A digitalizáció hatására átalakulnak a cégszerkezetek

A digitalizáció hatására átalakulnak a cégszerkezetek
Egyre inkább startupokra fognak hasonlítani a jövő nagyvállalatai. Nem robotok, hanem önálló és innovatív szakemberek jellemzik majd leginkább a jövő gyárait a multinacionális termelővállalatok vezetésében jelentős tapasztalatot szerző Czakó Tibor szerint. A gyártásban és a fejlesztésben is jelentős változások zajlanak, a nem megfelelően felkészült cégek gyorsan elbukhatnak. A termelésben is a digitális világé lesz a főszerep, a globális és virtuális csapatok irányítása újfajta vezetői képességeket igényel.

2015. szeptember 30-án 11:05-től Hogyan hat a digitalizáció/automatizáció a vállalati modellekre? Globális modellek, egyedi megvalósítás. Vezetői önállóság, munkatársi felhatalmazás címmel a siófoki Internet Hungary konferencián lehet meghallgatni Czakó Tibor előadását.

- Nagy visszhangot váltott ki, amikor a Foxconn vezetője 2011-ben bejelentette, hogy terveik szerint 1 millió robotot fognak a gyáraikban alkalmazni, igaz ez azóta is késik. Valós lehet ez a jövőkép, hogy a munkát átveszik a gépek? Szükséges lesz egyáltalán munkatársakra a termelésben?

- Sokan és sokszor elmondták, hogy a cégek legfőbb értéke az ember, és ez a jövőben sem fog megváltozni. A robotokat is emberek fogják tervezni, programozni és javítani. Az előadásomban erre a témára részletesen is ki fogok térni, de a folyamatok alapján az látszik, hogy még inkább felértékelődik majd a jövőben a jó szakemberek értéke és szerepe. Ez már csak azért is így lesz, mert egyre több adat keletkezik, és egyre nagyobb az igény ennek az eddigieknél gyorsabb elemzésére. Ma már sokkal összetettebbek a rendszerek, átlátásuk nagyon komoly felkészültséget igényel. Néhány évtizede még elég volt, ha egy gyárban felküldték az adatokat egy irodába elemzésre, és hetek vagy hónapok múlva született eredmény. Ma már erre nincs idő, a digitális eszközök valós időben ontják az információt, és ennek elemzésére csak kevesen képesek. A jó szakembereknek maguknak kell felismerni, hogy mi a leginkább releváns információ, és azt hogyan kell hatékonyan gyűjteni és elemezni, az eredményeket a folyamatokba minél gyorsabban beépíteni.

- Milyen emberekre van szükség egy ilyen szervezetben, hogyan változik a vezetők feladata?

- A legfontosabb tulajdonság az önszerveződés: azok a munkatársak értékelődnek fel leginkább, akik képesek problémákat felismerni, a megoldásukhoz szükséges embereket felkutatni és önállóan megoldással előállni. Ehhez a cégeknek fel kell hatalmazni elegendő jogkörrel a rátermett kollégákat. Nagyobb rugalmasságra is szükség lesz, folyamatosan kell követni az innovációkat – akár a vállalaton kívülről érkezőket is. A felhatalmazással élni is tudni kell, a döntéseket nem szabad egyre feljebb tolni, önállóan is meg kell tudni ezeket hozni. A vezetők és a menedzsment feladata is átalakul. Sokkal kevésbé az ő feladatuk lesz a döntések meghozása – hiszen ezt az érintett csoportok végzik el. Ehelyett a vállalati központok, a felső vezetés feladata a keretfeltételek, a játékszabályok kidolgozása és folyamatos finomhangolás lesz a szervezeten belül.

- Ezek alapján akkor a nagyvállalatok egész struktúrája átalakulhat? A hierarchikus szervezeteket felválthatják a hálózatalapúak? Nagyobb szabadságot kaphatnak a multik leányvállalatai is?

- Egyre több cég érzi a változást és ad egyre nagyobb szabadságot a leányvállatoknak, részlegeknek. Vannak azonban rossz példák is: az új trendektől félő cégek a további centralizációt választják, ám ezzel nagyon nehéz helyzetbe kerülhetnek, lassabban tudnak csak változtatni, könnyen kiszorulhatnak a piacaikról. A jó megoldás a feladatorientált, lazán kapcsolódó és önszerveződő csoportok létrehozása. Ezek egy-egy feladat elvégzésére alakulnak, és az újabb kihívásokhoz teljesen átszerveződnek. Az is újszerű, hogy ezek a csoportok ma már nem egy helyen vannak, hanem globálisak: sokszor csak telefonbeszélgetéseken, chaten vagy emailen találkoznak a tagjaik, az ilyen típusú munka is más képességeket igényel. De nem csak a cégeknél van ez így: zenészek is írnak úgy közösen számokat, hogy sohasem találkoztak.

- Nem lesz nehezebb a munka számonkérése egy ilyen környezetben?

- A hierarchia eltűnésével, a decentralizációval egyre nagyobb szerepet kap a cégkultúra. Szigorú szabályokkal és előírásokkal nem igazán lehet kreatív, összetett munkára sarkallni az embereket, olyan feltételeket kell teremteni, amik erre ösztönzik őket. A cégkultúra kialakítása egy hosszadalmas folyamat: közös sikerek, vagy akár kudarcok kellenek egy csapat összekovácsolásához. Hiába lesz egyre több virtuális hálózat, a személyes kapcsolatok szerepe tovább nő, ezzel biztosítható a közös motiváció és a közös nyelv és kultúra kialakítása. Ha egy csapat rövid határidővel dönt valamiről, akkor fontos, hogy a központ is úgy érezze utólag, hogy ez volt a helyes döntés az adott szituációban. Nehezen megfogható ez a közös gondolkodásmód, de ennek a kialakításán kell fáradozni, amihez nagyon sok emberi interakció szükséges. Ez viszont kemény centralizációval nem jöhet létre, sok ezer vagy tízezer kolléga központi vezetése nem lehet hatékony.

