Az emberiség pszichésen nyilvánvalóan nem érett meg ezekre a folyamatokra

Az emberiség pszichésen nyilvánvalóan nem érett meg ezekre a folyamatokra
Az érzelmeknek helye van a bizniszvilágban is – állítja lapunknak Malchiner Maximilian Péter. A nemzetközileg elismert executive coach és tréner szerint a menedzserek egy része nem tud mit kezdeni az érzelmekkel, miközben ez által éppen a vezetői megítélésük sérül. A szakember a digitalizáció kapcsán úgy vélekedett, hogy sokkal inkább szociális, mint technológiai forradalom zajlik, bár a folyamat vége még nem látszik, így jogosak a félelmek is.

Malchiner Maximilian Péter a Media Hungary konferencia első napján, május 8-án tart előadást "Üzlet és Érzelmek - Miért fél a manager az érzelmektől?" címmel.

- A népszerű kijelentés szerint az üzletben nincsen barátság. De ez tényleg így van?
- Attól függ, hogy milyen üzletről és milyen kapcsolatról beszélünk az üzleten belül, hiszen többféle üzleti kapcsolat létezik. A barátság egy nagyon mély és jelentőségteljes dolog, melyben az intimitás és az őszinte kitárulkozás is meg van. Ennek alapján én is azt gondolom, hogy ebben a mondásban van ráció. Nem hiszem, hogy egy üzletben éppen a barátságot kellene keresni, de vannak más olyan szempontok, amik a barátságot is jellemzik. Így az üzletben meg kell jelennie a korrektségnek, az együttműködésnek, de még egymás ismeretének is. Utóbbit azért említem, mert az üzleti problémák egyik alapja, hogy nem ismerik egymást megfelelő módon a partnerek. Tehát az üzletet nem feltétlenül kell összekötni a barátsággal mint fogalommal, de az üzletnek is egy bizalmi kapcsolatra kell épülnie, olyanra, amibe nem kell az intimitást és a személyes információkat bevonni, de az erős kapcsolatra törekedni kell. Üzleti kapcsolat van a cég tulajdonosai, a vevő és eladó, vagy két cég között is.

- De úgy általában is az érzelmeknek hol van a helye a bizniszben, hol vannak a kapcsolódási pontok?
- Meg vagyok győződve arról, hogy nincsen olyan élethelyzet, amiben a nem megjátszott, őszinte érzelmeknek ne lenne helye. Egy tárgyaláson, ha valakinek a szemébe mondom, hogy valami nagyon bosszant, engem sért, vagy, hogy valami rosszul esik egészen addig, hogy nagyon örülök, nagyon pozitívan értékelem azt a lépést, amit tettek, tehát bármilyen őszinte kifejeződése annak az érzelemnek, amit éppen érzek, akár egy dühnek is, meglehet a jogosultsága. Amikor üzleti környezetről beszélünk, akkor főleg a vállalati, vezető-beosztott viszonyban gondolkodva elengedhetetlen az érzelmek megélése, azok kimutatása, mert ezek nélkül a vezető egyszerűen hitelességét veszíti. Ha az érzelmeit nem tudja megfelelő módon kifejezni és megélni, nem lesz meg a lelkesítő képessége, nem lesznek meg azok a tulajdonságai, amit egy vezetőtől elvárunk. Tehát az érzelmeknek az üzletben nagyon sok helyen abszolút helye van. De különbséget kell tenni érzelem és érzelmesség között. Előbbi esetében az ember kifejezi az érzelmeivel a saját állapotát, ami egy érzelmi állapot, egy adott reakció valamire. Az érzelmesség viszont távol áll az érzelemtől.

