbe kerülnek. S akkor már néhány lépést előre végig lehet gondolni.

- Érdemes minden szervezetnek átgondolni a kríziskommunikáció dimenzióját? Gondolok egy három fős családi vállalkozásra egy hatalmas multival szemben.
- Olyat nem tudok elképzelni, hogy ez egy céltalan és felesleges tevékenység lenne, tehát igen, érdemes ezzel foglalkozni. Az egy másik ügy, hogy van egy bizonyos cég- vagy szervezeti méret, ahol nem ez a leglényegesebb szempont. Nem szeretnék úgy tenni, mintha egy három fős textilüzletben vagy villamossági boltban az lenne kulcskérdés, hogy „mit csinálnánk akkor, hogy ha…”, de azt gondolom, hogy veszendőbe semmiképpen sem megy e kérdés végiggondolására fordított energia.

- Beszéltünk arról, hogy az őszinteség a megelőzés egyik fontos összetevője. A cég „önreflexióját” külső aktorok lássák el, vagy a vállalat belső munkatársai? Hiszen aki bent van, nem biztos, hogy kellően őszinte és kellő alapossággal néz szembe a lehetséges problémákkal. Kinek a dolga ez?
- Valóban, egy objektív külső szem mindig segíteni tud abban, hogy egy olyan összegzés szülessen, ami közel van a realitásokhoz, ugyanakkor azt csak egyedül a külső szereplő nem tudja megalkotni. Nem létezik olyan helyzet, hogy szeretnénk egy kríziskommunikációs forgatókönyvet, amiek elkészítését rábízzuk egy szakemberre, aki elviszi a feladatot, aztán majd visszahozza a kész művet, és akkor ez az ügy ki van pipálva. Ez mindig egy interaktív, kétirányú munkafolyamat eredménye, hiszen a szervezet különböző területeinek képviselői, szervezői így tudnak érdemben felvilágosítást adni a szóba jöhető kockázatokról. De a kockázatelemzési forgatókönyv itt nem ér véget, valójában egy átfogó tevékenységi programról van szó.

- Azt is írtad a könyvedben, hogy a jó kríziskommunikáció az láthatatlan.
- Szerencsés esetben így van.

- Ezt hogyan képzeljük el? A fogyasztó általában csak azt látja, hogy adott egy hatalmas botrány, az érintett vállalat meg védekezik.
- A potenciális krízisek nagyobb része nem kerül a közvélemény elé. Amikor hazamegy valaki és észreveszi, hogy fennhagyta a teáskannát a gázon és szerencsére nem gyulladt ki a konyha, akkor megkönnyebből, hogy megúszta a bajt – ez egy láthatatlan kríziskezelés volt. Másik példa: adott egy olyan sztrájkveszély, amiről tud a vállalatvezetés is, de tárgyalásos úton sikerül megelőzni a sztrájkot. Ebben az esetben is a láthatatlan kríziskommunikáció áll amögött, hogy sikerült megelőzni a negatív híreket és publicitást. Nyilván, egy nyílt botrány esetében – amikor van hatékony kríziskommunikáció – már nem beszélhetünk láthatatlanságról. Ám az ügy egyszer csak elül, nem születik több cikk, jön egy jó válasz, vagy egy a kommunikátor felkínál egy új narratívát; ebben az esetben, ha nem is láthatatlan, de gyors és hatékony volt a kommunikáció.

- Az internet viszont nem felejt… a kríziskommunikáció eszköztárába beletartozik a keresőoptimalizálás?
- A SEO nem tartozik szorosan a tevékenységi körbe, a tisztítás az már inkább.

- Az mit jelent?
- A negatív találatok – amennyire lehetséges – eliminálásáról van szó, erre pedig már vannak jó megoldások; ebben az esetben az utólagos keresésekbe a negatív találatok „leesnek” a találati listán. A pozitív hírek generálása viszont a legklasszikusabb módszer, amikkel növelni lehet a Google találati számait, előre rangsorolva a pozitív tartalmakat. De a Google „felejtés joga” opciója is nagyon jól működik.

- A könyved címe a „Sem megerősíteni, sem cáfolni nem akarom…”- féle bullshit-et idézi, amibe nagyon sokszor belefut az ember, emlékszem, egyik volt kollégám mindig felhúzta magát ezen. Működik ez még? Mennyire kell inkább, a reményeink szerint később megtérülő őszinteségre helyezni a hangsúlyt? Ráadásul az őszinteség olyan dolgokat is a nyilvánosságra hozhat a szervezetről, ami más körülmények között a falak között marad.
- A könyvcím – ami valóban egy közhely – egy fricska, hiszen az alcím pedig az, hogy „Lépjünk túl a közhelyeken hatékony kommunikációval!”. Viszont valóban vannak olyan helyzetek, jellemzően ilyenek a bűnügyi nyomozások, amikor a „sem megerősíteni…” kijelentés az érvényes. Ezekben az esetekben egy nyomozó hatóságtól ez releváns hozzáállás, hiszen bizonyos információk sérthetik a nyomozás érdekeit, veszélyhelyzetet idézhetnek elő. A helyes eljárás szerintem az ilyen esetekben az, ha a kommunikátor meg is indokolja, hogy mért ez a válasza, miért nem kommentál. Meg kell tudnia mondani, hogy mit miért tesz. A transzparencia és az őszinteség olyan fontos része a teljes megközelítésnek, aminek a hiánya önmagéban új kríziseket tud generálni.

- Van-e a krízisből teljes felépülés? Lehet-e utána olyan, mint amilyen előtte volt?
- Egy szervezet nem tud felkapaszkodni arra a szintre, ahol a krízis előtt állt. Egy sebhely mindenképpen megmarad. Az viszont jól tud működni, ha az érintett vállalat valamilyen „harc”, ügy élére áll, elindít egy új programot – mint Angliában a Tesco a lóhúsbotrány idején – és azt kommunikálja, hogy ugyan elkövettek korábban egy hibát, de most ők a legelkötelezettebbek abban, hogy ilyesmi többé nem forduljon elő. Ez a krízisből esélyteremtés „politikája”.

- A vállalatok képesek tanulni korábbi hibáikból, a megúszott krízisekből?
- Nem lehet általánosítani. Ugyanakkor egy krízis aranybánya abból a szempontból, hogy tele van tanulsággal, le lehet vonni sok következtetést, megvan benne az érési lehetőség. Azt remélem, hogy az érintettek valamennyit mindenképpen tanulnak az esetekből.

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!


Lippai Roland

Szabadúszó újságíró, főszerkesztő, szociológus, maratonista vagyok. Számos dolog érdekel: a digitalizáció és az ember kapcsolata éppen úgy, mint ahogyan a személyes fejlődés kérdése ...