- Van elegendő munkavállaló, aki meg tud felelni ezeknek az új elvárásoknak? Az informatikusoknál már láthatjuk, hogy nagy a hiány, lehet-e egyre nehezebb dolguk a jövő vállalatainak a munkaerőpiacon?

- Már ma is nehézséget okoz a vállalatoknak a magas hozzáadott értű, komoly szellemi tudást igénylő pozíciókba a sokrétű tudással rendelkező emberek megtalálása. A felsőoktatás a legtöbb esetben nem is tudja ezt az igényüket kielégíteni, így a legtöbbeknek magukra kell vállalniuk ezt a költséges folyamatot. De az is látszik, hogy egyre inkább a munkavállalók kedvében akarnak járni a cégek: terjed a rugalmas munkaidő, egyre gyakoribb lehetőség az otthoni vagy távoli munkavégzés. Sőt, egyre több szabadidőt is kínálnak sokan: különösen Nyugat-Európában ma már nincs a felmérések szerint motivációs ereje a fizetésemelésnek, inkább több szabadidőre vágynak az emberek. De vannak olyan programok is, amikor saját, hobbi projektjeiken dolgozhatnak a fejlesztők például munkaidejük egy részében.

- Egyre népszerűbb, egyszerűbb és olcsóbb egy startupot elindítani, és tőkét sem lehetetlen a vállalkozáshoz bevonni. Különösen a kreatív területeken dolgozók, informatikusok, vagy mérnökök számára nem lehet sokkal vonzóbb egy saját cég beindítása a nagyvállalati munka helyett?

- Érzik ezt a problémát a cégek is, ennek is oka, hogy egyre nagyobb szabadságot kapnak a munkavállalók. Így tulajdonképpen úgy érezhetik magukat, mintha saját projektjükön dolgoznának, ráadásul a pénzügyi kockázatot sem kell vállalniuk, sokkal stabilabb környezetben dolgozhatnak. A biztos háttér még abban is segíthet, hogy a fejlesztés valóban meg is valósuljon. Azt sem szabad elfelejteni, hogy főként a fiatal fejlesztőknek nagyon kevés tudásuk van az üzleti és pénzügyi feltételekről, kihívásokról, amit szintén segíteni tud a nagyvállalati környezet.

- Sok jó példát hallani az open innovation-ről, ám mintha nálunk kevéssé lenne jellemző, hogy problémáik, kihívásaik megoldására külsős szakértőket, cégeket, vagy éppen kutatókat vonnának be a hazai cégek. Ennek mi lehet az oka?

- Ez egy lassú folyamat, először a hazai leányvállatoknak kell nagyobb önállósággal rendelkezni, és csak azután tudnak más hazai partnerekkel együtt dolgozni. Nagyban különböznek a hazai tapasztalatok, és ez leginkább attól függ, hogy milyen tevékenységet végez a cég. Ismerek egy olyan fejlesztéssel foglalkozó céget, ahol eléggé zavarta a munkavállalókat, hogy nincs elég önállóságuk, szinte egy az egyben követni kell az előírásokat. A vezető is érezte ezt, és elhatározta, hogy változtat: több száz kollégája mindegyikét egy hét szabadságra küldte, azt csináltak, amit akartak, az egyetlen feltétel az volt, hogy össze kellett írniuk ötleteiket. Mikor visszajöttek, a vezető még egy hét pihenést ajánlott fel, de ezért már prototípus szintre kellett tovább vinni az elgondolást. Az eredmény száznál is több kidolgozott ötlet volt, több tucatnyi szabadalom, és tíznél is több fejlesztés már gyártásba került.

- Mit szóltak ehhez az eredményhez a cégközpontban?

- Nagyon elégedettek voltak a vezetővel, be is akarják vezetni minden évben az eljárást.  A cégvezető azonban az öröm és elégedettség ellenére is tudta, hogy előzetesen hiába kért volna erre jóváhagyást. Sőt, hogyha erre a főnöke rájött volna a kísérlet első hetében, jó eséllyel elbocsátotta volna. Az önszerveződő csapatoknak a sikerhez, ahogy ez a példa is mutatja, jó nagy adag bátorságra is szüksége van.

 

Névjegy

Czakó Tibor

Villamosmérnökként végzett a Kandó Kálmán Műszaki Főiskolán. 1994-ben elvégezte a Vlerick Leuven-Gent menedzsment képzését, majd a BME és a London Business School közös angol nyelvű MBA képzését is.

Multinacionális vállalatvezető szakember. Az elmúlt 20 évben olyan nagyvállalatoknál, mint a United Technologies, Philips, Alcoa, Tyco oldott meg változás-, stratégiai, és általános menedzsment kihívásokat. Mielőtt megalapította saját vállalkozását, 7 éven át vezette a Flextronics magyarországi regionális technikai szolgáltató központját. Jelentős tapasztalatot szerzett szervezetfejlesztésben és átalakításban, csapatépítésben.

Az Arcturus-nál az innovatív vállalatmenedzsment és vállalatszervezési technikákat és módszereket kutatja, a Big Data technikákban rejlő új lehetőségek kiaknázásával. Nagyvállalatoknak segít felfedni a hatalmas adatállományaikban rejlő rejtett hatékonysági tartalékokat.

Hobbija a lovaglás, amit gyermekeivel közösen rendszeresen űz.