- Mi a különbség?
- Érzelmessé akkor válik az ember, amikor a saját személyét, egóját a tárgy elé helyezi. Magyarországon ez eléggé gyakori jelenség, nagyon sok coachinghelyzet mondatja ezt velem. A magyar munkavállaló alapvetően érzelmes tud lenni, s a tárgytól eltérően beleteszi a saját múltját, érzelemvilágát az adott helyzetbe. Ezért például könnyen megsértődik. Az angolszász vagy a német céges kultúra más jellegű: egy visszajelzés, egy kritika vagy bírálat valamivel kapcsolatban egyértelműen tárgyszerűen jelenik meg, míg Magyarországon rögtön megjelennek az érzelmek. Ennek viszont nincs helye az üzletben. Ha valaki végez egy feladatot és annak során bármilyen jellegű véleménnyel találkozik, ami nyilvánvalóan nem a személyét, hanem a feladatot, a tárgyat érinti, akkor az arra a feladatra, a munkára vonatkozik s nem az illető személyére.

- Két eltérő tapasztalatot említett. A magyarok a kritikákat, az észrevételeket miért perszonalizálják, miért húzzák jobban magukra, mint mások? Mi az oka annak, hogy nem sikerül szétválasztani az „ént” és az adott feladatot, a „tárgyat”?
- Ennek nagyon sok – szociológiai, gyereknevelési, iskolapedagógiai – okai lehetnek. Az a probléma, hogy a kritikai gondolkodás és az Ön által említett szétválasztás erősen összefüggnek. Nem tanítják meg ezeket a gyerekeknek már egészen kicsi korukban. Ha az ember szeret valakit vagy valamit, akkor a kritikától nem sérül az érzelmi kapcsolat. Ezt a gyerekekkel kicsi korukban meg kell értetni. A szeretetet minden megfelelő helyzetben egyértelműen ki kell mutatni ahhoz, hogy azokban a helyzetekben, amikor szülői szempontból szigorral kell élni vagy kritikával illetni valamilyen viselkedést, akkor ezt ő ne tekintse a szeretet megvonásának vagy hiányának. Akik ezt megtapasztalják időben, nyilvánvalóan magabiztosabbak lesznek felnőtt korukban. Az érzelmi bizonytalanság hátterében – mert amikor az ember érzelmessé válik egy kritikával szemben, akkor magabizonytalanná válik és védekezni kezd – az áll, hogy az illetőnek nem sikerült saját magát annyira megismernie s megértenie, hogy a saját értékét akkor is ismerje és tudja, ha valamit éppen nem annyira fogadnak el benne. Az önbizalomról van szó; annak hiányáról vagy meglétéről.

- Az idei Media Hungary konferencián az előadása címe, hogy a „Menedzserek miért félnek az érzelmektől”? Érdekes, főleg, hogy éppen az előbb mondta azt, hogy az érzelmek fontosak az üzletben.
- A menedzserek nagy részének félelmei vannak az érzelmekkel kapcsolatban, nem nagyon tudják azokat hová tenni, kifejezni, mert nem tanították meg számukra, vagy nem tanulták meg megfelelő módon. A vezetővé válás egyik legnehezebb eleme a közelség-távolság kérdése, vagyis az a kérdés, hogy a vezető közel engedje, vagy távol tartsa a munkatársakat. Nagyon sok vezetőt vizsgáltunk diagnosztikai módszerekkel, arra jutottunk, hogy a vezetők hatvan-hetven százaléka vezetői helyzetben elveszíti a nyitottságát, bezárul, inkább távolságot vesz fel a munkatársakkal, megközelíthetetlenné válik, nem kommunikál eleget. Ráadásul ez a távolságtartás – főleg az alacsonyabb beosztású kollégák számára – arroganciának is tűnhet, attól függetlenül, hogy az adott menedzser az-e vagy sem. Azt tapasztaltjuk, hogy nem tudnak a vezetői helyzettel mit kezdeni, ezért magatartásukban a viselkedés szintjén a távolságot választják, az érzelmeket kizárják.

- Hogyan lehet beavatkozni ezekbe a folyamatokba?
- A viselkedésnek négy irányultsága van, tehát az ember lehet extrovertált, introvertált, illetve ezekhez kapcsolódóan ember- vagy feladatorientált típus. A vezetők – ha a természetes stílusokat tekintve ember-orientáltak –, akkor adaptív helyzetben átkerülnek a feladatorientált oldalra, így alakítva ki a távolságot. Ez a „megoldás” tulajdonképpen egy tudat alatti menekülésnek felel meg. Azt gondolom, hogy a menedzserek a félelmeiket és a bizonytalanságukat mutatják ki azzal, hogy eltávolodnak az érzelmeiktől. Ez egyébként a nagyon empatikus vezetőkre is jellemző lehet. Ennek semmi köze nincsen az empátiához, ami tulajdonképpen egy tehetség. A viselkedés szintjén dől el, hogy valaki mit kezd az érzelmekkel: kimutatja-e azokat, vagy sem. A problémára az lehet a megoldás, ha a vezetői szerepében az egóját egy kicsit háttérbe helyezve megerősítjük benne az Embert s megpróbáljuk megmutatni számára, hogy milyen hatalmas erővel bír az, ha valakivel szemben a valódi arcát mutatva, a valódi érzelmeket kiélve mutatkozik meg vezetőként.

- „Az információ- és adatmegosztás a legkomolyabb esély az emberi társadalom számára az életben maradáshoz és a fejlődéshez” – olvasom a weboldalán. Mire gondolt ezzel?

- A technológiai forradalom kapcsán gyakran az eszközök és IT-megoldások kérdése jön elő, miközben egy szociális áttörésről van szó. Sokkal inkább szociális, mint technológiai forradalom zajlik, ugyanis a technológia csak egy következmény. Paradox módon hangzik, de miközben állandóan az ellenkezőjétől félünk, valójában újra az ember kerül központi szerepbe. Az információs forradalom, a hatalmas adatmennyiség önmagában egy tény, de ez nem azt jelenti, hogy a gépeknek vagy az algoritmusoknak hatalma lenne felettünk – éppen ellenkezőleg. Nézzük meg vállalati szinten, mi történik valójában. Három olyan tényező koncentrációjáról van szó, amit csak az emberek tudnak képviselni és megvalósítani.

Az egyik, hogy hogyan tudjuk visszahozni az ügyfelet, a klienst a vállalatok középpontjába. Évtizedeken keresztül hallhattuk az „ügyfélközpontú gondolkodás” és más hasonló szlogeneket a vállalatoktól, de aztán kiderült, hogy a vállalatok az ügyfelek helyett magukkal foglalkoztak. Ennek a következménye az, hogy a digitális világban a vállalat legfontosabb embere maga az Ügyfél; ha ő nincsen a középpontban, akkor semmi sem működik.

Most születik újjá a valódi kooperáció, ami az elmúlt évtizedekben a struktúrák, a specializáció és a szakértői rétegek létrehozása miatt teljesen elveszítette a jelentőségét. A digitalizáció korában az adat- és információmegosztás az együttműködés egy másfajta formáját kívánja meg a vállalatoktól. Ez a történet inkább egy hierarchia- és pozíciófüggetlen működésről szól.

A harmadik tényező pedig a kreativitás, ami a hatékonyság-paradigma világban egy szürke szamárrá változott. A kreativitás a vállalatok számára lényegtelen tényezővé vált, ami abban mutatkozott meg, hogy az összes kreativitást igénylő feladatot kiszervezték ügynökségeknek, laboroknak. Startupokat használtak arra, hogy a saját kreativitásukat növeljék. Ezt viszont ma már egyetlen cég sem engedheti meg magának, mert manapság arról van szó, hogy ahol megszületik egy gondolat vagy egy ötlet, ott derül ki, hogy valaki megállja-e a helyét a jövőben, vagy sem. Azt kell itt megérteni, hogy a technológia nem szül ötletet, hanem az ötlet szül technológiát. Én azt gondolom, hogy ennek a három tényezőnek az alapján, mely a digitális transzformációt jellemzi, megint az ember kerül a fókuszba. Tehát az információ- és adatmegosztás mögött meghúzódó szociális változás óriási esélyt ad arra, hogy visszakerüljünk a normális kerékvágásba.

- Azért ezeket a folyamatokat jelentős félelem övezi, aminek van társadalmi és gazdasági vetülete is.
- Nagyon sokan félnek a digitális transzformációtól és nyilvánvaló okokból. Egyikünk sem tudja – főleg a mesterséges intelligencia kapcsán – hogy ez az egész hova vezet. Lehet, hogy éppen magunkat pusztítjuk el. De egy valami biztos: valójában semmi olyan dologról nem beszélünk, ami nem létezett volna korábban, csak egyszerűen megfeledkeztünk róla, illetve a technológia fejlődése miatt határtalanná váltak.

- Az ember pszichésen, az ő humanitásával, agyi kapacitásával tud-e adaptálódni ezekhez a gondolkodásánál jóval nagyobb léptékű és sebességű folyamatokhoz? Képes-e az ember felvenni a versenyt ezekkel a folyamatokkal?
- Kicsit úgy vagyunk most, mint a varázstanonc, aki egy csettintéssel megteremtett egy új világot, de fogalma sincsen róla, hogy hogyan lehet ezt leállítani, illetve kontrollálni. Ezért nagy a félelem. Az emberi agy a kognitív funkcióit tekintve inkább, de a limbikus területeken, és az emberi psziché szintjén nyilvánvalóan nem érett meg erre. Ez látszik a betegségstatisztikákban is, elég csak a világszinten egyre növekvő pszichés megbetegedésekre utalni. A pszichés alapú megbetegedések száma minden évben emelkedik annak ellenére, hogy – csak egy példát mondjak – itt van a „new work” és mindenki Google-típusú céggé akar válni. De a nagy többség nem ilyen vállalat. Az emberek teljesen szét vannak esve, pszichésen erre a sebességre és multitaskingra nem vagyunk készen. Közben pedig, az ember természetéből adódóan mindig meg akar felelni, akár lelkiismereti, akár önbizalmi alapon, de ott dolgozik bent a megfelelési vágy. S emiatt hiába tudja az ember, hogy ez az egész folyamat, rendszer veszélyes, mégis felveszi a kesztyűt; elég csak a szociális média kommunikációs vetületére gondolni, arra, hogy „mindenki fenn van mindenhol”. Tudja mindenki, hogy ez nem tesz számára jót, de mivel a folyamat része, nem akar kimaradni. Ennek lehetnek olyan következményei, amik egyesek számára tragikussá válhatnak, míg mások tömegesen hagyják el ezeket a platformokat. Egy neves német kutató írta le nemrégen, hogy a techvilág ikonikus figurái szerinte sokkal veszélyesebbek, mint bármilyen ma élő politikus a világban, akiről azt gondoljuk, hogy kárt tud tenni. Azért veszélyesebbek, mert megoldásaikkal „beleültek” az emberek agyába, méghozzá univerzálisan. De mint minden, ez is csak rajtunk múlik. Nem szabad hagyni, hogy befolyásoljon minket minden, ami hat ránk.

Malchiner Maximilian Péter

Malchiner Maximilian Péter nemzetközileg elismert executive coach és tréner, aki Magyarország mellett a német nyelvterületen, Angliában és Spanyolországban dolgozik folyamatosan. Tanulmányai során Budapesten és Münchenben a filmművészet, a pszichológia és a közgazdaságtan ismereteit sajátította el. MBA végzettségét 2000-ben szerezte Londonban. Nemzetközi média és telekommunikációs vállalatok élén szerzett tizenöt év felső vezetői múlttal a háta mögött, 2007-ben tudatosan pályát változtatott. ICF (International Coach Federation) minősítésű executive coach és tréner diplomáját Skóciában szerezte. USA-beli tanulmányai után a személyiségpszichológia- és diagnosztika elismert szakértője lett. Rendszeresen tart előadásokat, publikál magazinokban, illetve nemzetközi vállalatok top menedzsmentjének tart tréningeket és workshopokat. Több 100 coachot képzett tovább Európában a személyiségdiagnosztika területén. You Are More! című könyve magyar és német nyelven jelent meg.

Kövesd az oldalunkat a Facebook-on és a Twitteren is!


Lippai Roland

Hogy ki is vagyok? Újságíró, szerkesztő, blogger. A Figyelő gazdasági hetilap társadalom és sport rovatát szerkesztettem, azt megelőzően közel egy évtizedig a Magyar Nemzet Online újságírójaként, ...